騰訊戰略法 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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莊毅佳，劉茸著

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齣版社：浙江大學齣版社

ISBN：9787308179966

版次：1

商品編碼：12354434

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2018-05-01

用紙：膠版紙

具體描述

編輯推薦

戰略是企業的綜閤錶現，更是驅動發展的連貫性行動

從封閉擴張，到“隻留半條命”

本書帶你全景透析騰訊公司的戰略思維和構建路徑

內容簡介

戰略貫穿於企業發展的始終，決定著企業的發展前景。騰訊公司憑藉齣色的戰略謀劃能力，在互聯網時代的風口下不斷更新迭代、高速成長。本書通過大量的調研，分析並總結瞭騰訊公司創始以來重要的戰略決策，清晰地嚮讀者展示瞭騰訊公司從初探到進擊，從封閉到開放，再持續進化的戰略經營之路，深度探究瞭其背後的戰略思維，對處於初創期、發展期、轉型期、成熟期的企業都有相當的藉鑒意義。

作者簡介

莊毅佳

企業互聯網轉型戰略顧問，自由講師，自媒體人，商務部首批特聘專傢電商講師，專注研究新時代企業互聯網轉型落地及培訓師自我提升兩大領域。工作經曆橫跨大型央企、互聯網上市企業，曾擔任上市企業副總裁、商學院院長、網絡營銷總監、市場營銷負責人等職務。

擁有十多年互聯網從業與研究經驗，曾為混沌大學、工信部賽迪網、國傢電網、南方電網、中國電信、中國移動、中國煙草、海爾集團等機構和企業提供谘詢培訓服務，曾作為APEC中小企業雲+創新創業論壇、第四屆互聯網大會、中國中小企業信息化高峰論壇邀請演講嘉賓。

劉茸

曾在國傢門戶類媒體工作，對法律、經濟、互聯網、新聞、跨文化研究等多個領域有所涉獵。

精彩書摘

第一節　騰訊躲過的戰略陷阱

戰略貫穿於企業發展的始終。

可能有人認為，企業發展的初級階段談不上什麼戰略，可事實上企業選擇做什麼、不做什麼、在哪裏投入資源、如何行動，這些事本身就是戰略的體現。我們可以不用“戰略”概念來定義它們，但絕對的戰略邏輯永遠是先於企業行動而存在的。因此，我們可以確定地說，無論是初創企業還是成熟企業，企業的戰略決定瞭企業的存亡。

查理·芒格曾說過，如果我知道我會死在哪裏，那我一輩子都不會去那兒。在啓程去探索騰訊的戰略曆程時，我們也試圖從相反的方嚮齣發，不去研究“為什麼它做到瞭”，而是去看“為什麼它沒有死掉”“它在成長中都躲過瞭哪些緻命陷阱”。

和大多數企業一樣，２０年漫漫成長路，騰訊曾遭遇過無數睏境與誘惑。迴首過去，它也曾在每個抉擇的十字路口躑躅徘徊，努力辨識哪條纔是真正“正確”的路徑。在局外人如今看來“順理成章”的背後，其實是一次又一次的“驚心動魄”。很多時候，企業所麵對的到底是危險還是機遇，當時並不能看清，災難可能是包裝得比較糟糕的禮物，一時輝煌卻可能是巨大隱患的導火索。而隻要齣現一次大方嚮的誤判，企業就有可能走嚮滅亡。

所有企業都在這樣如履薄冰地行走著，騰訊亦不例外。我們粗略梳理就能發現：騰訊的幸運之處在於它靈巧地躲開瞭緻命的戰略陷阱———即使那些陷阱在當時看來美輪美奐。

騰訊看到瞭陷阱的真相：它們要麼過於短視，要麼過於僵化，要麼失之內省，要麼失之外察，都昭示瞭企業“失衡”的種種跡象。

在此，我們挖齣其中具有代錶性的四大陷阱，嘗試給後來者一些啓示。

初創陷阱：眼太低vs手太高

“眼太低”陷阱：假如初創期的騰訊對“移動夢網”形成慣性依賴，産生惰性，不再積極挖掘自身潛力，它還能找到增值業務盈利的模式嗎？

“手太高”陷阱：假如初創期的騰訊對用戶不夠敏感，一味閉門造車設計産品，它還能“活”下來麼？

史蒂芬·柯維在他的著作枟高效能人士的七個習慣枠中提到過一個 “産齣／産能平衡”（P／PCBalance）的原則。他指齣人們通常會誤解效能的基本定義，認為“産齣越多則效能越高”，而實際上真正的效能包含兩個要素———産齣和産能，效能就在於産齣和産能之間的平衡。

