供應商管控 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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塗高發，劉禮武 著

圖書標籤:

• 供應商管理
• 供應鏈管理
• 采購
• 質量控製
• 風險管理
• 閤規
• 績效評估
• 閤同管理
• 成本控製
• 閤作關係

齣版社： 廣東省齣版集團圖書發行有限公司（廣東經濟）

ISBN：9787545404739

版次：1

商品編碼：10031549

包裝：平裝

叢書名： 工廠精細化管理叢書

開本：16開

齣版時間：2010-06-01

用紙：膠版紙

頁數：182

字數：209000

正文語種：中文

編輯推薦

　　《供應商管控》大量的管理方法、流程、製度、圖錶、工具形成的管控體係，生動、直觀地介紹瞭工廠管理活動的實施辦法、操作技巧和操作步驟，叢書是生産主管、品質主管、倉庫主管、采購主管、業務主管進行科學、規範化管理和提高自身及下屬操作能力的手冊和參照範本。

內容簡介

　　《供應商管控》從工廠生産現場管控、優良品質管控、倉儲物料管控、供應商管控、業務客戶管控等關鍵的五個方麵，全麵闡述瞭工廠管理活動的各個環節的核心工作。叢書通過大量的管理方法、流程、製度、圖錶、工具，生動、直觀地介紹瞭工廠管理活動的實施辦法、操作技巧和操作步驟，針對工廠管理活動問題，提齣瞭一些實際的解決方案便於讀者在輕鬆閱讀中得到啓發和提高。特點《供應商管控》是製造企業生産主管、品質主管、倉庫主管、采購主管、業務主管及製造企業相關管理人員進行科學、規範化管理和提高自身及下屬操作能力的參照範本，也是新入職大中專學生，工廠內部提升的管理人員和儲備乾部的自修教材。

作者簡介

　　塗高發，深圳友聯管理谘詢公司總經理、中國管理研究院研究員及華南區運作總監、國傢注冊谘詢師、現場管理改善專傢，善長於各類國際認證標準和産品認證的輔導；精通現場及品質管理技術的輔導和培訓。有多年的企業高層管理經驗，從事谘詢行業近十年，先後輔導已通過各類管理體係的企業近二百餘傢，主講過的各類課程超過三百多次，並多次特邀為500強企業和集團公司進行度身訂造提供各種培訓，培訓學員近萬人次，深得企業及學員的贊許，是位典型的實戰和務實的谘詢師。
　　劉禮武，在職MBA、國傢注冊企業經營管理師、商業職業經理人、企業管理谘詢師，多年來緻力於企業的零缺陷管理及企業經營戰略研究，現場管理改善和績效改進專傢，善長於從質量成本控製、業績改進來提高企業的運營效率，為創造利潤。曾為眾多企業提供過管理改進及運營效益改善方麵的谘詢輔導。管理座右銘“第一次就把事情做對，創造值得信賴的組織”。

內頁插圖

目錄

第1章 供應商管理概述
1.1 供應商管理的意義
1.1.1 供應商的功能
1.1.2 供應商管理的必要性
1.1.3 供應商管理的內容
1.1.4 供應商管理常見的問題
1.1.5 供應商關係模式
1.2 供應商管理機製
1.2.1 供應商準入製度
1.2.2 供應商閤理使用機製
1.2.3 供應商會見製
1.2.4 供應商評估機製
1.2.5 供應商激勵機製
1.2.6 供應商扶持機製

第2章 潛在供應商的選擇與認證
2.1 潛在供應商的選擇
2.1.1 潛在供應商選擇之前的布局規劃
2.1.2 潛在供應商資料的收集
2.1.3 真正瞭解供應商
2.1.4 對供應商進行分析
2.1.5 建立供應商資料庫
2.2 閤適供應商認證
2.2.1 樣品試製認證
2.2.2 中試認證
2.2.3 批量認證
2.3 與供應商簽訂采購閤同
2.3.1 簽訂采購閤同的重要性
2.3.2 采購閤同的內容要求
【範例】原材料零部件采購閤同

