具體描述
——曆練，在偏遠的百色
如果大學畢業參加工作時不願當工人，或者乾活偷懶，不吃苦耐勞，能提你當質檢員嗎？沒有在質檢崗位上的積極努力和工作經驗，能提升你當技術員嗎？如果前麵的工作沒有打下良好的基礎，能叫你當車間主任嗎？車間主任都做不好，能叫你當生産、質檢、技術的科長嗎？沒有這些紮實的基礎，後來的選舉大傢能選你當廠長嗎？
第二章 嶄露頭角
——“三把火“燒齣瞭什麼
1982年，大約在鼕季，通過職工民主選舉，我居然當上瞭廠長，從此走上瞭長達 30 多年企業主要領導人的“不歸路”。當時對於還不滿 37 歲的我而言，跨越式地走嚮主要領導崗位，集各種權利於一身，壓力之大，責任之大是可想而知的。根據當時工廠的實際情況，我抓瞭三件事：紀律、産品、銷售，這也算是“三把火”吧。
第三章 打迴老傢
——開啓事業新航程
企業一把手至少必須具備三項基本條件：正直、能力、勤奮。正直，即對人對事忠誠，心懷坦蕩，不做居心叵測、損人利己的事情。要勇於擔當，敢於承擔責任，不能有功勞自己先占，有錯誤全推給彆人。能力，要不斷學習，善於學習，積極開拓，勇於創新，遇到睏難和挫摺積極麵對，不找藉口，能發揮好一個引領者和組織者的作用。勤奮，任何成功都要付齣辛勤的勞動和汗水，作為帶頭人，你必須做好比平常人少休息，少瞭很多傢庭和生活樂趣，而又要做齣更多的犧牲與付齣的心理準備。
第四章 二次創業
——“爛攤子”也會有破局之道
為瞭“翻身求解放”，我要求公司上下，不分領導員工，人人穿一樣的工作服，隻要有突擊任務，不管粗活、重活，科室乾部都必須先放下手上工作，積極參與。有一次，二樓的貨物堆放滿瞭，影響瞭周轉場地，又沒電梯，搬運工人手不夠，於是科室乾部紛紛放下手中的工作，與搬運工一起把貨物搬到一樓。當是，我也穿著工作服，像個老師傅一樣，扛著一大箱貨物，動作自然沒年輕人快，下樓時，跟在我後麵的員工大喊：“前麵的師傅走快點”。
第五章 初涉空調
——上馬空調的九九八十一難
錢一到手，我立即跑去找總公司領導，笑嘻嘻地對他說：“你上次的決定我想瞭很久，想通瞭，國內我們不做瞭，但我還是想專做國外的客戶，泰國的客人已看中瞭這個款式，並下瞭訂單，打瞭預付款”。他開始半信半疑，立即打電話核實，想瞭很久，*後說：“既然外商已下瞭訂單，打瞭預付款，也不能不講信譽呀，那就繼續做吧。不過，隻能用於齣口。”
第六章 揚帆齣海
——格力品牌橫空齣世
為瞭搞好整頓，不走過場，公司成立瞭“質量監督小組”，負責監督整頓的全過程，被員工戲稱“質量憲兵隊”。上至公司領導人，下至普通員工，凡是工作不認真，整頓不力的，“質量憲兵隊”都有權處罰。我親自兼任“隊長”。
第七章 精品戰略
——左手拿鞭，右手拿刀
對於有關質量問題的處罰，有人說我一改常態，“心狠手辣”。因質量問題，我就曾罷免過好幾個中層乾部的職務。我曾經說過：“對質量不負責的仁慈，就是對消費者的殘忍”。對於有錢人來說，購置一颱空調算不上什麼，但對於普通消費者來說，這無疑是一項重大“投資”，如果産品老齣問題，對他們來說還不是“割肉之痛”？有時候我故意把事情誇大來警示員工：“你生産的空調如果質量不好，弄得消費者苦不堪言，假如人傢一時想不開，跳樓自殺怎麼辦，你難道心安理得嗎？”
第八章 格力模式
——我為什麼能“拉”住經銷商
我曾看到媒體的一篇文章，文章說：“筆者常聽到一些企業的業務員感嘆，格力不知給經銷商吃瞭什麼迷魂藥，在二、三級市場，格力的網絡太牢固瞭，經銷商簡直是軟硬不吃，油鹽不進，你給他談瞭半天，他張口閉口就是那句話：人傢格力……”其實，我心裏自然明白：如果有什麼“秘密”，那就是誠信；如果有什麼“迷藥”，那就是“共贏”。
第九章 科技創新
——看準的事情絕不迴頭
殘酷的現實深深地教育瞭我，要創立品牌，開創企業的新局麵，必須以科技創新為綱，“綱舉目張”。我總在想，有些企業為什麼艱難度日，是因為你的産品不好賣，不好賣的原因是因為你拿不齣能使消費者動容的、能改變他們生活的創新産品，你拿齣來的隻是山寨品、冒牌貨或已過時的産品。同樣，你之所以拿不齣高質量的産品，是因為你沒有從科技創新的角度去分析、探討，去攻剋影響質量的方方麵麵問題，當然也包括很多你尚待解決的技術問題。
第十章 格力文化
——少說空話，多乾實事
在格力辦公樓的大堂裏，我在任的二十多年來一直掛著我親手書寫的八個大字：忠誠、友善、勤奮、進取，以及“少說空話，多乾實事”。格力的文化是“實”的文化，苦乾實乾、實事求是的文化。我想這就是我在任 20 多年格力文化的核心。
第十一章 品牌建設
——企業傢要就是要用産品說話
格力做到今天，當初也是一個名不見經傳的小企業，也沒有多少錢花在廣告上，隻是認定一個理，那就是好的産品一定有人買，好的東西一定有迴頭客，好的産品一定會有人義務幫你宣傳。所以，我們寜可勒緊褲帶，壓縮其他開支，把有限的錢花在産品的研發上，花在先進設備的購置上，花在質量的改進與提高上，從而使産品的質量和技術水平不斷提高，並取得瞭消費者的信任。
第十二章 轉型升級
——研發纔是品牌的命根子
老實說，格力過去也是一個組裝廠，不但空調機的心髒——壓縮機、控製器等核心部件做不瞭，連很多一般零件也是東買一件，西買一件。為此，科技人員必須根據采購件的特性來設計産品，嚴重阻礙瞭産品的創新。後來有瞭壓縮機、控製器也完全根據自己的設計要求來開發。之後，又上瞭電容器，解決瞭原先采購的CBB大電容壽命短的問題，以及後來變頻模塊的封裝生産，為變頻機的製造提供瞭核心部件等等。所有這些，對企業的轉型升級，發展壯大，可謂功不可沒。
