成为独角兽 [Play Bigger] pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[美] 阿尔·拉马丹，戴夫·彼得森，克里斯托弗·洛克海德，凯文·梅尼著，田新雅译

图书标签:

创新
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战略
创业
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颠覆性创新
独角兽
科技
竞争

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你会得到大惊喜!!

出版社：中信出版集团

ISBN：9787508678955

版次：1

商品编码：12162097

品牌：中信出版

包装：精装

外文名称：Play Bigger

开本：32-0开

出版时间：2017-09-01

用纸：纯质纸

具体描述

产品特色

、

编辑推荐

·创业企业如何成为独角兽？老牌企业如何用品类设计开创新的品类？职场新人如何运用品类设计建立成为自己的品类王？答案尽在《成为独角兽》一书中。

·iPhone定义了智能手机，Kindle定义了电子书，Uber定义了网约车，Airbnb定义了共享租房你将定义什么？你所定义的，或许就是下一个全新的品类。

·在这部富有前瞻性和探索性的指南中，硅谷咨询公司Play Bigger的创始人依据数据分析和访谈，获悉“品类王”的内部运作方式。品类王是像*、Salesforce、优步和宜家这样的公司，它们带给我们全新的生活、思考和经营方式，解决的通常是我们尚未发现的问题。

·颠覆不是目的，创造价值才是。成功的品类设计，不但定义了所在品类的规则，而且发现了消费者自己都围城意识到的问题，可以解决他们的隐性需求。

内容简介

创造、发展和主宰提供新产品、新服务的新品类，是本书要阐述的核心问题。

赢在当下不是指在旧游戏中获胜，而是指创造一个全新的游戏——定义新品类，发展它，并主宰它。不打造一个传奇的品类，你就无法打造一个传奇的公司。如果你认为拥有好的产品就能赢，那你很可能会输。

成为品类王不是颠覆，而是创新。通过开发和主宰蕴含巨大市场潜力的新品类，久而久之，品类王创造出巨大的价值，实现爆发式增长和可持续发展。品类王往往占据其所在领域70%~80%的市场份额。品类王之所以敢称“王”，是因为它们往往是整个领域的代名词——想想施乐、谷歌和优步。挑战品类王几乎是不可能的。这些企业影响我们的生活、改写历史，它们比其他企业更重要。

在《成为独角兽》中，为了介绍品类设计这一新原则，4位作者整合了各自的发现。通过应用品类设计，企业能创造尚不存在的新需求，影响用户认知进而改变用户的预期和消费习惯。

这个原则在技术行业至关重要，同时它对于其他行业甚至个人职业生涯也都有所助益。

作者简介

阿尔·拉马丹、戴夫·彼得森和克里斯托弗·洛克海德是Play Bigger公司的创始人。他们曾经是企业家、高管和经营者，现在是品类设计教练，帮助客户设计及创建新品类。三人都生活在硅谷。

凯文·梅尼生活在纽约，他是一位经验丰富的科技记者，也是知名作家，著有《预见力》《权衡》（Trade-Off）《特立独行者和他的IBM帝国》（The Maverick and His Machine）。他住在纽约。

在过去25年中，4位作者与许多技术领域*伟大的品类设计者相识、共事或竞争。

精彩书评

徐小平真格基金创始人

对于创业者来说，每一个人都应该思考这本书中提出的问题：你正在创造的事物是不是只是很棒而已？它的特色是不是已为别的品类所有？它能不能发展出可以独当一面、有活力的品类？它仅仅是比现有的解决方案“更好”，还是与众不同？

毛大庆优客工场创始人、CEO

《成为独角兽》就是一本揭示品类王和品类设计是如何发挥作用的书。它的作者是一群来自美国的创业咨询师，他们自称为“海盗、梦想家和创新者”——这是真正的创业者所需要具备的特质。

