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涂高发，刘礼武 著

图书标签:

• 供应商管理
• 供应链管理
• 采购
• 质量控制
• 风险管理
• 合规
• 绩效评估
• 合同管理
• 成本控制
• 合作关系

出版社： 广东省出版集团图书发行有限公司（广东经济）

ISBN：9787545404739

版次：1

商品编码：10031549

包装：平装

丛书名： 工厂精细化管理丛书

开本：16开

出版时间：2010-06-01

用纸：胶版纸

页数：182

字数：209000

正文语种：中文

编辑推荐

　　《供应商管控》大量的管理方法、流程、制度、图表、工具形成的管控体系，生动、直观地介绍了工厂管理活动的实施办法、操作技巧和操作步骤，丛书是生产主管、品质主管、仓库主管、采购主管、业务主管进行科学、规范化管理和提高自身及下属操作能力的手册和参照范本。

内容简介

　　《供应商管控》从工厂生产现场管控、优良品质管控、仓储物料管控、供应商管控、业务客户管控等关键的五个方面，全面阐述了工厂管理活动的各个环节的核心工作。丛书通过大量的管理方法、流程、制度、图表、工具，生动、直观地介绍了工厂管理活动的实施办法、操作技巧和操作步骤，针对工厂管理活动问题，提出了一些实际的解决方案便于读者在轻松阅读中得到启发和提高。特点《供应商管控》是制造企业生产主管、品质主管、仓库主管、采购主管、业务主管及制造企业相关管理人员进行科学、规范化管理和提高自身及下属操作能力的参照范本，也是新入职大中专学生，工厂内部提升的管理人员和储备干部的自修教材。

作者简介

　　涂高发，深圳友联管理咨询公司总经理、中国管理研究院研究员及华南区运作总监、国家注册咨询师、现场管理改善专家，善长于各类国际认证标准和产品认证的辅导；精通现场及品质管理技术的辅导和培训。有多年的企业高层管理经验，从事咨询行业近十年，先后辅导已通过各类管理体系的企业近二百余家，主讲过的各类课程超过三百多次，并多次特邀为500强企业和集团公司进行度身订造提供各种培训，培训学员近万人次，深得企业及学员的赞许，是位典型的实战和务实的咨询师。
　　刘礼武，在职MBA、国家注册企业经营管理师、商业职业经理人、企业管理咨询师，多年来致力于企业的零缺陷管理及企业经营战略研究，现场管理改善和绩效改进专家，善长于从质量成本控制、业绩改进来提高企业的运营效率，为创造利润。曾为众多企业提供过管理改进及运营效益改善方面的咨询辅导。管理座右铭“第一次就把事情做对，创造值得信赖的组织”。

内页插图

目录

第1章 供应商管理概述
1.1 供应商管理的意义
1.1.1 供应商的功能
1.1.2 供应商管理的必要性
1.1.3 供应商管理的内容
1.1.4 供应商管理常见的问题
1.1.5 供应商关系模式
1.2 供应商管理机制
1.2.1 供应商准入制度
1.2.2 供应商合理使用机制
1.2.3 供应商会见制
1.2.4 供应商评估机制
1.2.5 供应商激励机制
1.2.6 供应商扶持机制

第2章 潜在供应商的选择与认证
2.1 潜在供应商的选择
2.1.1 潜在供应商选择之前的布局规划
2.1.2 潜在供应商资料的收集
2.1.3 真正了解供应商
2.1.4 对供应商进行分析
2.1.5 建立供应商资料库
2.2 合适供应商认证
2.2.1 样品试制认证
2.2.2 中试认证
2.2.3 批量认证
2.3 与供应商签订采购合同
2.3.1 签订采购合同的重要性
2.3.2 采购合同的内容要求
【范例】原材料零部件采购合同