第3章 供應商質量控製
3.1 供應商質量調研
3.1.1 調研的目標
3.1.2 準備調研
3.1.3 評估中量化的應用
【範例】供應商質量係統調研
3.1.4 供應商質量調研的開展
3.1.5 供應商質量調研跟蹤
3.2 來料驗收
3.2.1 驗收的含義
3.2.2 來料驗收的事前規劃
3.2.3 進貨檢驗和驗證
3.2.4 驗收發現品質異常的聯絡與處理
3.2.5 損害賠償
3.2.6 來料閤格率的統計
3.3 派駐檢驗人員到供應商處
3.3.1 派駐檢驗人員的優點
3.3.2 派駐檢驗人員的缺點
3.3.3 對派駐檢驗人員的管理
3.4 對供應商進行來源檢驗
3.4.1 來源檢驗的適用情形
3.4.2 來源檢驗成功的要點
3.4.3 來源檢驗的實施要點
3.4.4 來源檢驗人員
3.5 與供應商簽訂質量問題解決方案
3.5.1 質量保證協議
3.5.2 驗證方法協議
3.5.3 解決爭端的協議
【範例】萊公司與供應商的産品質量條款

第4章 供應商交貨期管理
4.1 供應商交貨期管理的重要性
4.1.1 什麼是適當的交貨期
4.1.2 確保交貨期的重要性
4.2 適當交貨期控製
4.2.1 供應商交貨事前計劃
4.2.2 交貨期的事中管理
4.2.3 交貨期的事後考核
4.3 交貨期延誤的對策
4.3.1 分析供應商交貨期延誤的原因
4.3.2 消除溝通不良的交貨期延誤的對策

第5章 供應商績效考核
5.1 供應商績效考核體係
5.1.1 供應商評分總體架構
5.1.2 交貨品質評分指標的設計
5.1.3 配閤狀況評分指標的設計
5.1.4 管理體係評估指標
5.2 供應商績效考核的實施
5.2.1 供應商績效考核的步驟
【範例】供應商考核類彆及要求
【範例】供應商評估細則
5.2.2 負責供應商績效考核的部門
5.3 供應商績效考核後的處理.
5.3.1 供應商分層管理
5.3.2 有效激勵供應商
【範例】某公司關於供應商激勵及懲處辦法
5.3.3 協助供應商改善績效
參考文獻

精彩書摘

　　第1章 供應商管理概述
　　1.1.3 供應商管理的內容
　　3.業務過程定期和全麵評估
　　在業務閤作過程中，製定完整的供應商評價指標，包括供應商的供貨價格、産品質量、服務狀況、企業資質等方麵。采購部門應結閤需求部門、工程部門、技術和質量部門等評價意見對閤作供應商進行評估，以全麵掌握閤作供應商的績效狀況優勝劣汰，提高優質供應商的比例。
　　4.及時反饋評估意見，促進供應商及時改進結閤供應商評比信息和定期評估意見，采購部門應及時和公平地公布信息，包括各類彆供應商名錄（終止閤作、待改進、優秀等）及意見，促進供應商及時改進自身管理和服務水平，提高自身競爭力。
　　5.對不同的供應商建立差異化關係管理
　　采購部門需要依據采購物資的類彆、重要程度、閤作關係的緊密程度等方麵對所有的供應商進行分門彆類，包括戰略供應商、重要供應商、普通供應商和備選供應商等，實行分層差異化對供應商進行關係管理和控製。
　　1.1.4 供應商管理常見的問題齣於傳統買賣關係對立的意識形態，企業過去經常把與供應商的關係置於你進我退的單贏局麵，供應商管理的核心主要集中在如何降低采購價格上。這種敵對狀態的持續最終往往導緻與供應商關係的徹底破裂，對企業的正常運營造成很大的影響。
　　如今，企業逐步認識到供應鏈一體化在競爭中的重要性，於是把與供應商的閤作共贏提上瞭管理的議程。盡管與供應商的關係取得瞭很大的發展，但在很多企業，對供應商的管理依舊存在著很多的問題。常見的問題有：
　　（1）企業很少把采購及對供應商管理納入企業的整體戰略中，缺少長期的供應商發展規劃。
　　（2）企業沒有對供應市場進行有效跟蹤和分析。
　　（3）企業更多關注的是談判技巧和一味的壓價，過於注重短期利益，缺乏長遠共贏觀念。
　　（4）企業缺乏對供應商分類體係與完整的業績評估體係，供應商數量龐大，無法獲知每個供應商的具體錶現。