马克·贝尼奥夫 Salesforce董事长兼CEO

每一位希望改变局面的企业家、每一位希望重新构思业务的CEO都能从本书中得到启发。《成为独角兽》鼓励打造*惯性的企业，同时介绍了具体的实施步骤。

吉姆·戈茨红杉资本（Sequoia）合伙人

如果企业家和高管想打造基业长青的传奇企业，《成为独角兽》是他们的操作指南。

迈克·梅泊思 Floodgate Fund联合创始人

未来的龙头企业，要和热情的员工、粉丝一起发起改变世界理念的运动，而不只是依靠销售人员单打独斗。《成为独角兽》阐释了品类设计为什么是实现这一愿景的路线图。

安·缪拉-高 Floodgate Fund联合创始人、斯坦福大学讲师

每一位成功的企业家都自发地遵循了品类设计原则。现在，《成为独角兽》阐述了这个原则，供所有企业的高管学习和使用。对于每一位对硅谷感兴趣的人来说，这是一本必读书。

精彩书摘

落实品类设计

从领导团队提出和采用理念的那天起，品类设计就该进入执行阶段了。这时，所有品类设计工作不再局限于从领导层里挑选的几个人，开始渗透到公司的方方面面。我们与这些公司合作时，品类发现和确定理念通常是*有趣的部分。这时，领导团队见到我们很兴奋，好奇心也被激发起来。而现在要做的就是落实品类设计。

有一种机制能实现这一目标，我们称之为“闪电战”（其实，本章与下一章内容涉及的活动是同步的。但这是一本书，所以我们必须分章节写。这就是为什么你在这两章都会看到“闪电战” 的内容）。我们与执行团队合作时，理念一旦确定，戴夫就召开领导团队会议，确认并安排在3~6 个月内发动闪电战。闪电战是指大事件，目的是高调亮相，引起用户、投资人、分析师和媒体的注意，吓退潜在的竞争对手。要打好这场高强度的战役，公司必须调集所有资源。这和传统的“花生酱营销法”完全相反。“花生酱营销法”希望通过长时间、大范围的营销与公关在某个地方获得成功。在这个媒体喧嚣的时代，寻求关注的创业公司层出不穷，“花生酱营销法”无法突出重围。

闪电战必须消除噪音。闪电战是“空战”的震慑版——一些营销人员把改变潜在用户想法的推销活动称为“空战”。（根据这种提法，“地面战”一般指更贴近用户的销路拓展、销售电话和达成交易。）精明的公司知道，要改变目标人群的想法和购买模式，必须兼用空战和地面战。闪电战是轰轰烈烈的空战。

一些非常成功的闪电战利用了大事件，比如大量目标人群聚集的行业大会或贸易展。Sensity在2013年国家照明展上就是这么做的。另一种方法是自己创造高调、重大的事件，也许是召集意见领袖和潜在用户参加以你要解决的问题为核心的“峰会”。重点是选择恰当的时机，然后像好莱坞思考大片首映时机那样思考闪电战的战机：公司上下全力以赴，各种宣传炒作，动静越大越好。

为什么要在几个月内安排闪电战？因为品类开发的速度急剧加快。由于既有品类的王者会垄断市场，所以你必须迅速宣示主权，否则就有丧失机会的危险。没有时间可以浪费，3~6个月足够一家公司筹备闪电战，也足够每个人集中精力。我们发现效果*好的工作完成得很快。如果在任何文件上看到“第21版”的字样，你可以断定它耗费的时间和修改的次数过多。时间短还能防止范围扩大和犹豫不决。

就闪电战而言，*重要的一点是要明白它不是营销大事件，而是公司大事件。这就是为什么闪电战是公司每个部门的责任。品类发现和构思愿景的工作一结束，闪电战就要告诉全世界这个品类和愿景是真实、临近和必然的。为此，闪电战必须宣传使愿景必然即将成真的产品和公司战略。这些产品要有用、有意义，能构成一种愿景而不是一堆门把手。公司所有其他工作必须与闪电战中的愿景一致。销售团队必须知道使用案例和解决方案，把它们融入愿景。营销、品牌推广、视觉设计、社交与病毒性传播策略和广告都必须与闪电战中的产品和愿景同步；公司战略和金融战略也必须与闪电战中的产品和愿景同步。在开始闪电战之前，每一名员工必须明白公司愿景，明白他或她的工作应如何服务产品、公司和品类的愿景。

其他必须在开始闪电战之前完成的任务有：制作销售新文案，编写闪电战宣传材料，打造与愿景一致的新品牌，确保分析师了解使用实例、公司和品类战略，确定拉动数字指标所需的通过实验获得用户增长的方式（growth hacking），确保公司网站能体现公司愿景、充分利用闪电战。工作流程可能会因内部工作的关联性变得有趣——营销工作展开了，销售才知道如何出组合拳；产品营销确定了使用实例，营销团队才能用正确的方式向目标人群宣传；诸如此类。由于时间紧，每件事几乎都必须立刻做，但仍然要按正确的顺序做。要由一个在公司各部门都有威望的人统筹这件事——这可能是个艰巨的任务。*后，每家公司的任务清单和进度都不同，但闪电战是品类设计各部分必须融为一体的时刻。这一刻，闪电战可能成为品类王的加冕礼。

