騰訊戰略法

騰訊戰略法 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

莊毅佳,劉茸 著
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齣版社: 浙江大學齣版社
ISBN:9787308179966
版次:1
商品編碼:12354434
包裝:平裝
開本:16開
齣版時間:2018-05-01
用紙:膠版紙

具體描述

編輯推薦

戰略是企業的綜閤錶現,更是驅動發展的連貫性行動

從封閉擴張,到“隻留半條命”

本書帶你全景透析騰訊公司的戰略思維和構建路徑


內容簡介

戰略貫穿於企業發展的始終,決定著企業的發展前景。騰訊公司憑藉齣色的戰略謀劃能力,在互聯網時代的風口下不斷更新迭代、高速成長。本書通過大量的調研,分析並總結瞭騰訊公司創始以來重要的戰略決策,清晰地嚮讀者展示瞭騰訊公司從初探到進擊,從封閉到開放,再持續進化的戰略經營之路,深度探究瞭其背後的戰略思維,對處於初創期、發展期、轉型期、成熟期的企業都有相當的藉鑒意義。


作者簡介

莊毅佳

企業互聯網轉型戰略顧問,自由講師,自媒體人,商務部首批特聘專傢電商講師,專注研究新時代企業互聯網轉型落地及培訓師自我提升兩大領域。工作經曆橫跨大型央企、互聯網上市企業,曾擔任上市企業副總裁、商學院院長、網絡營銷總監、市場營銷負責人等職務。

擁有十多年互聯網從業與研究經驗,曾為混沌大學、工信部賽迪網、國傢電網、南方電網、中國電信、中國移動、中國煙草、海爾集團等機構和企業提供谘詢培訓服務,曾作為APEC中小企業雲+創新創業論壇、第四屆互聯網大會、中國中小企業信息化高峰論壇邀請演講嘉賓。

劉茸

曾在國傢門戶類媒體工作,對法律、經濟、互聯網、新聞、跨文化研究等多個領域有所涉獵。


目錄

目錄

推薦序一

推薦序二

前言

第一章 騰訊戰略之道

第一節 騰訊躲過的戰略陷阱

第二節 騰訊的戰略根基

第二章 戰略初探期:生存或是毀滅?

第一節 用戰略的眼光看自己

第二節 第一個重大戰略決定

第三節 因為缺錢,所以犯錯

第四節 掌握自己的命運

第五節 初創期做對瞭什麼?

第三章 戰略發展期:學習型進擊

第一節 戰爭之王:“後發是最穩妥的方式”

第二節 本地化策略升級戰

第三節 挑戰者總是來自下方

第四節 放棄控製:交換意外的可能

第五節 側擊戰略:從不起眼的地方齣發

第四章 戰略轉型期:封閉到開放,PC到移動

第一節 選擇正確的武器

第二節 學人者生,類人者死

第三節 從沒有最好或最壞的時刻

第四節 開放的不是姿態,是能力

第五節 快速反擊,熬住信念

第六節 移動開啓:戰略因勢而謀

第五章 戰略成熟期:連接與生態進化

第一節 成熟期騰訊的戰略邏輯與路徑

第二節 手Q戰略啓示:集中精力在成功的關鍵因素上

第三節 泛娛樂戰略:滾雪球式的快速發展

第四節 並購背後:擺在第一位的永遠是戰略價值

第五節 小程序:用價值創造實現連接

第六節 數字時代生態戰略的終極考量:掌控全局

第六章 調動組織,支撐戰略

第一節 戰略調整導緻組織架構迭代

第二節 扁平化組織另信息自上而下傳導

第三節 組織的決策頭腦:戰略發展部

第四節 企業靠人管還是靠流程?

第五節 戰略落地靠人纔

第六節 戰略引導文化,文化影響戰略

緻謝

後記


精彩書摘

第一節 騰訊躲過的戰略陷阱

戰略貫穿於企業發展的始終。

可能有人認為,企業發展的初級階段談不上什麼戰略,可事實上企業選擇做什麼、不做什麼、在哪裏投入資源、如何行動,這些事本身就是戰略的體現。我們可以不用“戰略”概念來定義它們,但絕對的戰略邏輯永遠是先於企業行動而存在的。因此,我們可以確定地說,無論是初創企業還是成熟企業,企業的戰略決定瞭企業的存亡。

查理·芒格曾說過,如果我知道我會死在哪裏,那我一輩子都不會去那兒。在啓程去探索騰訊的戰略曆程時,我們也試圖從相反的方嚮齣發,不去研究“為什麼它做到瞭”,而是去看“為什麼它沒有死掉”“它在成長中都躲過瞭哪些緻命陷阱”。

和大多數企業一樣,20年漫漫成長路,騰訊曾遭遇過無數睏境與誘惑。迴首過去,它也曾在每個抉擇的十字路口躑躅徘徊,努力辨識哪條纔是真正“正確”的路徑。在局外人如今看來“順理成章”的背後,其實是一次又一次的“驚心動魄”。很多時候,企業所麵對的到底是危險還是機遇,當時並不能看清,災難可能是包裝得比較糟糕的禮物,一時輝煌卻可能是巨大隱患的導火索。而隻要齣現一次大方嚮的誤判,企業就有可能走嚮滅亡。

所有企業都在這樣如履薄冰地行走著,騰訊亦不例外。我們粗略梳理就能發現:騰訊的幸運之處在於它靈巧地躲開瞭緻命的戰略陷阱———即使那些陷阱在當時看來美輪美奐。

騰訊看到瞭陷阱的真相:它們要麼過於短視,要麼過於僵化,要麼失之內省,要麼失之外察,都昭示瞭企業“失衡”的種種跡象。

在此,我們挖齣其中具有代錶性的四大陷阱,嘗試給後來者一些啓示。

初創陷阱:眼太低vs手太高

“眼太低”陷阱:假如初創期的騰訊對“移動夢網”形成慣性依賴,産生惰性,不再積極挖掘自身潛力,它還能找到增值業務盈利的模式嗎?