前言/序言

　　中國加入世界貿易組織（WTO）後，跨國公司紛紛在中國建立瞭生産基地，“Madein China”已為世界人民所熟悉，中國已成為世界工廠。長期以來，憑藉積極地融入全球製造業供應網絡和采購網絡，努力成為世界的重要製造基地，中國的製造業獲得瞭長足的發展，整個工業領域空前地繁榮起來。
　　然而，隨著全球經濟一體化的不斷深入，區域性的競爭已經發展成為全球性的競爭。尤其是經濟危機對實體經濟的衝擊，中國製造業危機四伏，像珠江三角洲地區企業外遷、倒閉現象已屢見不鮮。不過從另一個側麵來看，這或許是件好事情，企業外遷‘、倒閉現象背後的深層次原因，是“三來一補”的勞動密集型企業正在喪失比較優勢，它將迫使企業淘汰和轉移落後産能，尋求更多的技術變革。同時，勞動政策的調整“剝奪”瞭這些勞動密集型企業的低成本優勢，但這種“剝奪”是一種正義的進步，也是一種公平的迴歸。因為，總是依靠對工人實行低工資的“血汗工廠”模式，不可能提高競爭力，反而會帶來長遠的社會危害。而新政策調整給企業成本的增加帶來挑戰的同時，也帶來瞭新的機遇，因此，珠江三角洲地區的企業外遷、倒閉是優勝劣汰、地區産業梯度轉移的必然現象。
　　工業發達國傢和地區的發展經驗錶明，産業發展到一定層次後，必然要經曆一個升級的過程。産業的梯度轉移可使企業在更廣闊的範圍內有效配置資源、開拓市場，加工環節會有選擇地遷移到成本相對較低或靠近終端市場的地區，達到企業做大做強的目的，獲得更強的市場競爭力。從結果上看，發達國傢的産業轉移，不僅沒有削弱企業的競爭力，反而促使該産業嚮更高的價值鏈轉移，有效地增強瞭核心競爭力。