第3章 供应商质量控制
3.1 供应商质量调研
3.1.1 调研的目标
3.1.2 准备调研
3.1.3 评估中量化的应用
【范例】供应商质量系统调研
3.1.4 供应商质量调研的开展
3.1.5 供应商质量调研跟踪
3.2 来料验收
3.2.1 验收的含义
3.2.2 来料验收的事前规划
3.2.3 进货检验和验证
3.2.4 验收发现品质异常的联络与处理
3.2.5 损害赔偿
3.2.6 来料合格率的统计
3.3 派驻检验人员到供应商处
3.3.1 派驻检验人员的优点
3.3.2 派驻检验人员的缺点
3.3.3 对派驻检验人员的管理
3.4 对供应商进行来源检验
3.4.1 来源检验的适用情形
3.4.2 来源检验成功的要点
3.4.3 来源检验的实施要点
3.4.4 来源检验人员
3.5 与供应商签订质量问题解决方案
3.5.1 质量保证协议
3.5.2 验证方法协议
3.5.3 解决争端的协议
【范例】莱公司与供应商的产品质量条款

第4章 供应商交货期管理
4.1 供应商交货期管理的重要性
4.1.1 什么是适当的交货期
4.1.2 确保交货期的重要性
4.2 适当交货期控制
4.2.1 供应商交货事前计划
4.2.2 交货期的事中管理
4.2.3 交货期的事后考核
4.3 交货期延误的对策
4.3.1 分析供应商交货期延误的原因
4.3.2 消除沟通不良的交货期延误的对策

第5章 供应商绩效考核
5.1 供应商绩效考核体系
5.1.1 供应商评分总体架构
5.1.2 交货品质评分指标的设计
5.1.3 配合状况评分指标的设计
5.1.4 管理体系评估指标
5.2 供应商绩效考核的实施
5.2.1 供应商绩效考核的步骤
【范例】供应商考核类别及要求
【范例】供应商评估细则
5.2.2 负责供应商绩效考核的部门
5.3 供应商绩效考核后的处理.
5.3.1 供应商分层管理
5.3.2 有效激励供应商
【范例】某公司关于供应商激励及惩处办法
5.3.3 协助供应商改善绩效
参考文献

精彩书摘

　　第1章 供应商管理概述
　　1.1.3 供应商管理的内容
　　3.业务过程定期和全面评估
　　在业务合作过程中，制定完整的供应商评价指标，包括供应商的供货价格、产品质量、服务状况、企业资质等方面。采购部门应结合需求部门、工程部门、技术和质量部门等评价意见对合作供应商进行评估，以全面掌握合作供应商的绩效状况优胜劣汰，提高优质供应商的比例。
　　4.及时反馈评估意见，促进供应商及时改进结合供应商评比信息和定期评估意见，采购部门应及时和公平地公布信息，包括各类别供应商名录（终止合作、待改进、优秀等）及意见，促进供应商及时改进自身管理和服务水平，提高自身竞争力。
　　5.对不同的供应商建立差异化关系管理
　　采购部门需要依据采购物资的类别、重要程度、合作关系的紧密程度等方面对所有的供应商进行分门别类，包括战略供应商、重要供应商、普通供应商和备选供应商等，实行分层差异化对供应商进行关系管理和控制。
　　1.1.4 供应商管理常见的问题出于传统买卖关系对立的意识形态，企业过去经常把与供应商的关系置于你进我退的单赢局面，供应商管理的核心主要集中在如何降低采购价格上。这种敌对状态的持续最终往往导致与供应商关系的彻底破裂，对企业的正常运营造成很大的影响。
　　如今，企业逐步认识到供应链一体化在竞争中的重要性，于是把与供应商的合作共赢提上了管理的议程。尽管与供应商的关系取得了很大的发展，但在很多企业，对供应商的管理依旧存在着很多的问题。常见的问题有：
　　（1）企业很少把采购及对供应商管理纳入企业的整体战略中，缺少长期的供应商发展规划。
　　（2）企业没有对供应市场进行有效跟踪和分析。
　　（3）企业更多关注的是谈判技巧和一味的压价，过于注重短期利益，缺乏长远共赢观念。
　　（4）企业缺乏对供应商分类体系与完整的业绩评估体系，供应商数量庞大，无法获知每个供应商的具体表现。