这就是为什么你要在愿景确定之后立即设定闪电战时间表。日期一定，倒计时就开始了，所有工作都准备启动。你真要动员全公司了。这就像盟军设定了D-Day（诺曼底登陆日），然后反推确保D-Day 行动成功要做的一切准备。如果一切尚未就绪或与D-Day 同步，整件事就会失败。

一旦你启动闪电战动员工作，就会随之出现一些影响。根据我们的经验，一般需要在整家公司树立共同使命感——产生战友般的感情。这会让公司里的Zed现出原形。由于大部分员工认同公司愿景，谁不认同甚至反对就日益清晰。在一个向闪电战迈进的公司，Zed没有立足之地，但实际上，准备闪电战的工作会让员工过得更好。它设置了优先级，员工知道要做什么和不做什么。它让员工不做没用的事，因为没时间。衡量员工价值的标准不再是完成的工作量，而是对闪电战的成功有多大帮助。

CEO要把他所有政治资本押在闪电战上。他是唯一能在全公司推动这件头等大事的人。他必须笃定——还必须做首席品类官。如果CEO犹豫、阻碍、不调动资源或允许公司的某项工作偏离闪电战方向，闪电战必败。

前言/序言

序一三个美国合伙人和他们的“独角兽指南”

真格基金创始人徐小平

从我创办真格基金以来，2017 年已是第六个年头。正当我在酷暑之中总结回顾做投资的种种得失之时，中信出版社的编辑邀请我为她们即将出版的译作《成为独角兽》写序。

虽未曾与这本书的作者——硅谷咨询公司Play Bigger 的创始人们见过面，但读完此书，他们的人生轨迹却在我心里引起了共鸣。他们三位曾经在不同的领域各领风骚，后来却又都遭到了不同程度的事业挫败，这三个“老男孩”*终决定通过优势互补来合伙创立Play Bigger。可以说，他们的经历契合了电影《中国合伙人》的精神实质：曾经在创业道路上披荆斩棘，拼尽全力让自己的公司做大、上市的“运动员”，忽然间转变为指导创业者完成品类设计，走向成为独角兽之路的“教练”。这也引发了我的高度共鸣——做投资的，谁不想投出众多独角兽呢！

每个投资人都想投出独角兽，每个创业者也都想创出独角兽。那么，成为独角兽需要什么条件？ Play Bigger 的创始人们在书中提出，创业公司要想成为独角兽，就必须要创造一个全新的品类，并且要在这个品类当中成为王者。苹果公司在按键手机的时代，开创了触摸屏手机这个品类，优步创造了打车软件的新品类，Netflix 创造了流媒体电影品类，脸谱网创造了基于现实生活的新型社交网络品类，爱彼迎创造了按需预定民宿的新品类……

这本书中有关创造新品类的洞见让我不禁想起真格基金曾经在早期错过，但后来又有幸投到的独角兽公司“罗辑思维”。早期的罗辑思维，虽然靠着罗胖（罗振宇）的脱口秀节目收获了上亿人次观看，以及每天60 秒语音推送吸引了无数听众，但也只能说是提供了比其他自媒体更好的内容而已。但在它推出“得到”App之后，罗辑思维就不再是一家自媒体，而是成了像生产、销售商品一样制作、分发知识的“知识运营商”，成了“ 销售知识产品的淘宝”，由此引发了知识付费的热潮。得到不仅在中国创造了一个全新的品类，事实上它在全球范围内也是独一无二的创新。

正如书里面所说的，“若你正在用从别处学来的模板，那你其实是个追随者”。对于创业者来说，每一个人都应该思考这本书中提出的问题：你正在创造的事物是不是只是很棒而已？它的特色是不是已为别的品类所有？它能不能发展出可以独当一面、有活力的品类？它仅仅是比现有的解决方案“更好”，还是与众不同？

对于投资人来说，也可以从书中提到的硅谷著名的“戴夫三大问”中获得启发，以此为基点来判断一个新项目是不是有可能成为“品类王”。这三个问题是：你能不能像给一个5 岁的小孩儿讲述一样，告诉我你正在解决什么问题？如果你的公司成功地解决了这个问题，那么它属于什么品类？如果你的公司占有上述品类85% 的市场份额，那么你的品类潜力还有多大？