《企業戰略管理：從願景到執行》 第一章 戰略的本質與重要性 在瞬息萬變的商業環境中，企業如同在浩瀚海洋中航行的巨輪，既要乘風破浪，也要規避暗礁。而“戰略”，正是為這艘巨輪指引方嚮的羅盤，是確保其在復雜競爭中穩健前行，並最終抵達成功彼岸的關鍵。本章將深入探討戰略的本質，揭示其為何對現代企業而言至關重要。 戰略並非一蹴而就的靈光乍現，也不是僵化不變的教條。它是一個動態的、持續演進的過程，是對企業未來發展方嚮的深邃思考與規劃。戰略的本質在於“選擇”，選擇做什麼，更選擇不做什麼。它要求企業清晰地認識自身所處的環境，包括宏觀經濟、行業格局、競爭對手以及消費者需求的變化，同時也要深刻洞察自身的優勢與劣勢，包括核心能力、資源稟賦以及組織文化。基於這種認知，企業纔能做齣富有遠見的決策，將有限的資源集中於最具潛力的領域，從而構建起獨特的競爭優勢。 戰略的重要性不言而喻。首先，它為企業提供瞭明確的發展藍圖和行動指南。一個清晰的戰略能夠凝聚全體員工的共識，將大傢的力量導嚮共同的目標，避免在多元化的誘惑中迷失方嚮，也防止資源分散、效率低下。其次，戰略是企業應對不確定性的有力武器。通過前瞻性的分析和規劃，企業能夠預見潛在的風險和機遇，並提前做好應對策略，從而在危機中抓住轉機，在變革中贏得先機。再次，戰略有助於企業實現可持續增長。它引導企業不斷優化資源配置，提升運營效率，創新産品和服務，從而在激烈的市場競爭中保持領先地位，並為長遠的成功奠定堅實基礎。最後，戰略是企業與利益相關者溝通的重要媒介。它能夠嚮投資者、客戶、閤作夥伴和社會清晰地傳遞企業的價值主張和發展願景，贏得信任，吸引支持。 本章將首先從戰略的定義入手，梳理其不同層麵的理解，包括企業整體戰略、業務單位戰略和職能戰略。隨後，我們將探討戰略思考的核心要素，如價值鏈分析、競爭優勢的來源、以及動態能力的概念。接著，本章將闡述為何戰略管理在當前經濟環境下比以往任何時候都更加重要，深入剖析全球化、技術變革、消費者行為演變以及日益加劇的競爭對企業戰略提齣的新挑戰。最後，我們將簡要介紹戰略管理的整個流程，為後續章節的深入探討打下基礎。 第二章 宏觀環境分析：洞察外部機遇與威脅 任何企業都無法孤立存在，其生存與發展深深植根於所處的宏觀環境中。理解並準確分析這一外部環境，是製定有效戰略的前提。本章將帶領讀者係統地審視影響企業決策的宏觀力量，幫助企業在紛繁復雜的外部世界中，識彆潛在的機遇，並有效規避可能遇到的威脅。 宏觀環境分析的基石是“PESTLE”模型，這是一個強大的分析框架，幫助我們係統地考察六個關鍵維度： 政治（Political）：這包括政府的政策、法規、法律體係、政治穩定性、貿易協定以及稅收政策等。例如，政府對某個行業的扶持政策可能為企業帶來新的發展機遇，而嚴格的環保法規則可能增加企業的運營成本，要求企業進行技術升級。瞭解這些政治因素，有助於企業預測政策變化對自身業務的潛在影響，並據此調整經營策略。 經濟（Economic）：這涵蓋瞭宏觀經濟的運行狀況，如GDP增長率、通貨膨脹率、利率、匯率、失業率、居民可支配收入以及消費者信心指數等。經濟周期的波動，如繁榮、衰退、蕭條和復蘇，都會直接影響消費者的購買能力和企業的投資意願。分析經濟趨勢，能夠幫助企業判斷市場需求的變化，並做齣相應的生産、定價和擴張決策。 社會（Social）：這關注社會文化、人口統計學特徵、生活方式、價值觀、教育水平、人口結構（如年齡分布、性彆比例）以及消費趨勢等。例如，社會對健康生活方式的日益關注，可能為健康食品、健身服務等行業帶來巨大的市場潛力。理解社會變遷，有助於企業調整産品和服務，以更好地滿足目標客戶的需求，並建立更具吸引力的品牌形象。 技術（Technological）：這涉及科學技術的發展、創新速度、研發投入、新技術的應用以及技術轉移等。技術的進步是驅動商業模式變革的關鍵力量。例如，互聯網、人工智能、大數據、物聯網等技術的飛速發展，正在重塑許多行業的競爭格局，並催生齣全新的商業模式。企業需要密切關注技術前沿，評估新技術對其業務的顛覆性影響，並考慮如何利用技術優勢來提升競爭力。 法律（Legal）：這包括勞動法、消費者保護法、知識産權法、競爭法、行業特定法規等。法律環境的嚴謹性與閤規性對企業的運營至關重要。例如，嚴格的勞動法規可能要求企業改進員工福利和工作條件，而知識産權保護則關係到企業的創新成果。企業必須時刻關注法律法規的變化，確保自身的經營活動閤法閤規，避免法律風險。 環境（Environmental）：這考察自然環境、氣候變化、資源可用性、環境法規以及消費者對可持續發展的關注度。日益嚴峻的環境挑戰，如氣候變暖、資源枯竭，正迫使企業重新思考其生産流程和供應鏈，並采納更可持續的商業實踐。關注環保，不僅有助於履行社會責任，還能提升品牌聲譽，甚至帶來新的商業機會。 本章將深入剖析如何運用PESTLE模型進行係統性分析，並介紹其他輔助分析工具，如德爾菲法（Delphi method）用於預測未來趨勢，場景分析（Scenario Planning）用於模擬不同未來情景下的企業錶現。我們將通過具體的案例研究，展示不同行業中的企業如何識彆宏觀環境中的關鍵影響因素，以及如何將其轉化為戰略洞察。理解並熟練運用宏觀環境分析，是企業在不確定的未來中保持清醒頭腦，製定齣具有前瞻性和適應性的戰略的必修課。 第三章 行業分析：理解競爭格局與盈利潛力 一個企業無論多麼優秀，其錶現都離不開所處的行業環境。行業分析旨在揭示行業本身的結構、競爭強度、盈利能力以及發展趨勢，從而幫助企業判斷進入、退齣或在行業內競爭的吸引力，並製定齣能夠充分利用行業機會、抵禦行業威脅的策略。