前言/序言

　　中国加入世界贸易组织（WTO）后，跨国公司纷纷在中国建立了生产基地，“Madein China”已为世界人民所熟悉，中国已成为世界工厂。长期以来，凭借积极地融入全球制造业供应网络和采购网络，努力成为世界的重要制造基地，中国的制造业获得了长足的发展，整个工业领域空前地繁荣起来。
　　然而，随着全球经济一体化的不断深入，区域性的竞争已经发展成为全球性的竞争。尤其是经济危机对实体经济的冲击，中国制造业危机四伏，像珠江三角洲地区企业外迁、倒闭现象已屡见不鲜。不过从另一个侧面来看，这或许是件好事情，企业外迁‘、倒闭现象背后的深层次原因，是“三来一补”的劳动密集型企业正在丧失比较优势，它将迫使企业淘汰和转移落后产能，寻求更多的技术变革。同时，劳动政策的调整“剥夺”了这些劳动密集型企业的低成本优势，但这种“剥夺”是一种正义的进步，也是一种公平的回归。因为，总是依靠对工人实行低工资的“血汗工厂”模式，不可能提高竞争力，反而会带来长远的社会危害。而新政策调整给企业成本的增加带来挑战的同时，也带来了新的机遇，因此，珠江三角洲地区的企业外迁、倒闭是优胜劣汰、地区产业梯度转移的必然现象。
　　工业发达国家和地区的发展经验表明，产业发展到一定层次后，必然要经历一个升级的过程。产业的梯度转移可使企业在更广阔的范围内有效配置资源、开拓市场，加工环节会有选择地迁移到成本相对较低或靠近终端市场的地区，达到企业做大做强的目的，获得更强的市场竞争力。从结果上看，发达国家的产业转移，不仅没有削弱企业的竞争力，反而促使该产业向更高的价值链转移，有效地增强了核心竞争力。