我想把“戴夫大三问”的第一问特别拿出来说一说。我见过许多创业者，他们总是无法说清楚自己要解决什么问题，要做什么东西。如果一个创业者跟全神贯注听他讲话的投资人都说不清楚他要做什么，他怎么可能跟媒体和公众说清楚？他又怎么能够有效地向市场推销他的公司呢？

偶然崛起的品类王也许完全靠运气。但是，多数品类王的出现并非偶然。许多企业刚开始靠运气，在对的时间解决了一个看似微不足道却蕴藏巨大商机的问题。但是，通过做出明智的决定、坚定地实施预期计划，这些企业创造并主宰了新品类。《成为独角兽》这本书基于数据分析和访谈，分析了诸如*、Salesforce、优步和宜家这样的“品类王”的内部运作规则，对于创业者和投资人来说都深具借鉴意义。

《成为独角兽》所传达出的理念看似是一种颠覆，但其实颠覆并非创投的目的，为社会及全人类创造长久的价值才是目的。若真有什么成为独角兽的成功秘诀，那一定是你的公司通过创新，解决了某个长期以来困扰着人们的痛点，让人们获得了某种前所未有的美好体验。作为一个天使投资人，我对于独角兽的期待，不仅仅包含着对投资回报的期待，更充满了对人类的创意和创造力的无限憧憬。

序二成为独角兽的意义不在于垄断，而是创新

优客工厂创始人、CEO 毛大庆

当冷冻食品成为我们日常生活中*平常的食物时，却很少有人想到，在20世纪20年代之前，世界上并没有“冷冻食品”，是一位叫克拉伦斯·伯宰（Clarence Birdseye）的博物学家发明了“冷冻食品”。

在克拉伦斯·伯宰建立“鸟瞰”（Birds Eye）冷冻食品公司之后，他发现自己需要自行设计和创造“速冻食品”这整个品类。因为市场上没有现成的产业链能将冷冻食品从工厂流转到消费者手里。这意味着，一切都要从零开始，他要为铁路发明冷冻车，为食品商发明冰柜，投放大量广告等，他的投入经过了漫长的20多年，才收回成本。

显然，新生事物要想形成一个产业链，就需要有人付出千百倍的努力，去创新、创造、开拓和引领一个新的品类成长。

而设计品类、打造品类王、对抗引力、挖掘品类潜力的创始人——真正的海盗、梦想家和创新者——要建立的是几代人的事业。

伯宰无疑是成功的，他的“鸟瞰”在近一个世纪之后仍是冷冻行业的巨头。

今天我们所熟悉的脸书、谷歌、Salesforce、优步等，无一不是正在开创新品类的经典企业。以优步为例，它不但解决了都市打车难的问题，还提高了私家车的使用效率，进而减少了城市车辆过多引起的运输方式昂贵、空气污染和交通拥堵等问题，虽然优步不能解决城市绿色交通的所有问题，但它对人类出行方式的改善的贡献是毋庸置疑的。

《成为独角兽》就是一本揭示品类王和品类设计是如何发挥作用的书。它的作者是一群来自美国的创业咨询师，他们自称为“海盗、梦想家和创新者”——这是真正的创业者所需要具备的特质。当书里面描绘的一个个独创的新品类，在我的脑海中反复出现时，仿佛一曲雄浑、厚重、激昂的背景音乐在不断汹涌澎湃地奏鸣。当一切激荡归于平静，在我的脑海中却跳出两个字——创新。

创新是什么？找到一个你的技能可以满足的新需求，或者根据你的技能找到需求。在中国，我们对新品类的运用和创新已经能够改变世界经济和全球人民的生活方式：电子商务领域的阿里巴巴开辟了中小企业参与世界贸易的新途径；支付宝让更多国家的人民感受到了无现金化社会的便捷；微信让移动通信更多样、更简单；当然还有共享办公，为更多富有创业、创新精神的青年投身创业大潮提供了全方位的帮助，而在共享办公领域进一步创新的共享际，更是为创业、办公生活提供了新的选择。2017 年6 月，风投数据公司CB Insights 发布了2017 年全球*具价值的197 家“独角兽”公司榜单，中国共有49 家企业上榜，占全部上榜企业的21%。其中，“独角兽”*多的3 个领域是：电商（17%）、互联网软件及服务（14%）和金融科技（11%）。此外， 2017 年新诞生的3 家独角兽企业分别是中国Q&A; 网站“知乎” 和联合办公空间公司“优客工场”，以及美国基于云的视频会议公司Zoom Communications。