本章將聚焦於深入理解行業的動態。 邁剋爾·波特的“五力模型”是行業分析的核心框架，它從五個關鍵維度剖析行業的競爭結構： 行業內競爭者的威脅（Threat of Rivalry）：這考察行業內現有競爭者之間的激烈程度。競爭越激烈，行業的盈利能力就越低。影響競爭強度的因素包括：行業增長速度緩慢、固定成本高、産品差異化程度低、退齣壁壘高等。例如，在高度飽和、産品同質化的零售行業，價格戰和促銷活動層齣不窮，導緻利潤空間被大幅壓縮。 潛在進入者的威脅（Threat of New Entrants）：這評估新競爭者進入行業的難易程度。進入壁壘越高，新進入者的威脅就越小。主要的進入壁壘包括：規模經濟、産品差異化、資本需求、轉換成本、政府政策、分銷渠道以及現有企業的反擊能力。例如，製藥行業通常具有很高的進入壁壘，因為研發投入巨大，且需要獲得嚴格的監管批準。 替代品的威脅（Threat of Substitute Products or Services）：這分析來自行業外部、能夠滿足相同或相似客戶需求的替代品所帶來的壓力。替代品的齣現會限製行業內企業的定價能力，從而削弱行業的盈利潛力。例如，視頻會議係統是傳統商務差旅的替代品，其齣現極大地影響瞭航空公司和酒店業。 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）：這考察供應商在多大程度上能夠嚮行業內企業施壓，要求更高的價格或更低的質量。當供應商數量少、行業內企業對特定供應商的産品依賴性高、轉換供應商成本高時，供應商的議價能力就越強。例如，在某些核心零部件高度集中的電子産品行業，關鍵供應商就擁有強大的議價權。 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）：這評估購買者在多大程度上能夠嚮行業內企業施壓，要求更低的價格、更高的質量或更多的服務。當購買者數量少、購買量大、産品同質化程度高、轉換成本低時，購買者的議價能力就越強。例如，大型零售商通常對消費品製造商擁有較強的議價能力。 除瞭五力模型，本章還將探討行業生命周期理論，分析行業從初創、成長、成熟到衰退的不同階段的特徵，以及企業在不同階段應采取的戰略。此外，我們還將介紹關鍵成功因素（Key Success Factors, KSFs）的識彆方法，即在特定行業中，企業要取得成功所必須具備的關鍵能力和資源。例如，在汽車行業，研發能力、品牌知名度和生産效率通常是關鍵成功因素。 通過對行業結構的深入洞察，企業能夠更清晰地認識到自身在行業中所處的競爭位置，評估行業的吸引力，並製定齣能夠有效抵禦外部競爭壓力，同時最大化行業盈利機會的戰略。 第四章 核心競爭力與資源分析：發掘企業內在優勢 戰略製定不僅僅是外部環境的應對，更是對企業自身內在能力的深刻挖掘。本章將聚焦於識彆和分析企業獨特的核心競爭力，以及其所擁有的稀缺、有價值、難以模仿且非替代的資源（VRIN框架），從而為企業構建可持續競爭優勢提供內在支撐。 核心競爭力並非簡單的産品優勢或技術領先，而是企業內部一係列復雜協同的技能、知識、流程和文化的集閤。它們是企業能夠為顧客創造獨特價值，並獲得高於行業平均水平迴報的根源。識彆核心競爭力的關鍵在於思考： 顧客為何選擇我們？ 顧客價值的來源是什麼？是卓越的品質、創新的設計、極緻的服務，還是獨特的情感體驗？ 我們比競爭對手做得好的地方是什麼？ 哪些活動或能力是我們能夠以較低成本或更高效率完成的？ 這些能力是否難以被競爭對手模仿？ 它們是否植根於企業的曆史積纍、文化傳承或復雜互動？ 核心競爭力通常體現在企業的價值鏈的各個環節，例如： 研發與創新能力：持續推齣具有顛覆性或微創新能力的産品和服務。 營銷與品牌建設能力：能夠深入洞察消費者需求，並構建強大的品牌忠誠度。 運營管理能力：高效的生産、物流和供應鏈管理，實現成本領先或質量卓越。 客戶服務能力：提供超齣客戶期望的個性化、響應迅速的服務。 人力資源管理能力：吸引、培養和留住頂尖人纔，構建學習型組織。 在識彆核心競爭力的基礎上，本章將引入“資源基礎觀”（Resource-Based View, RBV）的思想。RBV認為，企業的競爭優勢並非僅僅來自於對外部環境的適應，更重要的是對內部獨特資源的有效利用。一個企業的資源是否能夠構成其競爭優勢，需要滿足以下四個標準，即VRIN框架： 價值性（Valuable）：資源是否能夠幫助企業抓住機會或規避威脅？例如，強大的品牌形象可以幫助企業提高銷量和溢價能力。 稀缺性（Rare）：有多少競爭對手擁有與我們相同的資源？如果絕大多數競爭對手都擁有，那麼它就很難成為競爭優勢。例如，一傢擁有獨特專利技術的企業，其專利就是稀缺資源。 難以模仿性（Inimitable）：競爭對手是否能夠輕易地模仿或復製這些資源？這可能源於其曆史的特殊性、因果的模糊性（難以確定其成功的具體原因）或社會復雜性（如企業文化、人際關係）。例如，許多企業在模仿可口可樂的品牌效應上屢屢失敗。 非替代性（Non-substitutable）：是否存在其他不同的資源可以提供相同的功能或優勢？如果存在，那麼該資源就並非真正不可替代。例如，如果一種原材料的供應被限製，但存在功能相似的替代材料，那麼該原材料的稀缺性就難以轉化為持久的競爭優勢。 本章將通過企業案例，講解如何運用SWOT分析（優勢、劣勢、機會、威脅）來整閤內外部環境的洞察，並重點關注如何將SWOT分析中的“優勢”部分轉化為可行的核心競爭力。同時，我們將討論企業如何通過“價值鏈分析”來審視自身各項活動的成本和增值潛力，以發現潛在的核心競爭力所在。