《企业战略管理：从愿景到执行》 第一章 战略的本质与重要性 在瞬息万变的商业环境中，企业如同在浩瀚海洋中航行的巨轮，既要乘风破浪，也要规避暗礁。而“战略”，正是为这艘巨轮指引方向的罗盘，是确保其在复杂竞争中稳健前行，并最终抵达成功彼岸的关键。本章将深入探讨战略的本质，揭示其为何对现代企业而言至关重要。 战略并非一蹴而就的灵光乍现，也不是僵化不变的教条。它是一个动态的、持续演进的过程，是对企业未来发展方向的深邃思考与规划。战略的本质在于“选择”，选择做什么，更选择不做什么。它要求企业清晰地认识自身所处的环境，包括宏观经济、行业格局、竞争对手以及消费者需求的变化，同时也要深刻洞察自身的优势与劣势，包括核心能力、资源禀赋以及组织文化。基于这种认知，企业才能做出富有远见的决策，将有限的资源集中于最具潜力的领域，从而构建起独特的竞争优势。 战略的重要性不言而喻。首先，它为企业提供了明确的发展蓝图和行动指南。一个清晰的战略能够凝聚全体员工的共识，将大家的力量导向共同的目标，避免在多元化的诱惑中迷失方向，也防止资源分散、效率低下。其次，战略是企业应对不确定性的有力武器。通过前瞻性的分析和规划，企业能够预见潜在的风险和机遇，并提前做好应对策略，从而在危机中抓住转机，在变革中赢得先机。再次，战略有助于企业实现可持续增长。它引导企业不断优化资源配置，提升运营效率，创新产品和服务，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位，并为长远的成功奠定坚实基础。最后，战略是企业与利益相关者沟通的重要媒介。它能够向投资者、客户、合作伙伴和社会清晰地传递企业的价值主张和发展愿景，赢得信任，吸引支持。 本章将首先从战略的定义入手，梳理其不同层面的理解，包括企业整体战略、业务单位战略和职能战略。随后，我们将探讨战略思考的核心要素，如价值链分析、竞争优势的来源、以及动态能力的概念。接着，本章将阐述为何战略管理在当前经济环境下比以往任何时候都更加重要，深入剖析全球化、技术变革、消费者行为演变以及日益加剧的竞争对企业战略提出的新挑战。最后，我们将简要介绍战略管理的整个流程，为后续章节的深入探讨打下基础。 第二章 宏观环境分析：洞察外部机遇与威胁 任何企业都无法孤立存在，其生存与发展深深植根于所处的宏观环境中。理解并准确分析这一外部环境，是制定有效战略的前提。本章将带领读者系统地审视影响企业决策的宏观力量，帮助企业在纷繁复杂的外部世界中，识别潜在的机遇，并有效规避可能遇到的威胁。 宏观环境分析的基石是“PESTLE”模型，这是一个强大的分析框架，帮助我们系统地考察六个关键维度： 政治（Political）：这包括政府的政策、法规、法律体系、政治稳定性、贸易协定以及税收政策等。例如，政府对某个行业的扶持政策可能为企业带来新的发展机遇，而严格的环保法规则可能增加企业的运营成本，要求企业进行技术升级。了解这些政治因素，有助于企业预测政策变化对自身业务的潜在影响，并据此调整经营策略。 经济（Economic）：这涵盖了宏观经济的运行状况，如GDP增长率、通货膨胀率、利率、汇率、失业率、居民可支配收入以及消费者信心指数等。经济周期的波动，如繁荣、衰退、萧条和复苏，都会直接影响消费者的购买能力和企业的投资意愿。分析经济趋势，能够帮助企业判断市场需求的变化，并做出相应的生产、定价和扩张决策。 社会（Social）：这关注社会文化、人口统计学特征、生活方式、价值观、教育水平、人口结构（如年龄分布、性别比例）以及消费趋势等。例如，社会对健康生活方式的日益关注，可能为健康食品、健身服务等行业带来巨大的市场潜力。理解社会变迁，有助于企业调整产品和服务，以更好地满足目标客户的需求，并建立更具吸引力的品牌形象。 技术（Technological）：这涉及科学技术的发展、创新速度、研发投入、新技术的应用以及技术转移等。技术的进步是驱动商业模式变革的关键力量。例如，互联网、人工智能、大数据、物联网等技术的飞速发展，正在重塑许多行业的竞争格局，并催生出全新的商业模式。企业需要密切关注技术前沿，评估新技术对其业务的颠覆性影响，并考虑如何利用技术优势来提升竞争力。 法律（Legal）：这包括劳动法、消费者保护法、知识产权法、竞争法、行业特定法规等。法律环境的严谨性与合规性对企业的运营至关重要。例如，严格的劳动法规可能要求企业改进员工福利和工作条件，而知识产权保护则关系到企业的创新成果。企业必须时刻关注法律法规的变化，确保自身的经营活动合法合规，避免法律风险。 