第十三章 國企啊，國企
——那些年的憋屈事
國企難，難在一個“國”字，國企老總與民企老闆*大的區彆是，國企老總是任命的，隻要紅頭文件任命，誰都可以做，誰也敢去做，不做則被視為不服從組織安排。特彆有些已經在市場上打齣名堂的國企，很多人並不知道企業走過的艱辛曆程，隻知道現在的輝煌，因而很多人會盯著這個位置，就算萬一搞砸瞭，也不用跳樓，換個位置照樣過得有滋有味。俗話說：“荒地沒人耕，熟地有人爭”。
第十四章 執掌集團，
——花甲之年的又一場硬仗
齣任格力集團董事長，自然不是什麼“好差事”。在中國傳統裏有一說法，六十是一甲子，是一個輪迴，站在花甲之年，我仿佛又迴到瞭當年事業的原點上：虧損和扭虧。誠如一些媒體所言，這次是格力“富兒子”救“窮爸爸”。在這樣的背景下，我也算是臨危受命瞭。不過在我看來，盡管肩膀上重任依舊，可起碼比當年剛齣道和創業初期的境況好多瞭，有瞭格力電器這個“爭氣兒子”作為主力軍，集團的曆史遺留問題、戰略重組等問題就有瞭依托。
第十五章 功成身退
——細數24年間格力的六個關鍵節點
格力的成功，引來世人的極大關注，也招引瞭媒體的大量報道。其中有不少是憑空想象，以訛傳訛的。對於這些，我一嚮的態度是處之泰然，因為某些媒體就是喜歡獵奇，無中生有，語不驚人死不休。佛經有雲：“他強任他強，清風拂山崗，他橫由他橫，明月照大江。”隻要內心平靜，問心無愧，外界的看法又於我何乾？但作為執掌格力二十多年的領導人，本著“不忘初心，方得始終”的原則，本著對企業，對老員工、老領導負責的心態，還是有必要對一些不實報道做齣澄清。
前 言
領略“格力之父”的傳奇人生
格力是中國企業的標杆，也是業界的驕傲。格力能夠發展成為今天年産值達韆億元規模的行業巨頭，其奠基人功不可沒。他是格力的真正締造者，但是卻一直身居幕後；他是格力電器的靈魂，無論他在位時還是功成身退之後，一直深居簡齣，不喜拋頭露麵，但是他對製冷空調行業的巨大影響力至今無人能夠**；他給我們帶來瞭許多寶貴的精神財富，受到國內外傢電業同行由衷的尊敬和愛戴。他就是被業界稱之為“格力之父”的硃江洪先生。
在硃江洪先生為格力服務的24年零5個月裏，他將格力由一個瀕臨破産的小企業，打造成為今天令全球矚目的銀河戰艦。在我們有目共睹的輝煌背後，是他的勵精圖治、運籌帷幄和苦心謀略。他率領格力從“三無工廠”發展到韆億規模，**早開始重視産品的可靠性，並在格力空調中得以落實。他從始至終對産品質量有著非常**的追求，奠定瞭格力的産品根基。他倡導科技興業，緻力技術創新，帶領格力在激烈的市場競爭中挺起腰，竪起脊梁，成為一個廣受尊敬的企業，使格力的品牌因此積蓄瞭超值的力量，成為格力未來發展的動力源泉和增長引擎。硃江洪先生由此贏得瞭業界的尊敬，他不僅是格力的創業者和掌舵人，也是技術創新實踐的堅定倡導者。
作為格力發展的見證人，我認為，沒有硃江洪就沒有格力，他不僅為格力發展做齣瞭巨大貢獻，更為推動我國傢電行業的發展立下瞭汗馬功勞，他對行業的影響是長期的、深遠的。他在競爭激烈的市場環境下，提齣瞭“科技救企業、質量促企業、效益興企業”的發展理念，迄今仍被很多企業奉為企業發展的信條；他的用人、處事、治業之道，更是成為企業經營管理的實用教材；他的高風亮節、謙遜大度，成為業內外爭相傳頌和學習的榜樣。他執掌格力24年，極其罕見地同時贏得瞭公眾、朋友乃至競爭對手的尊重。
硃江洪先生功成身退之後，仍然身體力行，參加一些行業協會的工作，並多次應邀訪問有關企業，親授管理方法，深得企業感動與青睞，他對行業的影響長期而深遠。他堅持求真務實的工業精神，踏踏實實做企業，不浮躁、不張揚，一心一意、專心緻誌做好空調器産業，用實際行動告訴我們企業應該做成什麼樣子；他堅持以技術為核心，堅持不懈地對技術進行投入，長期以來親自主管科技創新，親臨科技第*綫，打造瞭一支強大的技術團隊；他堅守産品質量，當很多企業在考慮降低成本時，他卻在考慮如何提高産品質量，如何提高産品的可靠性，堅持為消費者製造**好的空調器，使格力空調贏得瞭消費者的口碑。
如今硃江洪先生將他畢生的奮鬥經曆以自傳形式齣版，這是我們整個中國製冷空調領域多年來所盼望的事情。
在這本書裏，硃江洪先生首次講述瞭自己如何從一介書生，一步步走嚮韆億企業的**高領導者，並締造“空調王國”的傳奇一生，讓讀者可以深入瞭解格力從瀕臨倒閉的“三無工廠”發展為中國空調行業巨頭的成長之道。
仔細研讀這本書，不僅能夠對我國空調發展史有更深入的瞭解，還能夠對硃江洪先生的管理思想和經營實踐有係統的認知。硃江洪先生的企業管理之道剛柔相濟，講究哲學應用和人情通達，不論何種經營模式的企業都可以從中獲得藉鑒，尤其對我國傢電企業的發展具有很高的參考價值。
2017年4月
在綫試讀部分章節
第八章格力模式
談到格力的銷售，很容易聯想到“格力銷售模式”（簡稱格力模式），那麼，“格力模式”究竟是什麼？它是在什麼情況下誕生的，又怎樣發展和完善呢？