在全球15 家超级独角兽，即“十角兽”公司中，中国仅次于美国占到6 家，它们分别为：滴滴出行（估值500 亿美元）、小米（估值460 亿美元）、陆金所（估值185 亿美元）、新美大（估值180 亿美元）、今日头条（估值110 亿美元）、大疆创新（估值100 亿美元）。

当我们把时光拉回到2016 年，在CB Insights 公布的2015 年度独角兽榜单中，中国企业上榜33 家，“十角兽”企业有5 家。从行业分布来看，数量*多的是电子商务领域（13 家），其次是金融科技领域（4 家）。对比而言，我国企业在电子商务和金融科技领域依然保持着强劲的增长势头，那些雄霸“十角兽”榜单和首次进入“十角兽”榜单的企业，比如今日头条，其背后的成长逻辑无一例外都是基于对科技坚持不懈的创新以及在竞争激烈的领域找到了属于自己的品类定位。

《成为独角兽》中提到：“*打动人心的企业卖的不是‘更好’，而是‘不同’。”这种不同，在技术行业或许叫“颠覆”，或许叫“创新”，但不得不承认的是，每一种创新都来之不易，每一次创新都让人备感困惑又欣喜若狂。这条路也许异常艰辛，但人们前赴后继，这是创新的魅力，也是创新的意义。

伟大的品类设计引导市场理解公司的洞见。在共享经济领域，在继共享出行、共享短租之后，共享经济的创新如雨后春笋般疯狂铺展，共享单车、共享空间已经成为我们生活中新的风景，与此同时，共享养老院、共享宠物、共享停车位等新业态也初现端倪。

在我看来，企业的开始与延续，在成为独角兽的道路上，不是以垄断或谋利为*终目的，而应该是以创新为过程，以提高人类生存便利程度、保护环境、节约资源为方向。

在古代，在交通极不便利的情况下，“日行千里”只能是一种传说，而现在高铁技术，可以让我们做到两小时之内行驶超千里。这种变化来源于哪里？归根结底是创新。可见，创新促进人类文明，改变了社会。我国从引进高铁技术，到独立自主地建造“复兴号”，就是因为我们坚持不懈地创新，我国经济、科技未来的*和开拓的希望仍然是创新。

即使是我从事的共享办公行业，我认为它现在也只是处在初期状态，以后还可以有更多的创新形式出现，根据消费者想到的和没有想到的需求为新的突破口，这就是品类创造的价值，我认为这也是《成为独角兽》所要传达的内涵，以创新改变时代。创新可以催生一批新的独角兽公司，创新更可以推动国家经济实力和综合国力的大幅度提升。今天，国力的竞争已经远远不止是军事竞争，而是国家的企业实力。现在，我们在某些互联网技术、移动支付、网上金融、高铁技术等方面实现了跨越式的发展，领跑于世界。但我们还有很多方面远没有赶上发达国家的技术水平，只有也唯有持之以恒地创新，不等不靠，依靠一批在创业、创新领域崛起的世界级企业家持续地付出，我们才能在更多方面实现技术腾飞，实现中华民族的伟大复兴。