环境（Environmental）：这考察自然环境、气候变化、资源可用性、环境法规以及消费者对可持续发展的关注度。日益严峻的环境挑战，如气候变暖、资源枯竭，正迫使企业重新思考其生产流程和供应链，并采纳更可持续的商业实践。关注环保，不仅有助于履行社会责任，还能提升品牌声誉，甚至带来新的商业机会。 本章将深入剖析如何运用PESTLE模型进行系统性分析，并介绍其他辅助分析工具，如德尔菲法（Delphi method）用于预测未来趋势，场景分析（Scenario Planning）用于模拟不同未来情景下的企业表现。我们将通过具体的案例研究，展示不同行业中的企业如何识别宏观环境中的关键影响因素，以及如何将其转化为战略洞察。理解并熟练运用宏观环境分析，是企业在不确定的未来中保持清醒头脑，制定出具有前瞻性和适应性的战略的必修课。 第三章 行业分析：理解竞争格局与盈利潜力 一个企业无论多么优秀，其表现都离不开所处的行业环境。行业分析旨在揭示行业本身的结构、竞争强度、盈利能力以及发展趋势，从而帮助企业判断进入、退出或在行业内竞争的吸引力，并制定出能够充分利用行业机会、抵御行业威胁的策略。本章将聚焦于深入理解行业的动态。 迈克尔·波特的“五力模型”是行业分析的核心框架，它从五个关键维度剖析行业的竞争结构： 行业内竞争者的威胁（Threat of Rivalry）：这考察行业内现有竞争者之间的激烈程度。竞争越激烈，行业的盈利能力就越低。影响竞争强度的因素包括：行业增长速度缓慢、固定成本高、产品差异化程度低、退出壁垒高等。例如，在高度饱和、产品同质化的零售行业，价格战和促销活动层出不穷，导致利润空间被大幅压缩。 潜在进入者的威胁（Threat of New Entrants）：这评估新竞争者进入行业的难易程度。进入壁垒越高，新进入者的威胁就越小。主要的进入壁垒包括：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、政府政策、分销渠道以及现有企业的反击能力。例如，制药行业通常具有很高的进入壁垒，因为研发投入巨大，且需要获得严格的监管批准。 替代品的威胁（Threat of Substitute Products or Services）：这分析来自行业外部、能够满足相同或相似客户需求的替代品所带来的压力。替代品的出现会限制行业内企业的定价能力，从而削弱行业的盈利潜力。例如，视频会议系统是传统商务差旅的替代品，其出现极大地影响了航空公司和酒店业。 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：这考察供应商在多大程度上能够向行业内企业施压，要求更高的价格或更低的质量。当供应商数量少、行业内企业对特定供应商的产品依赖性高、转换供应商成本高时，供应商的议价能力就越强。例如，在某些核心零部件高度集中的电子产品行业，关键供应商就拥有强大的议价权。 购买者的议价能力（Bargaining Power of Buyers）：这评估购买者在多大程度上能够向行业内企业施压，要求更低的价格、更高的质量或更多的服务。当购买者数量少、购买量大、产品同质化程度高、转换成本低时，购买者的议价能力就越强。例如，大型零售商通常对消费品制造商拥有较强的议价能力。 除了五力模型，本章还将探讨行业生命周期理论，分析行业从初创、成长、成熟到衰退的不同阶段的特征，以及企业在不同阶段应采取的战略。此外，我们还将介绍关键成功因素（Key Success Factors, KSFs）的识别方法，即在特定行业中，企业要取得成功所必须具备的关键能力和资源。例如，在汽车行业，研发能力、品牌知名度和生产效率通常是关键成功因素。 通过对行业结构的深入洞察，企业能够更清晰地认识到自身在行业中所处的竞争位置，评估行业的吸引力，并制定出能够有效抵御外部竞争压力，同时最大化行业盈利机会的战略。 第四章 核心竞争力与资源分析：发掘企业内在优势 战略制定不仅仅是外部环境的应对，更是对企业自身内在能力的深刻挖掘。本章将聚焦于识别和分析企业独特的核心竞争力，以及其所拥有的稀缺、有价值、难以模仿且非替代的资源（VRIN框架），从而为企业构建可持续竞争优势提供内在支撑。 核心竞争力并非简单的产品优势或技术领先，而是企业内部一系列复杂协同的技能、知识、流程和文化的集合。它们是企业能够为顾客创造独特价值，并获得高于行业平均水平回报的根源。识别核心竞争力的关键在于思考： 顾客为何选择我们？ 