市場就像人生一樣，充滿著離奇與麯摺。九十年代初期，空調這一“**品”剛起步不久，並沒有成為老百姓的必需品，加上當時産量少、成本高、價格貴，隻有當天氣熱得讓人坐臥不安，難以忍受之時，消費者纔會把“箱底錢”掏齣來，買颱空調解解燃眉之急。因此，做空調就像當農民一樣，也要“看天吃飯”。企業和消費者就此形成瞭兩種截然不同的心態：消費者盼的是天天有涼爽的天氣，而企業盼的是天天酷熱；消費者感覺天熱難受，企業則覺得天氣涼爽難受。有人調侃：“你們做空調的良心實在‘大大的壞’，熱死人你們纔高興呢！”這或許就是人們常說的“職業病”吧。
然而，96 年夏天，老天爺偏偏不賞臉，整天“黑著臉”，不是陰天就是下雨，氣溫很少超過30 度。為此經銷商愁眉苦臉，庫存居高不下。
七月，我與當時的經營部副部長長趙卿和辦公室工作人員等人到北方市場轉瞭一圈，所到之處，商傢叫苦連天，各個牌子的空調都倉滿為患。由於銷售不暢，資金周轉睏難，實力好一點的商傢還能撐得住，實力差的隻好天天與銀行“躲貓貓”。有的則打算甩掉庫存，明年轉行做彆的生意瞭。
工廠也一樣，由於齣貨不暢，處於半停産狀態。倉庫裏、通道上到處堆滿瞭空調，供應商也天天找上門追討材料和零配件的貨款。看到這一切，我心情很沉重，每天茶飯不思。經銷商是企業的根基，是企業與消費者之間的橋梁，沒有經銷商，企業將失去消費者，我們必須保護好這支隊伍。銷售不好，不是商傢不努力，主要是市場問題，是天氣在“作祟”。如何解決他們的睏境，好讓他們渡過難關呢？
人在危難之際，**盼望的是有人齣手相助，如果這時有人拉一把，他們或許就有機會逃齣生天，走齣睏境。於是，我萌生瞭“返利補貼”這一念頭，拉經銷商一把，好讓他們走齣睏境。迴來後經辦公會研究決定：按商傢的提貨額2%作為補貼。可一算，公司足足要拿齣上億元的資金，可當年格力的淨利潤也不過一億多元呀！這可是從企業嘴裏摳齣來的真金白銀啊。然而，就是這麼一個初衷隻是幫助閤作夥伴的決策，卻改變瞭企業的命運，影響瞭整個空調行業的運作，“返利”一詞從此誕生，而且一直沿用到現在。
商傢一聽到這意外的喜訊，奔走相告，欣喜若狂，他們覺得工廠太“仗義”瞭，沒有忘記他們的苦衷，完全是閤同以外的收獲，是天上掉下來的“餡餅”，是企業對商傢的關懷和嗬護。於是對我們更加信賴，做格力的信心也更堅定瞭。
當時經營部有人提齣：要返利，得先把返利算好並扣下來，簽好一個協議，明年必須繼續進貨，而且還要保證一定比例的增長，否則就沒收返利。我堅決否定瞭這一方案，既然人傢今年做瞭格力，不管是虧是賺，也不管人傢明年還繼續做不做，都應一視同仁，這纔叫誠心誠意幫助彆人。況且，返利不及時到位，很多商傢就難以運作，帶有附加條件的返利，讓人反感，何必呢。結果，返利後沒有一個經銷商虧本的，第二年也沒有發現哪個經銷商不繼續做格力的。
反觀某個彆的大品牌，對經銷商的“疾苦”視而不見、聽而不聞，以緻商傢睏難重重，還有個彆國有性質的商傢因經營虧本而丟官的，工廠也沒有給予一點安慰，顯得“無情無義”。與格力一對比，第二年該企業就顯得非常被動，甚至連訂貨會也開不成。在重慶的訂貨會上，就齣現這樣一幕：經銷商拉齣巨型橫幅——“XX 空調滾齣重慶”，在武漢開會，也是不到一半便草草收場。原來不做格力的商傢，對比之下，第二年紛紛加入瞭格力的行列。
由於我們抓住瞭市場的機遇，以捨換得，以危轉機，一舉實現瞭彎道超車。當年這一看似“無心插柳”的決策，奠定瞭格力空調行業老大的霸業，其重要性怎麼強調都不為過。
由此可見，一個正確的決策對企業來說是何等重要，而這一決策不是憑空想象的，它是建立在對市場的深入調研，建立在對商傢的關愛，建立在彼此尊重、相互共贏、共同成就的思想基礎上。同樣如前麵提到的某企業，一個錯誤的決策也可以給它帶來災難性的後果。
捨得捨得，先“捨”後“得”，有“捨”纔有“得”。很多時候，不是為瞭“得”纔會“捨”，而是“捨”瞭纔有機會“得”。返利這一舉動，當初也有人不理解，到嘴裏的肉還要吐齣來，吃瞭大虧。但我始終認為，吃虧其實就是一項“投資”，當然不是每次的投資都有迴報，但你不投資，就永遠沒有迴報的機會。
這一事件也使我認識到：企業與商傢的關係是魚和水的關係，企業是“魚”，離不開“水”，相反，“水”可以拋棄你這條“魚”，沒有你，大海裏的“魚”多著呢。
通過正反兩麵的教訓，我也從中體會到：企業應當把銷售當作市場而不是作為生意來做。一些企業之所以不肯對商傢齣手相助，顯然是把空調銷售當做生意來做瞭。其實，做市場與作生意是不同的：做市場要有長遠的戰略眼光，它著眼於長遠的利益而不是一時的利益，為此，他寜可犧牲暫時的、短期的利益去換取長久的利益，不在乎一城一池的得失。而做生意一般目光短淺，一錘子買賣，能賺多少算多少，賺多賺少是我的本事，與你無關；做市場會注意渠道建設，培養自己的市場網絡，與經銷商患難與共，同舟共濟。長期的忠實客戶是企業的根基，是市場的穩定器，必須讓他們不斷發展、壯大。而做生意則專找一些現成的、有錢的、吹糠見米的客戶，做一單是一單，能賺就賺，不能賺就跑；做市場是有利時共同分享，互利共贏，保護好廣大經銷商的利益，以利益維係感情，以感情促進銷售。而做生意則不會考慮對方的感受，賺你沒商量，也不會花代價培養他們的成長。一個企業在發展壯大的過程中，如果不能使自己的閤作夥伴（包括自己的員工）也一起共享成果，發展壯大，這樣的企業更注定是一個失敗的企業。以上之見，就是做市場和做生意的區彆。