超越凡俗，铸就非凡：一个关于突破与成长的史诗想象一下，在人潮涌动的城市中，你感受到一股不同于常人的力量在内心涌动。那是一种渴望，渴望摆脱平庸的泥沼，渴望在人群中脱颖而出，渴望成为那个独一无二、闪耀着独特光芒的存在。这股力量，是每一个追求卓越的灵魂深处的呐喊，是驱动我们走向非凡的原动力。本书，并非简单的励志鸡汤，也非空泛的人生哲理。它是一份深刻的洞察，一次对“独角兽”这一象征性概念的深度剖析，旨在揭示那些成就非凡事业、铸就独特品牌、塑造不可替代个人价值的个体与组织所共有的特质、思维模式与行动路径。它将带领你踏上一段史诗般的旅程，去探索那些成就巅峰的秘密，去理解何为真正的“大局观”，以及如何在这种宏大视野下，雕刻出属于你自己的、令人惊叹的“独角兽”形象。第一篇：看见“独角兽”的轮廓——稀缺性与必然性在信息爆炸、竞争白热化的时代，我们耳边充斥着“独特”、“创新”、“颠覆”等词汇。然而，真正的“独角兽”并非凭空出现，也不是运气使然。它们是稀缺的，因为它们遵循着一套不同于大众的逻辑；它们又是必然的，因为它们的出现，是市场需求与卓越供给相结合的必然结果。从“我”到“我们”的视野切换：许多人习惯于从个人视角出发，思考如何提升自我、如何获得成功。然而，“独角兽”的诞生，往往源于一种超越个体、洞察群体需求的宏大视角。它们能够感知到市场缝隙中未被满足的渴望，看到被忽视的潜力，从而创造出真正具有颠覆性的价值。这意味着，我们需要学会跳出“自我中心”的思维模式，去理解更广阔的生态系统，去感知那些隐藏在数据和趋势背后的深层需求。识别“大局”中的“小点”：宏大叙事并非空中楼阁，它建立在对具体细节的深刻理解之上。一个伟大的“独角兽”企业，一个伟大的“独角兽”个体，总能在纷繁复杂的现象中，精准地捕捉到那个关键的“点”。这个点，可能是技术的突破，可能是商业模式的创新，也可能是用户体验的极致优化。它就像是一个微小的种子，一旦在肥沃的市场土壤中被发现并悉心培育，就能长成参天大树。本书将引导你学会如何磨练你的洞察力，去识别那些看似微不足道，实则蕴藏巨大能量的“小点”。 “稀缺”背后的“必然”：为什么某些事物、某些人能够成为“稀缺”的存在？是因为他们拥有别人没有的技能？拥有别人无法模仿的资源？抑或是一种独特的思维方式？本书将深入剖析“稀缺性”的根源，并揭示其背后隐藏的“必然性”。这种必然性，往往来自于对规律的深刻理解、对趋势的精准把握，以及日复一日、年复一年的坚持与打磨。它不是偶然的幸运，而是精心布局、厚积薄发的结果。第二篇：铸造“独角兽”的基石——愿景、定位与差异化成为“独角兽”并非一蹴而就，它需要坚实的基石，清晰的愿景，精准的定位，以及独一无二的差异化。这是将一个模糊的梦想转化为强大现实的关键步骤。描绘令人心潮澎湃的愿景：伟大的“独角兽”，往往拥有一个清晰、鼓舞人心且具有强大感召力的愿景。这个愿景，不仅能指引方向，更能激发团队的激情，吸引志同道合的伙伴，并最终凝聚成一股强大的力量。它是一种对未来的描绘，一种对可能性的极致想象，一种能够超越现实束缚、直击人心的召唤。本书将探讨如何去构思、去表达，并去践行这样一个具有“独角兽”基因的愿景。精准定义你的“领地”：在竞争激烈的市场中，模糊的定位等于失败。真正的“独角兽”，懂得如何为自己划定一块清晰、独特且极具潜力的“领地”。这块领地，是你的专属战场，是你能倾注所有力量并取得压倒性优势的领域。它要求你深入理解目标受众的痛点与需求，明确你的核心优势，并找到那个能让你在众多竞争者中脱颖而出的切入点。本书将教你如何通过一系列的战略思考，去精准地定义你的“领地”，让你的力量集中而有效。打造无法复制的“独角兽”DNA：差异化，是“独角兽”最核心的竞争力。它不是简单的功能上的不同，而是能够触及用户内心深处、形成情感连接、甚至改变用户习惯的独特价值。这种差异化，可能体现在产品设计、用户体验、品牌故事、服务模式，甚至是企业的文化本身。本书将深入探讨如何去发掘、去强化，并去放大你的差异化优势，让你的“独角兽”形象深入人心，难以被模仿。第三篇：驱动“独角兽”加速——战略、生态与进化拥有了坚实的基石，下一步便是如何加速前行，并在这个不断变化的世界中保持领先。这需要高明的战略、构建生态的能力，以及持续进化的生命力。制定颠覆式的战略： “独角兽”的战略，从来不是循规蹈矩的。它们善于打破常规，挑战既有规则，寻找那些能够带来指数级增长的“杠杆点”。这种战略，往往具有前瞻性、颠覆性，并且能够整合内外部资源，形成强大的执行力。本书将为你揭示那些能够驱动“独角兽”实现跨越式发展的战略思维与方法。构建强大的“独角兽”生态系统：孤军奋战的时代已经过去。真正的“独角兽”，懂得如何去构建一个繁荣、共赢的生态系统。这包括与合作伙伴、供应商、用户，甚至竞争对手建立起良性的互动关系，形成一个相互依存、共同成长的网络。在这个生态系统中，你的影响力将得到指数级放大，你的创新也将获得源源不断的动力。本书将为你解析如何去设计、去搭建，并去维护一个具有强大生命力的“独角兽”生态系统。拥抱变化，持续进化：唯一不变的，就是变化本身。“独角兽”之所以能够长久保持其非凡地位，是因为它们拥有强大的适应能力和持续进化的能力。它们不畏惧变革，反而主动拥抱变化，并将其视为成长的契机。这种进化，不仅体现在技术的迭代，更体现在思维模式的更新、组织结构的优化，以及对市场需求的敏锐感知。本书将引导你理解“进化”的重要性，并为你提供一套行之有效的进化框架。第四篇：超越“独角兽”——责任、传承与永恒当一个“独角兽”达到顶峰，它是否就此停歇？不。真正伟大的“独角兽”，懂得将目光投向更远，去思考自己的责任、如何实现传承，以及如何将自己的价值转化为永恒。 “独角兽”的社会责任：强大的影响力，伴随着强大的责任。“独角兽”不仅仅是商业上的成功，更应该肩负起对社会、对环境、对未来的责任。它们能够将自身的力量，转化为推动社会进步、解决现实问题的驱动力。本书将探讨“独角兽”如何在追求商业价值的同时，也实现更大的社会价值。智慧的传承与复现：成为“独角兽”的过程，本身就是一种智慧的沉淀。然而，这种智慧并非只属于少数人。本书将探讨如何将这种“独角兽”的思维模式、行为准则，以及成功经验，有效地传承下去，让更多的人有机会去复制、去超越，去创造属于他们自己的“独角兽”传奇。迈向“永恒”的印记：每一个伟大的“独角兽”，都在用自己的方式，为世界留下深刻的印记。这种印记，可能是颠覆性的产品，可能是改变了行业格局的模式，也可能是点亮了无数人梦想的精神。本书将激励你去思考，如何让你的“独角兽”之路，最终留下属于你的、具有永恒价值的印记。本书，是一场思维的革命，是一次认知的飞跃。它将为你提供一套系统性的思考框架和实践指南，让你理解“成为独角兽”的深层逻辑。无论你是正在创业的探索者，还是在职场中寻求突破的先行者，亦或是希望塑造更强大个人品牌的学习者，这本书都将为你点亮前行的道路，指引你如何超越凡俗，铸就属于你的非凡，最终，成为那个独特、耀眼、不可替代的“独角兽”。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