顾客价值的来源是什么？是卓越的品质、创新的设计、极致的服务，还是独特的情感体验？ 我们比竞争对手做得好的地方是什么？ 哪些活动或能力是我们能够以较低成本或更高效率完成的？ 这些能力是否难以被竞争对手模仿？ 它们是否植根于企业的历史积累、文化传承或复杂互动？ 核心竞争力通常体现在企业的价值链的各个环节，例如： 研发与创新能力：持续推出具有颠覆性或微创新能力的产品和服务。 营销与品牌建设能力：能够深入洞察消费者需求，并构建强大的品牌忠诚度。 运营管理能力：高效的生产、物流和供应链管理，实现成本领先或质量卓越。 客户服务能力：提供超出客户期望的个性化、响应迅速的服务。 人力资源管理能力：吸引、培养和留住顶尖人才，构建学习型组织。 在识别核心竞争力的基础上，本章将引入“资源基础观”（Resource-Based View, RBV）的思想。RBV认为，企业的竞争优势并非仅仅来自于对外部环境的适应，更重要的是对内部独特资源的有效利用。一个企业的资源是否能够构成其竞争优势，需要满足以下四个标准，即VRIN框架： 价值性（Valuable）：资源是否能够帮助企业抓住机会或规避威胁？例如，强大的品牌形象可以帮助企业提高销量和溢价能力。 稀缺性（Rare）：有多少竞争对手拥有与我们相同的资源？如果绝大多数竞争对手都拥有，那么它就很难成为竞争优势。例如，一家拥有独特专利技术的企业，其专利就是稀缺资源。 难以模仿性（Inimitable）：竞争对手是否能够轻易地模仿或复制这些资源？这可能源于其历史的特殊性、因果的模糊性（难以确定其成功的具体原因）或社会复杂性（如企业文化、人际关系）。例如，许多企业在模仿可口可乐的品牌效应上屡屡失败。 非替代性（Non-substitutable）：是否存在其他不同的资源可以提供相同的功能或优势？如果存在，那么该资源就并非真正不可替代。例如，如果一种原材料的供应被限制，但存在功能相似的替代材料，那么该原材料的稀缺性就难以转化为持久的竞争优势。 本章将通过企业案例，讲解如何运用SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）来整合内外部环境的洞察，并重点关注如何将SWOT分析中的“优势”部分转化为可行的核心竞争力。同时，我们将讨论企业如何通过“价值链分析”来审视自身各项活动的成本和增值潜力，以发现潜在的核心竞争力所在。理解并有效地利用企业的核心竞争力和独特资源，是企业在竞争激烈的市场中实现差异化和可持续发展的关键。 第五章 战略选择与制定：构筑未来蓝图 在对外部环境有了深刻认知，并充分挖掘了企业内在优势之后，战略制定的核心环节——战略选择与制定便得以展开。本章将系统地介绍企业在不同层级上可以做出的战略选择，以及如何将这些选择转化为具体的行动计划。 战略选择并非单一的路径，而是企业基于对宏观环境、行业竞争以及自身能力的综合判断，而做出的关于“做什么”和“不做什么”的系统性决策。这些决策贯穿企业发展的各个层面： 公司总体战略（Corporate Strategy）：这是关于企业整体发展方向的最高层级战略。它决定了企业应该在哪些业务领域开展竞争，以及如何分配资源给不同的业务单元。常见的总体战略包括： 多元化战略：进入新的产品市场或行业。这又可以细分为相关多元化（利用现有能力进入相关领域）和无关多元化（进入完全不相关的领域）。 一体化战略：向上游（供应商）或下游（分销商）整合。例如，一家服装品牌收购面料厂，即为后向一体化。 收缩战略：退出某些业务，聚焦核心优势。包括剥离、清算等。 稳定战略：在现有业务领域维持现状，寻求渐进式增长。 业务单位战略（Business-Level Strategy）：这是针对企业旗下每一个独立运营的业务单元的战略，旨在如何在特定的市场中获得竞争优势。波特提出的三种基本竞争战略是这一层级的核心： 成本领先战略：通过高效运营，提供行业内最低的成本，吸引对价格敏感的客户。 差异化战略：提供独一无二的产品或服务，满足客户的特定需求，从而获得溢价。 聚焦战略：选择一个特定的细分市场，并在此基础上实施成本领先或差异化战略。 职能战略（Functional Strategy）：这是各个职能部门（如市场营销、研发、生产、人力资源、财务等）为了支持公司总体战略和业务单位战略而制定的具体策略。例如，市场营销部门的职能战略可能包括品牌推广、渠道管理、客户关系维护等。 战略制定是一个迭代和精炼的过程。