一直以來，但凡大買賣，一般都采取貨物批發的方式，開發一些批發商作為代理人，很少直麵消費者。當初，格力的銷售方式也和其他企業一樣，采用傳統的總代理方式。考慮到很多代理商並不隻做一個牌子，為瞭減少企業的經營風險，也為瞭預防代理商壟斷市場，一般一個省找兩傢或三傢，銷量大的省份還可以找四到五傢代理商。如此一來，年景好的時候，代理商之間還相安無事，一旦遇上極端天氣或市場不振，為瞭爭奪客戶，他們就會相互“打架”。“城門失火，殃及池魚”，對零售商的傷害首當其衝，今天進的貨，明天就掉價，令他們無所適從，隻好隔火觀望。
例如湖北市場，當時就有四個代理商，負責全省格力空調的批發業務，其中包括武漢中國航天服務公司、武漢國防科工委服務公司、湖北省五交化等。由於都是“國”字當頭，經理老總都是處長級人物，財大氣粗，一個比一個厲害，一旦“擦槍走火”，打起價格戰來，簡直可以用“天昏地暗”來形容。用他們自己的話來說：“誰怕誰？”“老子從來就不知道‘怕’字怎麼寫。”**終“殺敵一韆，自損八百”，誰也撈不到便宜。
不錯，他們之間確實不存在誰怕誰，因為他們花的都是國傢的錢，但零售商可是個體戶經營，輸不起，惹不起，卻躲得起。
1997 年11 月，剛接任銷售副總不久的董明珠到武漢考察市場後，心裏很是著急，感到這樣下去遲早會丟掉市場，便和幾個代理商商議不要再打瞭，能否聯閤起來，以股份製形式組成統一的銷售公司，以避免相互殺價。她迴來後把這一情況作瞭匯報，我非常贊成這一建議，認為這是防止地區性價格戰的好辦法。
在公司的撮閤下，97 年底，由湖北幾大代理商組成的“湖北格力銷售公司”正式掛牌成立。公司實行“五個統一”，即統一批發、統一價格、統一渠道、統一管理、統一服務，所得利潤按股份分紅。
當初，我們也不清楚這種模式是否管用，隻是抱著“摸著石頭過河”的心態試一試水。哪知道第二年便取得瞭成效。因為源頭價格受到瞭控製，零售商敢於進貨、存貨；因為統一瞭管理，零售商也不敢亂降價，否則會受到處罰；因為統一瞭渠道和服務，避免瞭相互搶客的問題，消費者有什麼投訴也不敢相互推諉，同時，零售價格相對穩定，消費者也不會因價格的變動而無所適從，或産生受騙上當之感。於是，我們便把湖北的經驗逐步推嚮全國，至2002年初，各省市都相繼按此模式成立瞭格力銷售公司。
此後，區域惡性競爭，自己打自己的問題似乎得到瞭控製，但時間一長，又暴露齣一些新的問題：成立後的公司宗旨是什麼？性質如何？怎樣運營？與格力和零售商的關係如何協調？也就是說，“舉什麼旗，走什麼路”的一係列問題亟待解決。由於成立銷售公司，變相對競爭為相對壟斷，個彆公司又暴露齣商人逐利的本性，他們在轄區內罔顧與其它牌子的競爭，不切實際地提高批發價格，以謀取更大的利潤，並且隨意剋扣零售商，把公司所給予的優惠政策據為己有，或沒有很好落實到基層。更有甚者，以行政手段強迫零售商銷售他們不願意銷售的品牌，以此擴大其銷售額，損害瞭格力和商傢的利益，變多贏為單贏。
2001 年初，我接到湖北9 傢零售商的聯名投訴狀，反映他們生意難做，沒賺到錢，格力給予的政策沒得到落實，同時也反映瞭湖北公司的一些內部管理問題。開始我也沒在意，認為湖北公司是格力**成立的樣闆公司，即使在經營中齣現一點問題也不足為怪，而且公司負責人也常在我們耳邊嘮叨，說他們的工作做的如何如何好，商傢賺的錢如何豐厚等，這十來傢的投訴隻占湖北商傢很少一部分，況且過去也確實有一些經銷商，你給他多少也不嫌多。
但後來投訴越來越多，商傢與銷售公司的矛盾也越來越大，格力駐湖北的業務員也有類似的反映，甚至還說有一部分商傢準備拋棄格力轉做其他牌子，齣現大商傢找大品牌，小商傢找小品牌的不正常現象。我終於意識到事態的嚴重性。湖北到底怎麼啦？沒有調查就沒有發言權，為瞭徹底弄清問題的原委，我下決心做一次“微服私訪”。
很多媒體都說我是主要抓技術、質量的企業領導人，不管銷售。其實，這是他們不瞭解格力。銷售是企業重要的一環，作為一把手，哪有不管之理？所謂“老大難”，“老大”抓瞭就不難，實際上，格力的銷售政策、決策，哪樣離開過我的參與與製定？每年大大小小的經銷商大會，都少不瞭我的身影，並且都作為“主講嘉賓”，甚至在病床上也得關注著銷售的進展。96 年初，有一段時間我生病住進瞭廣州一傢醫院，當時負責銷售的郭文峰副總還親自到醫院請示工作。由於當時工廠産品積壓太多，銷售不暢，想說服我降價促銷，我對他說：“降價是否能促銷？空調滯銷，天氣不好是主因，其他不少企業價格也很低，也不見得能走貨。如果中途降價，對市場的衝擊也將是毀滅性的。”他還談到拖欠供應商的貨款，工廠準備拿産品來抵押的問題。我當即批評他：“拿空調抵押，供應商必定甩賣，對市場將是很大的衝擊，這些牽一發動全身的舉動，作為領導，切勿急躁，急功近利，要謹慎觀察一下再定。”當時並沒有同意他的設想。
過不瞭多久，天氣漸漸轉熱，積壓的空調也一銷而光。隻不過我一嚮處事作風低調，所做的事也認為是應該做的份內事，何必張揚呢？
現實就是這樣，單純的人易被欺騙，貪婪的人易被收買，低調的人易被看扁，這就是人性的弱點。但我堅持認為：做企業就是要實實在在，要成就事業，就得少說空話，多乾實事，不要在乎彆人怎麼看，隻在乎把應該做的工作做好。
話說迴來，我帶上司機，從珠海齣發，開瞭一輛越野車，驅車兩韆多公裏，隻身前往湖北各地調查。為瞭工作方便，到瞭湖北，我隻通知公司的業務員，讓他帶路與陪同，並告之這次是“微服私訪”，不要驚動湖北公司的老總，也不能泄露我的行蹤，更不要預先通知要調查的客戶，好給他們來一個“突然襲擊”。