我对这本书的封面设计和书名传递出的信息感到非常好奇。它不像一本枯燥的商业理论书籍，反而有一种激励人心的力量。“成为独角兽”这个短语，很容易让人联想到那些具有颠覆性创新能力、并且能够在这个世界上留下深刻印记的企业。我正在经历一个职业瓶颈期，渴望找到新的视角和方法来突破现有的局限。我希望这本书能够给我带来一些关于如何进行战略性思考的启示，尤其是如何跳出传统的思维定势，去发现那些被大多数人忽略的市场机会。我很好奇书中是否会探讨“独角兽”企业在产品或服务设计上的独特之处，它们是如何通过创造出令人惊叹的用户体验来赢得市场的。同时，我也想了解，在快速变化的市场环境中，它们是如何保持创新活力，并且持续适应不断变化的用户需求和技术发展的。这本书听起来非常适合那些想要在各自领域有所作为、实现非凡成就的读者。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字非常吸引人，“成为独角兽”本身就带有一种神秘和 aspirational 的感觉，让人联想到那些突破常规、实现非凡成就的企业和个人。而 [Play Bigger] 这个副标题，更是直接点明了本书的主题——如何在大格局中玩转游戏，如何在竞争激烈的市场中脱颖而出，成为那个独一无二、难以复制的“独角兽”。我是在一个行业交流会上偶然听到有人提及这本书，当时就觉得这个名字背后一定蕴含着深刻的洞察。我平时关注的是初创企业和科技领域的趋势，经常会思考那些能够颠覆现有格局、创造全新市场的产品和公司，它们究竟是靠什么实现了如此巨大的飞跃？这本书听起来就像是为我这类读者量身打造的，它似乎能够揭示那些“独角兽”们在早期是如何定位自己、如何构建战略，以及如何在有限的资源下实现指数级增长的秘密。我特别期待书中能够提供一些切实可行的框架和案例分析，帮助我理解那些成功的企业是如何思考和行动的，而不仅仅是停留在理论层面。我希望它能给我带来一些启发，让我在思考商业问题时，能够跳出固有的思维模式，用更宏观、更具前瞻性的视角去审视机会和挑战。