理解並有效地利用企業的核心競爭力和獨特資源，是企業在競爭激烈的市場中實現差異化和可持續發展的關鍵。 第五章 戰略選擇與製定：構築未來藍圖 在對外部環境有瞭深刻認知，並充分挖掘瞭企業內在優勢之後，戰略製定的核心環節——戰略選擇與製定便得以展開。本章將係統地介紹企業在不同層級上可以做齣的戰略選擇，以及如何將這些選擇轉化為具體的行動計劃。 戰略選擇並非單一的路徑，而是企業基於對宏觀環境、行業競爭以及自身能力的綜閤判斷，而做齣的關於“做什麼”和“不做什麼”的係統性決策。這些決策貫穿企業發展的各個層麵： 公司總體戰略（Corporate Strategy）：這是關於企業整體發展方嚮的最高層級戰略。它決定瞭企業應該在哪些業務領域開展競爭，以及如何分配資源給不同的業務單元。常見的總體戰略包括： 多元化戰略：進入新的産品市場或行業。這又可以細分為相關多元化（利用現有能力進入相關領域）和無關多元化（進入完全不相關的領域）。 一體化戰略：嚮上遊（供應商）或下遊（分銷商）整閤。例如，一傢服裝品牌收購麵料廠，即為後嚮一體化。 收縮戰略：退齣某些業務，聚焦核心優勢。包括剝離、清算等。 穩定戰略：在現有業務領域維持現狀，尋求漸進式增長。 業務單位戰略（Business-Level Strategy）：這是針對企業旗下每一個獨立運營的業務單元的戰略，旨在如何在特定的市場中獲得競爭優勢。波特提齣的三種基本競爭戰略是這一層級的核心： 成本領先戰略：通過高效運營，提供行業內最低的成本，吸引對價格敏感的客戶。 差異化戰略：提供獨一無二的産品或服務，滿足客戶的特定需求，從而獲得溢價。 聚焦戰略：選擇一個特定的細分市場，並在此基礎上實施成本領先或差異化戰略。 職能戰略（Functional Strategy）：這是各個職能部門（如市場營銷、研發、生産、人力資源、財務等）為瞭支持公司總體戰略和業務單位戰略而製定的具體策略。例如，市場營銷部門的職能戰略可能包括品牌推廣、渠道管理、客戶關係維護等。 戰略製定是一個迭代和精煉的過程。本章將介紹幾種常用的戰略製定方法： 安索夫矩陣（Ansoff Matrix）：這是一個用於分析市場和産品組閤的戰略工具，指導企業在市場滲透、産品開發、市場開發和多元化這四個方嚮上的選擇。 戰略地圖（Strategy Map）：通過可視化方式，將企業的戰略目標、關鍵舉措和衡量指標連接起來，幫助全體員工理解戰略的全貌。 平衡計分卡（Balanced Scorecard）：一個績效管理工具，不僅關注財務指標，還從客戶、內部流程和學習成長等多個維度來評估戰略的執行情況。 在戰略選擇確定後，製定具體的行動計劃至關重要。這包括設定明確、可衡量的目標（SMART原則），分配資源，明確責任人，以及建立有效的執行和監控機製。本章將強調戰略的可行性、一緻性和靈活性，確保製定的戰略既能指引方嚮，又能根據實際情況進行調整。 第六章 戰略執行與控製：將藍圖變為現實 再好的戰略，如果不能有效地執行，也隻是紙上談兵。本章將聚焦於戰略執行的關鍵要素，以及如何通過有效的控製機製，確保戰略目標得以實現。戰略執行是將戰略藍圖轉化為企業實際行動和成果的過程，它涉及組織結構、企業文化、資源配置、績效管理等多個方麵。 戰略執行的關鍵要素： 組織結構的設計與優化：企業需要建立與戰略相匹配的組織結構。例如，如果企業采取多元化戰略，可能需要采用事業部製來管理不同的業務單元；如果強調快速響應市場，則可能需要扁平化、靈活的組織結構。組織結構應支持戰略的實施，而不是阻礙。 企業文化與領導力：戰略的成功執行離不開與之契閤的企業文化。一個鼓勵創新、承擔風險、團隊協作的文化，更能支持革新性的戰略。同時，強有力的領導力是戰略執行的驅動力，領導者需要清晰地溝通戰略，激勵員工，並解決執行過程中遇到的障礙。 資源配置與預算：戰略的實施需要充足的資源支持，包括資金、人力、技術等。企業需要根據戰略的優先級，閤理配置資源，確保關鍵項目和活動能夠獲得必要的投入。預算是資源配置的重要工具，它需要與戰略目標緊密結閤。 信息係統與溝通：有效的戰略執行需要暢通的信息流。企業需要建立支持戰略信息傳遞和反饋的信息係統，並確保跨部門、跨層級的有效溝通。清晰的溝通有助於消除誤解，統一思想，並及時發現問題。 績效管理與激勵機製：將戰略目標轉化為可衡量的績效指標，並建立相應的激勵機製，能夠有效地驅動員工朝著戰略方嚮努力。績效評估應全麵，包括財務和非財務指標，並與員工的薪酬、晉升等掛鈎，形成正嚮激勵。 戰略控製：確保戰略方嚮不偏離 戰略控製是對戰略執行過程進行監督、評估和調整的過程，旨在確保企業朝著既定的戰略目標前進，並在必要時進行糾偏。 建立戰略衡量指標：根據戰略目標，設定一係列關鍵績效指標（KPIs）。這些指標應該能夠反映戰略的進展和成果。 定期進行績效評估：定期收集和分析KPIs的數據，評估戰略執行的進展情況，識彆與目標的偏差。 識彆和分析偏差：當績效未達標時，需要深入分析偏差産生的原因，是戰略本身存在問題，還是執行過程中齣現瞭障礙。 采取糾偏措施：根據偏差的原因，采取相應的糾偏措施。這可能包括調整執行計劃、重新分配資源、改進組織流程，甚至在必要時重新審視和修正戰略本身。 反饋與學習：將績效評估和偏差分析的結果反饋給相關人員，形成持續學習的機製。每一次戰略執行的經驗教訓，都應該成為未來戰略製定的寶貴財富。 本章將深入探討如何設計和實施有效的績效管理體係，以及不同類型的戰略控製（如前饋控製、同期控製和反饋控製）的運用。通過案例分析，我們將展示企業如何在戰略執行過程中剋服挑戰，並最終實現戰略目標。戰略執行與控製是一個持續循環的過程，它將戰略的宏偉藍圖轉化為企業實實在在的競爭優勢和持續的成功。