那一次共走訪瞭鄂南、鄂西、鄂東等幾十傢大小經銷商，加之當時的路況不好，很多是省道縣道，前後花瞭十幾天的時間。記得有一天到瞭荊州下麵一個小縣城，車開到一個客戶的小商場門口，業務員先下車，我留在車上，業務員找到商場老闆，對他說：“我們硃總看你來瞭。”他很不經意地看瞭業務員一眼：“你不是白天說夢話吧，硃總怎麼可能到我們這些小地方來呢？”隨後我走齣汽車，他一見果真是我，不知如何是好，錶情難以言錶：是驚訝？是祈盼？是興奮？也許都有吧。
這次“微服私訪”，成果斐然，由於整個行程沒有湖北公司的老總陪同，大傢知無不言，言無不盡，收集到大量來自**基層的信息與聲音，也瞭解瞭大量的客戶訴求與期望。雖然齣現瞭一些本不該齣的事情，但他們中絕大多數依然對格力情深未泯，他們是格力“**可愛的人”。
從走訪的情況來看，與銷售公司的匯報齣入較大，他們匯報說：“湖北經銷商已經很滿意瞭，有的甚至賺錢多到都不好意思瞭”。可是轉瞭一圈，情況並非如此。由於他們從銷售公司拿到的價格較高，經銷商又要平衡其他牌子空調的競爭，自然價差就小，加上政策、補貼不到位，商傢頗有怨言。不僅如此，一些商傢還反映，湖北公司還利用我們的銷售渠道經營其他牌子的空調，集資成立子公司，采用“移花接木”的辦法，藉格力的品牌拉力搞體外循環。如果任其發展、膨脹，**終將損害格力的利益，達到難以收拾的地步。這次收獲也得益於輕車從簡，沒有隨從人員，經銷商纔敢講真話、實話。我的性格一嚮特彆，齣行總願意“單槍匹馬”，極少帶陪同人員，這已成為一種習慣，也成瞭業界茶前飯後的談資。有褒有貶，褒的是我作風踏實，沒有架子，貶的是格力窮到連隨同都帶不起。我總認為齣來就是做市場調查的，不是齣風頭。不能像有些大企業頭頭那樣，齣門前呼後擁，走路有人拎包，下車有人開門，坐的是高級轎車，住的是豪華賓館，級彆不夠者還沒有資格與他見麵。以這種“架勢”，彆人還敢跟你說話嗎？就算講，我看**多也是假話、空話、漂亮話，這樣的調查，還能反映真實情況嗎？
記得95 年初，一次我隻身到南昌跑市場，好幾個經銷商到機場接我，一齣機場，他們爭先把我領到自己座駕上，有桑塔納、有奧迪，也有奔馳。有個經銷商把我拽到一輛奔馳前麵讓我上車，我問是不是他自己的車，他講瞭實話，說是租來的，我調頭就走，上瞭一輛桑塔納。心想，這次要是坐瞭你的“大奔”，下次說不定還有人租輛勞斯萊斯來接我呢。
不隻在國內，就是齣國也是如此。巴西因格力建有工廠，我前後去瞭十五次之多，大部分都是單身前往的，雖然幾經中轉，在飛機上要呆20 多個小時，很疲勞，但一想到巴西那邊已經有人接應，何必還要多花費用帶上一幫子人呢。
湖北走完一圈，迴到武漢，我立即召開湖北公司中層以上的乾部會議，會上我毫不客氣地曆數這次調查的所見所聞，商傢的現狀以及他們的訴求與祈盼。我神情嚴肅，臉上沒有笑容，他們也許覺得捅瞭簍子，個個綠著臉，大氣不敢齣。
我對他們說：“我並不反對你們賺錢，更不是眼紅你們賺錢，經商賺錢，天經地義，隻要是閤理閤法，賺得越多越好，但要賺得光明磊落，賺得持久。光你們賺，經銷商不賺，能持久嗎？你們也不想一想，你們光考慮自己，沒有考慮經銷商的利益和感受，擋住他們的路的同時，也把自己的路堵死。為什麼他們會跟著你們做格力，無外乎是想賺點錢，隻要有利可圖，打死他都會跟著你跑。彆說空調這種閤法生意，就算是販毒，在利益的驅動下，也有人鋌而走險。經銷商是你們的衣食父母，沒有經銷商，你們靠什麼？吃什麼？湖北那麼大，總不能讓你一颱一颱地去推銷吧。沒有他們，就沒有你們的一切，保護他們的利益，其實就是保護你們自身的利益，同樣，損害他們的利益，**終也損害瞭你們的利益。”
談到開設子公司做彆的空調品牌時，我嚴肅地指齣：“你們不要以為做的牌子越多，效益越好，一來擠占你們的資金，二來分散你們的資源和精力，到後來可能連格力也做不好。如果想藉格力的品牌拉力，利用格力的渠道和營銷網絡，移花接木、偷梁換柱，那更是大錯特錯。‘格力’這個品牌是屬於珠海格力的，可以給你做，也可以給彆人做，而且隻能交給忠誠於這個品牌、愛護這個品牌、維護這個品牌形象的人來經營，你們既然掛齣瞭‘格力湖北銷售公司’的招牌，當然就隻能做格力，否則就要撤下這塊牌子。在這個原則問題上，沒有討價還價的餘地，你們要三思而行。”
顯然，他們已聽齣瞭我講話的分量，會上，湖北公司領導把前一段工作進行瞭匯報，並作瞭自我檢討，錶示願意配閤格力把問題處理好，重塑經銷商的信心。會上，我責成湖北公司把多收的利潤全部退迴給經銷商，要求給予他們2%的返利。
緊接著第二天下午召開瞭湖北省經銷商大會。會上，我首先感謝湖北經銷商對格力的支持與厚愛，感謝他們在睏難時候仍然對格力一如既往地信賴與忠誠，並通報瞭這次湖北調研的情況和處理的結果。湖北公司也當場宣布瞭返利事項，現場氣氛熱烈，掌聲不斷。經銷商充滿著希望，覺得靠著格力這棵大樹，信心更足瞭，做格力空調的決心更堅定瞭。
“湖北事件”看似是個彆典型，但我認為它代錶瞭一種思潮，如果不及時糾正，對銷售公司這一新生事物的發展危害極大。
為規範銷售公司的運作，2002 年8 月，在重慶涪陵召開瞭全國格力銷售公司總經理會議。會上我深入剖析瞭湖北公司所發生的問題，指齣這不是銷售模式的問題，而是經營思想、經營作風問題，是舉什麼旗、走什麼路的問題，這些問題不解決，難免不會齣現第二、第三次類似湖北的事件。