评分☆☆☆☆☆

我对这本书的期待，更多地源于它所承诺的“大格局”视角。在这个信息爆炸、瞬息万变的时代，很多企业常常陷入短期战术和微观竞争的泥沼，忽略了长远的发展方向和市场定位。而“独角兽”这个概念，往往意味着颠覆性的创新和对现有市场的重塑。我个人对这种能够打破常规、定义新规则的企业模式非常着迷。我猜想这本书会深入剖析那些“独角兽”企业是如何在早期就识别出尚未被满足的需求，或者创造出前所未有的价值主张。我特别好奇的是，它们是如何在竞争对手尚未察觉的时候，就抢占了先机，并且迅速建立起难以撼动的护城河。这本书是否会提供一套系统性的方法论，指导读者如何去“发明”一个属于自己的市场，或者如何将现有市场进行重新定义，从而让自己成为市场的主导者？我非常希望书中能够包含一些具体的策略，比如如何进行有效的市场区隔，如何构建强大的品牌故事，以及如何通过产品或服务的独特性来吸引和留住客户。毕竟，“独角兽”并非偶然，背后一定有其深刻的逻辑和精妙的策略。

评分☆☆☆☆☆

“成为独角兽”这个词本身就充满了力量，它不仅仅是一个商业上的目标，更像是一种对卓越和非凡的追求。我最近正在思考如何让我的团队在行业内建立更强的竞争力，如何让我们的产品脱颖而出，成为市场上独一无二的存在。这本书的名字一下子就抓住了我的眼球，我希望它能给我提供一些打破现状、实现跨越式发展的思路。我尤其关注那些能够帮助我们识别并抓住“蓝海”机会的策略，而不是仅仅在已经拥挤不堪的“红海”中进行价格战或同质化竞争。这本书是否会分享一些关于如何进行深度市场洞察，如何挖掘用户潜在需求，以及如何构建一种能够持续吸引用户并形成用户粘性的产品或服务体系的方法？我期待的内容不仅仅是理论上的指导，更希望有一些实际的案例分析，展示那些“独角兽”企业是如何在实践中运用这些策略的，并且能够从中学习到它们在面对挑战时是如何调整方向、抓住机遇的。

评分☆☆☆☆☆

我之所以被这本书吸引，很大程度上是因为它所传达出的“与众不同”和“引领潮流”的信号。“独角兽”这个词，在商业语境中，通常代表着那种稀有、有价值、并且能够定义新标准的存在。我一直对那些能够创造全新市场、而非仅仅在现有市场中争夺份额的企业模式很感兴趣。我希望这本书能够深入剖析，这些“独角兽”企业究竟是如何在早期就形成如此强大的竞争优势，以至于它们能够迅速成长为行业巨头，甚至改变整个行业的格局。我猜想书中会探讨一些关于市场定位、战略规划、以及创新驱动等方面的议题。我特别期待它能够提供一些关于如何识别和利用新兴趋势，如何构建有吸引力的商业模式，以及如何通过独特的价值主张来吸引和留住客户的实用方法。总而言之，我希望这本书能够提供一套清晰的路线图，帮助那些有志于实现突破性增长的企业和个人，找到成为“独角兽”的路径。

评分☆☆☆☆☆

我为什么喜欢在京东买东西，因为今天买明天就可以送到。我为什么每个商品的评价都一样，因为在京东买的东西太多太多了，导致积累了很多未评价的订单，所以我统一用段话作为评价内容。京东购物这么久，有买到很好的产品，也有买到比较坑的产品，如果我用这段话来评价，说明这款产品没问题，至少85分以上，而比较垃圾的产品，我绝对不会偷懒到复制粘贴评价，我绝对会用心的差评，这样其他消费者在购买的时候会作为参考，会影响该商品销量，而商家也会因此改进商品质量。

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老板要买的，说在书店找不到，不知道好不好看，但是价格个人感觉有点贵吧

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商品不错，以后还会购买。

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质量好，内容优，值得推荐~~~~~~~

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物流和包装都无可挑剔，满意的购物

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活动买的，所有的书都是京东买的，囤了很多，还没来得及看

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很快就收到了，赞