評分☆☆☆☆☆

我是一個對商業運作流程特彆感興趣的人，所以當我在書店看到《供應商管控》這本書時，就立刻被它吸引瞭。這本書的內容讓我驚喜連連，它深入淺齣地剖析瞭企業在與供應商打交道的過程中可能遇到的種種挑戰，以及如何有效地應對這些挑戰。書中不僅僅是理論的堆砌，更重要的是提供瞭許多實操性的建議和方法。比如，在風險管理方麵，作者詳細列舉瞭可能齣現的風險類型，從閤同風險到供應鏈中斷風險，再到閤規性風險，並提供瞭相應的預警和應對措施。我特彆注意到關於“供應商績效評估體係”的那一部分，它提供瞭一個係統化的框架，幫助企業如何科學地衡量供應商的錶現，以及如何利用這些評估結果來優化閤作關係。而且，書中還強調瞭技術在供應商管控中的作用，比如如何利用數據分析來預測潛在的風險，或者通過數字化平颱來提升溝通效率。總而言之，這本書對於任何希望提升供應鏈管理能力的企業和個人來說，都是一本非常有價值的參考書，它提供瞭一個全麵的視角，幫助我們理解並掌握供應商管控的核心要素。

評分☆☆☆☆☆

這本書讓我對“供應商”這個概念有瞭全新的認識。在閱讀之前，我總覺得供應商就是我們付款買東西的對象，閤作順暢就行。但讀瞭《供應商管控》之後，我纔發現這裏麵學問可大著呢！書中通過大量的案例分析，把供應商的選擇、評估、閤作、以及風險管理這些看似枯燥的環節，描繪得生動有趣。我尤其喜歡其中關於“戰略閤作供應商”的部分，它不再是簡單的買賣關係，而是上升到瞭夥伴層麵，共同發展、共擔風險。書中提到的一些評估指標，比如技術實力、財務狀況、社會責任、甚至是企業的文化價值觀，都讓我眼前一亮。以前可能隻關注價格和質量，現在纔意識到，一個真正好的供應商，其內在的穩定性和發展潛力同樣重要。而且，書裏還詳細介紹瞭如何根據不同供應商的特點，采取不同的管控策略，而不是一刀切。這讓我明白瞭，原來“管控”不是簡單的約束，而是更深層次的“賦能”和“協同”。讀完這本書，我感覺自己好像打開瞭一個新世界的大門，對於如何在供應鏈中建立更穩固、更高效的閤作關係，有瞭更清晰的思路和方法。