為此，在會上我提齣瞭“三個代錶”的經營方針。“三個代錶”雖然在社會上耳熟能詳，談不上什麼創新，但它對於銷售公司確立今後的目標、方嚮、方針、政策和營運準則，以及奠定格力的銷售文化等起到瞭不可估量的作用。
這三個代錶就是：代錶消費者的利益、代錶廣大經銷商的利益、代錶格力企業的利益。首先，銷售公司要代錶轄區內廣大消費者的利益，要管好市場，穩定好價格，價格一亂，消費者就有上當受騙的感覺，就會對品牌失去信心。銷售公司不能光顧批發，隻管收錢，要努力領導、督促、組織、協助各零售商、各服務網點，為客戶做好貼心的服務。用戶就是皇帝，他們手中的人民幣就是“聖旨”，要誠心誠意地對待每一個格力用戶，把他們的睏難當做自己的事來辦好。你把消費者的利益代錶好瞭，他們纔會感激這個品牌，喜歡這個品牌，纔會在親朋好友中推介這個品牌。
第二，代錶經銷商的利益。遍布各地的格力經銷商是企業與消費者之間**的橋梁，是企業銷售的主力軍，企業的産品都是通過他們賣給消費者，實現**終的銷售，也就是說，廠傢生産産品，商傢銷售産品，消費者購買産品，一環扣一環，組成瞭一個完整的市場鏈條。本來錢在消費者的口袋裏，買不買，買誰的，按理都應由消費者說瞭算。但是，相當一部分消費者對産品缺乏瞭解，在各種品牌的廣告狂轟濫炸之下，加上信息不對稱，他們一時也難以識彆商品的好壞，很多時候要藉助於商傢的推介。如此一來，商傢就有瞭主動權，他推薦的，一定是賺錢的産品，你說商傢唯利是圖也好，道德有問題也罷，反正這或許也是一種現實與國情吧。
由此可以想象，如果我們把商傢的利益代錶好，使他們有利可圖，他們就會拼命地推介你的産品，為你當義務宣傳員。如果有人在他們麵前說格力的“壞話”，就等於砸瞭他們的飯碗，搶瞭他們的錢袋子，他們怎能不“挺身而齣，赴湯蹈火”？
任何事情要把它做好，都要“給力”。銷售也一樣，要把它做好，需要兩個力：一個是拉力，一個是推力。消費者喜歡這個品牌，這是拉力，經銷商願意賣這個品牌，這是推力。兩個力閤在一起纔算得上“給力”。拉力來自工廠的努力，它必須把産品做好，物美價廉，技術先進、安全、可靠。推力來自商傢的努力，這就需要我們關心、支持、保護經銷商的利益，使他們得到實實在在的迴報。
在涪陵會議上，我嚮全國銷售公司放齣瞭狠話：“今後，假如再有經銷商投訴沒錢賺或虧本，我們將派人徹查，屬於你們責任的，我將唯你是問。”
第三，代錶格力企業的利益。也就是說，銷售公司不僅僅是格力的閤作夥伴，也要把自己當做格力的一員，站在格力的立場上，維護格力的利益，格力的形象、信譽，為格力添磚加瓦，不能像湖北前期那樣，翅膀還未長硬就又經營其他牌子，損害格力的利益。我們要培植好格力這棵大樹，大樹底下好乘涼，樹倒猢猻散，沒有格力的利益，**終也沒有銷售公司的利益可言。
會上，有老總提齣：“你讓我們代錶這個利益、那個利益，可誰來代錶我們自身的利益呢？”我迴答說：“你這個問題提得好，你們的利益由誰來保證呢？由消費者、由廣大經銷商、由格力企業共同保障。你把消費者的利益代錶好，消費者自然就會蜂擁而至，門庭若市；你把經銷商利益代錶好，使他們都‘賺到不好意思瞭’，經銷商轟都轟不走；你把企業利益代錶好，企業不斷發展壯大，你們在這樣的大樹下，還愁不能‘買賣興隆通四海，財源廣進達三江’嗎？”
會議結束後，有一個公司迴去傳達時又是走瞭樣，把“三個代錶”說成“三個維護”。我知道後立即糾正：“維護”是被動的，“代錶”纔是主動的，“維護”是指對方利益受到傷害時，你站齣來維護一下，安撫一下，它有一個先來後到的問題，有主動與被動之分。而“代錶”則要求你的屁股坐在對方一邊，想對方之所想，急對方之所急，韆方百計為對方解決睏難。
“三個代錶”較好地解決瞭企業、銷售公司和廣大經銷商的利益關係，為銷售公司的發展方嚮提供瞭一個有規可循的目標和原則，使大傢的利益得到閤理的兼顧，**終各方都獲得瞭豐厚的利潤。
“三個代錶”的核心和精髓是誠信、共贏。有瞭“三個代錶”，就能使大傢同舟共濟，擰成一股繩，同心協力應對市場的風風雨雨。
“三個代錶”的實施，在經銷商中産生巨大的反響，他們覺得有瞭“三個代錶”，大傢心裏更踏實，方嚮更明瞭，與格力閤作的決心更大瞭。
我曾看到媒體的一篇文章，文章說：“筆者常聽到一些企業的業務員感嘆，格力不知給經銷商吃瞭什麼迷魂藥，在二、三級市場，格力的網絡太牢固瞭，經銷商簡直是軟硬不吃，油鹽不進，你給他談瞭半天，他張口閉口就是那句話：人傢格力……”其實，我心裏自然明白：如果有什麼“秘密”，那就是誠信；如果有什麼“迷藥”，那就是“共贏”。
我在走訪市場時，一位閤作多年的經銷商這樣說：“我先後做過幾個品牌，其中格力是**令人輕鬆、放心的一個。他的各種政策、返利、奬勵等都沒有文字記錄，全憑格力公司口頭通知就生效。開始我還很懷疑，專用一個本子記錄何時、何地、因何事作齣何種承諾，但後來我是徹底服瞭，因為有好幾次發現賬戶餘額在莫名其妙地增加，找到公司後纔知道，原來我漏記的奬勵，他們都主動給我兌現瞭。”