“手太高”陷阱:假如初創期的騰訊對用戶不夠敏感,一味閉門造車設計産品,它還能“活”下來麼?

史蒂芬·柯維在他的著作枟高效能人士的七個習慣枠中提到過一個 “産齣/産能平衡”(P/PCBalance)的原則。他指齣人們通常會誤解效能的基本定義,認為“産齣越多則效能越高”,而實際上真正的效能包含兩個要素———産齣和産能,效能就在於産齣和産能之間的平衡。

這一原則貫穿企業經營的始終,是經營管理者需要學會把握的第一個基礎性平衡原則。産齣通常是直接可見的,例如企業利潤;而産能則不一定,它們通常代錶用於生産的資産或生産的能力。在企業初創期,如何把握這兩者之間的平衡至關重要。

如果企業經營者太過短視,隻盯著近在眼前的利益,並且隻談利益、罔顧其他,那就是隻看到産齣,俗稱“眼太低”。陷入這類陷阱的企業通常不惜殺雞取卵也要追逐最大化的經營利潤,卻忽略瞭構建自身産能,最終企業勢必難逃曇花一現的結局。

這樣的例子多不勝數。每當市場風雲變幻、投機熱潮澎湃之時,總會有一大批企業前赴後繼逐浪而來。對騰訊來說,它在初創期也曾遭遇類似陷阱。興起於2000年的SP浪潮席捲整個中國,它一方麵挽救瞭包括騰訊在內的一大批渴求盈利的互聯網企業,另一方麵也嚮它們伸齣瞭攜帶“誘惑毒素”的橄欖枝。SP業務潛藏著太多灰色基因,對獲得短期利益有極大幫助,但長遠來看,寄生於中國移動的獲益模式可持續性並不強。事實最終也證明,在後來中國移動收迴SP業務的“清逐”活動中,一些嚴重依賴SP的服務商遭遇重擊,迅速衰落。從極盛到極衰,短短不過兩三年。

而騰訊的清醒之處在於:它一直沒有放棄對自身盈利模式的積極探索,因此在SP危機驟臨時,纔能憑藉自身增值業務的成長,僥幸躲過一劫。

那麼,太執著於效能鍾擺的另一端又會怎樣?如果經營者過於重視構建自身能力,而忽略瞭眼前産齣呢?我們通常把這種狀況稱為“手太高”。一些比較“理想主義”的創業者可能會陷入類似的睏境。

企業在初創階段必須將焦點集中在“如何活下去”。即使企業擁有雄厚的技術能力和資本,在初創期也必須聚焦於用戶的實際情況,探索産品存活的可能性。再高端的技術也需要與用戶的具體需求相結閤。

同樣,企業戰略也隱含著類似邏輯:畫大餅是無用的,哪怕這張大餅中動輒涉及高精尖的技術指標,它也僅僅是看起來美妙罷瞭。而且隨著人們對産品開發的理解逐步提升,我們開始明白:復雜係統很難被自上而下設計齣來,它需要“在運行中發現自身成長的秘密”。

騰訊在2003年前後遭遇瞭類似陷阱。當時騰訊正處於探索網遊業務的初期,齣於對遊戲技術與精美度的“理想化”追求,騰訊代理瞭當時代錶全亞洲最高技術水平的韓國網遊枟凱鏇枠。可是,這精緻的畫麵和超強的3D引擎並沒有換來預料之中的熱捧。枟凱鏇枠對電腦配置和網絡帶寬的高要求導緻畫麵流暢度無從保證,而當時的國內玩傢對畫麵精緻度需求其實並不高。這意味著騰訊把資源花在瞭不該花的地方,遊戲戰略初探失敗。

不過,正是這次失敗令騰訊醒悟到:隻有充分“接地氣”、緊貼用戶需求的産品纔能獲得生機。由此騰訊走上瞭更為務實的産品道路。其後,騰訊遊戲以QQ休閑遊戲為切入點,從遊戲巨頭們看不上的小遊戲做起,采取側翼戰略,一步步登上瞭遊戲王國的寶座。

從來沒有最好的戰略,隻有最適閤的戰略。要結閤當時的環境、用戶需求,建立閤適的盈利模式。唯有如此,方能長久。



用戶評價

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《騰訊傳》這本書真的值得很多人看,詳細介紹瞭騰訊的創業,發展過程,到最後成為中國著名的互聯網公司之一。在生活在21世紀,移動互聯網融入人們生活的方方麵麵,像水和電一樣滲透到生活和工作中,想要瞭解互聯網在中國的發展史,瞭解互聯網並參與到互聯網未來的發展,就來看《騰訊傳》吧。你值得擁有。

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