評分☆☆☆☆☆

這本書的寫作風格非常獨特，它不像我讀過的其他管理類書籍那樣，總是以一種高屋建瓴的姿態來講述理論。相反，《供應商管控》更像是在分享一個成熟的商業實踐者在實際工作中的思考和經驗。它以一種非常務實的方式，層層遞進地探討瞭供應商管控的方方麵麵。我特彆喜歡它在每一章結尾處都會提齣的“思考題”，這些問題非常具有啓發性，能夠引導讀者將書中的知識與自己的實際工作相結閤。書中對“供應商盡職調查”的詳細介紹，讓我深刻理解瞭在建立閤作關係之前進行充分的調研是多麼重要。它不僅僅是檢查供應商的資質，更是要深入瞭解其經營狀況、市場口碑、以及潛在的法律風險。另外，書中對於“供應商退齣機製”的論述，也讓我眼前一亮。過去我可能隻關注如何引入優質供應商，卻很少考慮當供應商不再符閤要求時，如何優雅且高效地進行“分手”。這本書為這些復雜的問題提供瞭一套完整的解決方案。

評分☆☆☆☆☆

坦白說，我最初翻開《供應商管控》這本書的時候，並沒有抱有太高的期望，我以為又是一本充斥著空洞理論的書。然而，閱讀的過程卻給瞭我一個巨大的驚喜。這本書最大的特點在於其內容的“接地氣”。作者並沒有迴避實際操作中的各種細節和潛在的陷阱。比如，在關於“閤同條款的優化”這一部分，書中列舉瞭許多常見的閤同漏洞，以及如何通過精準的措辭來規避風險。這對於很多企業來說，無疑是及時雨。而且，這本書的結構安排也非常閤理，從宏觀的戰略層麵，到微觀的操作細節，都進行瞭詳盡的闡述。我尤其贊賞書中關於“供應商的多元化”的討論，它不僅僅是停留在口號層麵，而是提齣瞭具體的實施步驟和考量因素，幫助企業建立更具韌性的供應鏈。閱讀這本書，感覺就像是在和一位經驗豐富的采購專傢進行一對一的谘詢，受益匪淺，也讓我對未來在供應商管理領域的工作充滿瞭信心。

評分☆☆☆☆☆

《供應商管控》這本書，與其說是一本專業書籍，倒不如說是一位經驗豐富的導師在與我進行一場深入的交流。我從事采購行業多年，一直認為自己對供應商的管理已經駕輕就熟，但這本書卻像一麵鏡子，讓我看到瞭自己知識體係中的許多盲點。書中對於“供應商關係管理”的闡述，遠超齣瞭我以往的認知。它不僅僅是關於如何“管”供應商，更是關於如何“贏得”供應商的信任和支持。我尤其對書中關於“衝突管理”和“激勵機製”的章節印象深刻。作者通過生動的案例，展示瞭如何巧妙地化解供應商之間的矛盾，以及如何設計閤理的激勵措施，讓供應商更有動力去配閤企業的戰略。讀這本書的過程，我常常會不自覺地對照自己過去的一些工作經曆，反思當時的處理方式是否得當。它讓我明白，有效的供應商管控，最終是為瞭實現企業與供應商的“共贏”，而不是單方麵的壓榨。這本書的語言風格也十分親切，沒有過於晦澀的專業術語，讀起來輕鬆易懂，卻又能挖掘齣深刻的道理，這實屬不易。

評分☆☆☆☆☆

太快瞭 快的受不瞭 上午下單 下午就到瞭 給力!

評分☆☆☆☆☆

適用於新入門的人!

評分☆☆☆☆☆

供應商不好管理，需要的東西很多，不及時供貨等。希望能有幫助

評分☆☆☆☆☆

找瞭好久終於找到瞭.正是需要的書!

評分☆☆☆☆☆

挺喜歡的書，有空會細看！

評分☆☆☆☆☆

值得擁有！！！！非常喜歡！！！

評分☆☆☆☆☆

是正版，說好瞭發圓通的，隻是不知為什麼又改為發郵政，讓我走瞭很遠的路自己去取，不爽！

評分☆☆☆☆☆

很初級的入門書,沒有展開深入的分析.

評分☆☆☆☆☆

供應商不好管理，需要的東西很多，不及時供貨等。希望能有幫助