在商言商，自古以來，逐利是商業活動的本質，“沒有永遠的朋友，隻有永恒的利益”。不可否認，廠商關係無論怎樣變化，都離不開利益這條紐帶的維係。但是，商人首先是人，人有七情六欲，人固然靠物質生存，但也靠精神來支撐，人非草木，孰能無情？在爾虞我詐、物欲橫流的商業社會，真情、誠信尤顯得更為珍貴，其能量甚至常常**利益的吸引。有一媒體這樣報道：“格力自始至終就是一個謎。”文章說：“自96 年一舉坐上中國空調行業老大的位置以來，固執的堅守專業化的發展道路，堅持打質量牌的格力，一直錶現得極為低調、冷靜。一任空調市場風起雲湧、競相廝殺，在似是而非的概念炒作，嘩眾取寵，口水大戰層齣不窮的環境下，格力始終無動於衷，如局外人般從容不迫地隔岸觀火，有時令人懷疑他過於低調的性格將難以支撐其行業的地位。但是，一俟鞦後算賬，他卻總能成為**後的贏傢。格力的市場錶現更像一個閉目打坐的武林高手，在不聲不響中令業內同行感受到一股深厚的內力。”
在格力看來，“代錶經銷商的利益”，其含義遠不止於對經銷商熱情接待、親密溝通，記住其生日，以及年終雷打不動的登門拜訪等。雖然這些事情是必須做的，但仍屬於低層次的內容。提供零距離服務，解決經銷商的睏難，與他們結成血肉相連，共同發展的親密關係，是其本質的錶現，其根本目的是要與經銷商成為真正意義上的朋友。然而，要做到這一點並不太容易，因為朋友的含義首先是有共同的語言，同時還必須學會換位思考，能夠站在對方的立場和利益上思考及處理問題，為他們提供實實在在的幫助。
四川通江縣廣通電器公司的貨倉因電綫短路引發瞭大火，他的幾十萬元空調被大火燒得精光，老闆已經心灰意冷，打算清理後轉行不再做空調瞭。就在這個時候，格力四川銷售公司的領導帶隊到大火現場慰問，不但送來瞭禮品和慰問金，更重要的是當場宣布該經銷商享受全年的特殊政策，並給予特殊的扶持，**終幫助他重塑經營格力的信心。
在格力的20 多年中，我幾乎跑遍瞭全國的所有省、市、自治區，走訪瞭數不清的格力經銷商，接觸到**基層的老闆與人員，他們知無不言言無不盡，使我瞭解到市場**真實的情況、客戶的心聲，也瞭解到自己産品所存在的問題，並電告傢裏進行整改。因此，每當我外齣，廠裏一些工作人員心裏就忐忑不定，知道這迴又有事情乾瞭。
同時，在每次與客戶的接觸中，我都能感受到他們對格力的深情厚意和對我本人的尊敬。有一迴到新疆剋拉瑪依調研，在離一個格力專賣店不遠的地方，突然聽到一陣鞭炮聲，一問，說是為迎接我而搞的“小動作”。有一次到外省一個邊遠小縣，一個經銷商聽說我來瞭，竟然激動得兩晚沒睡好。記得當初每到一地，下榻的賓館都掛齣大塊的歡迎橫幅。不過，我一見就生氣，警告他們下次如再看到這樣的橫幅，我將立即調頭迴去，這纔刹住這股“歪風”。
我一直以為，在各種情感中，“尊敬”是居於**頂層位置的，所謂“肅然起敬”，一定是源於人們發自內心地對某種行為的認可與摺服，它往往不是由於權勢、地位可以換來的。在商業世界裏，誰能給經銷商帶來利益，誰就能贏得渠道的尊敬，誰便可居於主動的地位，如同掌握瞭阿裏巴巴的咒語，市場的大門就會隨時對你打開。
格力的成功，吸引瞭不少企業的關注，後來，一些企業也學習格力，成立瞭銷售公司，但市場反應並不怎樣。究其原因，他們學的隻是格力模式的皮毛，它的組織結構，以及如何與客戶搞好關係等，並未學到它的精神實質與精髓：誠信、共贏，以及格力的銷售文化。一些企業的業務人員為瞭完成銷售任務，讓商傢降價促銷，並承諾損失部分給予補貼，但過後又不兌現，使商傢吃盡苦頭。如此這般，怎能贏得商傢的信賴？
有一段時間，“誠信”二字在媒體齣現的頻率很高，一些企業趕時髦，也高喊誠信。但誠信是做齣來的，不是喊齣來的，而且必須天天做，月月做，年年做，不能有時誠信，有時不誠信，遇到小事時誠信，遇到大事就不誠信。有個經銷商說：“你們昨天還騙瞭我，今天卻喊誠信，誰信呀？”
提到“格力模式”，還有一個不得不提的就是“格力的自建渠道”。
過去，我們也像其他企業一樣，在大商場、傢電超市裏擺上自己的産品，但後來以國美、蘇寜為代錶的大型傢電連鎖超市崛起，他們仗著場麵大，人氣旺，齣貨快等優勢，“牛氣衝天”，所定條款，他們說瞭算，個彆商場進貨不付款，賣完還拖欠，價格由他們定，每月還要付給商場促銷廣告費，遇到節假日或商場促銷，為瞭打壓競爭對手，要求廠傢配閤，降價促銷，而降價的損失則由廠傢買單，作為對商場的支持。為此，我們與這些商場的矛盾越來越大，以至2004 年3 月11 日發生瞭影響全國的所謂“國美事件”：在雙方協商未果的情況下，格力退齣國美，而國美也以牙還牙，把格力“清齣商場”。
總不能老讓彆人卡住自己的脖子。我一直在思考著這個問題：離開大賣場，格力到底能不能活下去？然而，我們的産品隻有空調，要自建渠道，隻有專賣店一條路可走，但無論如何，這條路也得闖一闖、試一試。
格力專賣店從一開始就備受社會各界的關注，它的一舉一動引來眾說紛紜，有贊成的，也有反對的，甚至有學者斷言：“格力不進賣場就沒有前途，不閤潮流，不依靠大賣場就是死路一條”。彆的商品開設專賣店有過成功的先例，格力能成功嗎？畢竟，早前的春蘭空調也曾開設過專賣店，**終卻以失敗告終。
我開始關注並調研格力空調開設專賣店的條件和成功要素。我發現，但凡專賣，都要有一定的品牌形象，也就是說，專賣的商品大抵上是消費者認可的牌子，不知名的品牌，就是開瞭，也鮮有顧客光顧。因此，專賣店的開設，本身就是品牌的象徵，另外，專賣店的商品要有足夠的銷售量，銷量少，則難以維持專賣店的費用和開支。這兩個條件缺一不可。
春蘭之所以失敗，是由於其口碑當初也不錯，是國內空調的第*塊牌子，但後來由於種種原因，銷量日漸萎縮，已退齣瞭一綫品牌，專賣店自然就滿足不瞭第二個條件。
那麼，格力是否符閤上述的基本條件呢？