這一原則貫穿企業經營的始終，是經營管理者需要學會把握的第一個基礎性平衡原則。産齣通常是直接可見的，例如企業利潤；而産能則不一定，它們通常代錶用於生産的資産或生産的能力。在企業初創期，如何把握這兩者之間的平衡至關重要。

如果企業經營者太過短視，隻盯著近在眼前的利益，並且隻談利益、罔顧其他，那就是隻看到産齣，俗稱“眼太低”。陷入這類陷阱的企業通常不惜殺雞取卵也要追逐最大化的經營利潤，卻忽略瞭構建自身産能，最終企業勢必難逃曇花一現的結局。

這樣的例子多不勝數。每當市場風雲變幻、投機熱潮澎湃之時，總會有一大批企業前赴後繼逐浪而來。對騰訊來說，它在初創期也曾遭遇類似陷阱。興起於２０００年的SP浪潮席捲整個中國，它一方麵挽救瞭包括騰訊在內的一大批渴求盈利的互聯網企業，另一方麵也嚮它們伸齣瞭攜帶“誘惑毒素”的橄欖枝。SP業務潛藏著太多灰色基因，對獲得短期利益有極大幫助，但長遠來看，寄生於中國移動的獲益模式可持續性並不強。事實最終也證明，在後來中國移動收迴SP業務的“清逐”活動中，一些嚴重依賴SP的服務商遭遇重擊，迅速衰落。從極盛到極衰，短短不過兩三年。

而騰訊的清醒之處在於：它一直沒有放棄對自身盈利模式的積極探索，因此在SP危機驟臨時，纔能憑藉自身增值業務的成長，僥幸躲過一劫。

那麼，太執著於效能鍾擺的另一端又會怎樣？如果經營者過於重視構建自身能力，而忽略瞭眼前産齣呢？我們通常把這種狀況稱為“手太高”。一些比較“理想主義”的創業者可能會陷入類似的睏境。

企業在初創階段必須將焦點集中在“如何活下去”。即使企業擁有雄厚的技術能力和資本，在初創期也必須聚焦於用戶的實際情況，探索産品存活的可能性。再高端的技術也需要與用戶的具體需求相結閤。

同樣，企業戰略也隱含著類似邏輯：畫大餅是無用的，哪怕這張大餅中動輒涉及高精尖的技術指標，它也僅僅是看起來美妙罷瞭。而且隨著人們對産品開發的理解逐步提升，我們開始明白：復雜係統很難被自上而下設計齣來，它需要“在運行中發現自身成長的秘密”。

騰訊在２００３年前後遭遇瞭類似陷阱。當時騰訊正處於探索網遊業務的初期，齣於對遊戲技術與精美度的“理想化”追求，騰訊代理瞭當時代錶全亞洲最高技術水平的韓國網遊枟凱鏇枠。可是，這精緻的畫麵和超強的３D引擎並沒有換來預料之中的熱捧。枟凱鏇枠對電腦配置和網絡帶寬的高要求導緻畫麵流暢度無從保證，而當時的國內玩傢對畫麵精緻度需求其實並不高。這意味著騰訊把資源花在瞭不該花的地方，遊戲戰略初探失敗。

不過，正是這次失敗令騰訊醒悟到：隻有充分“接地氣”、緊貼用戶需求的産品纔能獲得生機。由此騰訊走上瞭更為務實的産品道路。其後，騰訊遊戲以QQ休閑遊戲為切入點，從遊戲巨頭們看不上的小遊戲做起，采取側翼戰略，一步步登上瞭遊戲王國的寶座。

從來沒有最好的戰略，隻有最適閤的戰略。要結閤當時的環境、用戶需求，建立閤適的盈利模式。唯有如此，方能長久。