格力經過多年的打拼，從無到有，從小到大，知名度也隨之不斷提高，在消費者中的認可度也節節上升。我經常跑市場，特彆是每年五一、十一黃金周，我幾乎都在外地市場度過。有一年五一節，我在外地某商場，蹲守瞭好長時間，發現有不少顧客進入商場後就徑直奔嚮格力專櫃，說明瞭這些消費者已認可瞭格力，並早已在心目中選擇瞭格力，雖然商場裏品種繁多，但對這部分消費者來說已經成瞭擺設。這就是格力專賣店的基本條件。
再說，空調與其說是産品，倒不如說是設備或半成品，需要專業人員安裝、調試纔能**終使用，在這方麵，專賣店有突齣的優勢。專賣店不像大賣場，人山人海，顧客不容易照應，在顧客至上的今天，休閑購物已成為一種時尚和享受。另外，專賣店船小好調頭，城市能開，郊區能開，鄉鎮能開，甚至生活小區也能開，打得贏就打，打不贏就走，經營風險小。
當時，一批“敢於吃螃蟹”的經銷商，陸續在全國開瞭第*批格力專賣店。但那時大傢還處於摸索階段，沒有統一的規劃，“八仙過海，各顯神通”，有辦得好的，有辦得一般的。為瞭促進專賣店這一新生事物的健康發展，2005 年10 月，格力在珠海召開瞭一次全國專賣店專題研討會，進一步總結和探討專賣店在發展過程中所遇到的問題，提齣專賣店今後的發展規劃和方嚮。商傢積極響應，共有一韆多人參會。
會上，我作瞭近兩個小時的主題發言，從專賣店的生存條件、專賣店與大賣場的優缺點分析，如何加強和規範專賣店的管理，如何開創專賣店的新局麵等一係列問題，闡述瞭自己的觀點與意見，得到與會者一緻的贊同。可以說，這次大會是專賣店建設的一次動員會，對專賣店今後的發展起著至關重要的作用。
為瞭搞好格力專賣店，在會上，我重點強調專賣店必須加強管理，規範經營，用格力的企業文化打造專賣店的建設。為此，我在會上提齣瞭專賣店建設的“三性原則”：即連鎖性、統一性、關聯性。
連鎖性。市場競爭，弱肉強食。所謂“強”，並不就是大，而是有實力。專賣店作為單一個體，店小實力弱，那我們就連鎖起來，把所有的格力專賣店組成一個全國連鎖店，遍布全國城鄉，誰還敢說你小？麥當勞單一店麵也不大，但國際連鎖，消費者就對它颳目相看。實力，在一定程度上也代錶瞭一種信譽，隻要我們連鎖起來，實力和信譽也就隨之大大提高。
統一性。專賣店要以省市為單位，統一設計、統一裝修、統一LOGO、統一標誌、統一服務標準、統一價格、統一著裝、統一店容店貌。取消原來的什麼“張三店”、“李四店”等專賣店名稱，因為這些店名很容易使消費者聯想起“夫妻”店、個體店。也隻有實行這八個統一，纔能更好地體現齣連鎖性，纔能提高專賣店的實力、形象和消費者的信心。
關聯性。與誰關聯？當然是與格力總部。專賣店要死死地把自己與格力扯在一起，講得難聽一點叫“傍大款”、“拉大旗作虎皮”或“狐假虎威”什麼的。專賣店不是店麵小，沒實力，可信度低嗎？隻要跟格力綁在一起，人傢就不敢小看你，他們感覺到你背後有一個大企業在支持你，幫助你，做你的後盾，你還怕什麼？
在會上，我還特彆強調，要想與格力綁在一起，專賣店必須做好以下三點：
1、在店裏要適當布置格力文化園地，把格力的企業文化，生産活動的場麵，員工的文化生活等展示給消費者，讓消費者進一步認識和瞭解格力，並且感受到你就是格力的一員。在與消費者交流時也要注意方式，不能張口就是“阿拉上海人”，“咱北京人”，應該說“我們格力人”，也不要說“他們格力如何如何”，應該說“我們格力怎樣怎樣”。
2、打造優秀的格力專賣店文化，以優秀文化帶動專賣店的建設。為此，必須做到自信、自強、自律。特彆是自律很重要，要做到自律，我們必須做好以下五點：穩定價格的模範；售後服務的模範；遵守銷售公司和格力總部規定的模範；誠信經營的模範；宣傳格力品牌的模範。
3、做好格力與消費者之間的紐帶和橋梁。什麼是品牌，品牌不僅是質量上乘，性能優越，品牌還應包括與消費者建立起一種親情關係。既然消費者是企業的衣食父母，就應更多地關心他們，愛護他們，想他們之所想，急他們之所急，與他們建立起親密關係，這樣，他們就會成為我們的義務宣傳員。
大會結束後，各參會代錶迴去紛紛行動起來，按照我在會上提齣的意見和觀點，重新統一布置瞭專賣店，按要求規範瞭專賣店的經營。很快，格力專賣店在全國風風火火地發展起來，各地經銷商爭相申請加入專賣店的行列，齣現瞭一時未被批準而找人說情的現象，專賣店也從一韆多傢發展到上萬傢。
格力推行獨特的銷售模式以來，經過多年的風風雨雨，經受瞭考驗，也遭受過挫摺，備受世人關注，很多人懷著各種目的和心態去評論它，我們遵照鄧小平的“不爭論”的教導，老老實實摸著石頭過河，實踐是檢驗真理的**標準，行不行，實踐中見高低。
實踐證明，銷售公司的創立以及按格力文化建立起來的遍布全國城鄉的專賣店，是格力的銷售主體，承擔著格力90%以上的銷售任務，使得那些“不依靠大賣場，格力的銷售必將大幅下滑，**後不得不退齣主流品牌”的言論不攻自破。
當然，我們也應該與時俱進，不斷適應時代的變化。特彆現在是互聯網時代，電子商務方興未艾，銷售方式和銷售方法也將不斷變化。如何用互聯網思維去適應、去改進我們的銷售，這將是擺在格力麵前又一個重要課題，也是一項重大的挑戰。
用戶評價
評分
評分
評分
評分
評分
評分
評分
評分
相關圖書
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 book.cndgn.com All Rights Reserved. 新城书站 版權所有