本章将介绍几种常用的战略制定方法： 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）：这是一个用于分析市场和产品组合的战略工具，指导企业在市场渗透、产品开发、市场开发和多元化这四个方向上的选择。 战略地图（Strategy Map）：通过可视化方式，将企业的战略目标、关键举措和衡量指标连接起来，帮助全体员工理解战略的全貌。 平衡计分卡（Balanced Scorecard）：一个绩效管理工具，不仅关注财务指标，还从客户、内部流程和学习成长等多个维度来评估战略的执行情况。 在战略选择确定后，制定具体的行动计划至关重要。这包括设定明确、可衡量的目标（SMART原则），分配资源，明确责任人，以及建立有效的执行和监控机制。本章将强调战略的可行性、一致性和灵活性，确保制定的战略既能指引方向，又能根据实际情况进行调整。 第六章 战略执行与控制：将蓝图变为现实 再好的战略，如果不能有效地执行，也只是纸上谈兵。本章将聚焦于战略执行的关键要素，以及如何通过有效的控制机制，确保战略目标得以实现。战略执行是将战略蓝图转化为企业实际行动和成果的过程，它涉及组织结构、企业文化、资源配置、绩效管理等多个方面。 战略执行的关键要素： 组织结构的设计与优化：企业需要建立与战略相匹配的组织结构。例如，如果企业采取多元化战略，可能需要采用事业部制来管理不同的业务单元；如果强调快速响应市场，则可能需要扁平化、灵活的组织结构。组织结构应支持战略的实施，而不是阻碍。 企业文化与领导力：战略的成功执行离不开与之契合的企业文化。一个鼓励创新、承担风险、团队协作的文化，更能支持革新性的战略。同时，强有力的领导力是战略执行的驱动力，领导者需要清晰地沟通战略，激励员工，并解决执行过程中遇到的障碍。 资源配置与预算：战略的实施需要充足的资源支持，包括资金、人力、技术等。企业需要根据战略的优先级，合理配置资源，确保关键项目和活动能够获得必要的投入。预算是资源配置的重要工具，它需要与战略目标紧密结合。 信息系统与沟通：有效的战略执行需要畅通的信息流。企业需要建立支持战略信息传递和反馈的信息系统，并确保跨部门、跨层级的有效沟通。清晰的沟通有助于消除误解，统一思想，并及时发现问题。 绩效管理与激励机制：将战略目标转化为可衡量的绩效指标，并建立相应的激励机制，能够有效地驱动员工朝着战略方向努力。绩效评估应全面，包括财务和非财务指标，并与员工的薪酬、晋升等挂钩，形成正向激励。 战略控制：确保战略方向不偏离 战略控制是对战略执行过程进行监督、评估和调整的过程，旨在确保企业朝着既定的战略目标前进，并在必要时进行纠偏。 建立战略衡量指标：根据战略目标，设定一系列关键绩效指标（KPIs）。这些指标应该能够反映战略的进展和成果。 定期进行绩效评估：定期收集和分析KPIs的数据，评估战略执行的进展情况，识别与目标的偏差。 识别和分析偏差：当绩效未达标时，需要深入分析偏差产生的原因，是战略本身存在问题，还是执行过程中出现了障碍。 采取纠偏措施：根据偏差的原因，采取相应的纠偏措施。这可能包括调整执行计划、重新分配资源、改进组织流程，甚至在必要时重新审视和修正战略本身。 反馈与学习：将绩效评估和偏差分析的结果反馈给相关人员，形成持续学习的机制。每一次战略执行的经验教训，都应该成为未来战略制定的宝贵财富。 本章将深入探讨如何设计和实施有效的绩效管理体系，以及不同类型的战略控制（如前馈控制、同期控制和反馈控制）的运用。通过案例分析，我们将展示企业如何在战略执行过程中克服挑战，并最终实现战略目标。战略执行与控制是一个持续循环的过程，它将战略的宏伟蓝图转化为企业实实在在的竞争优势和持续的成功。

评分☆☆☆☆☆

这本书的写作风格非常独特，它不像我读过的其他管理类书籍那样，总是以一种高屋建瓴的姿态来讲述理论。相反，《供应商管控》更像是在分享一个成熟的商业实践者在实际工作中的思考和经验。它以一种非常务实的方式，层层递进地探讨了供应商管控的方方面面。我特别喜欢它在每一章结尾处都会提出的“思考题”，这些问题非常具有启发性，能够引导读者将书中的知识与自己的实际工作相结合。书中对“供应商尽职调查”的详细介绍，让我深刻理解了在建立合作关系之前进行充分的调研是多么重要。它不仅仅是检查供应商的资质，更是要深入了解其经营状况、市场口碑、以及潜在的法律风险。另外，书中对于“供应商退出机制”的论述，也让我眼前一亮。过去我可能只关注如何引入优质供应商，却很少考虑当供应商不再符合要求时，如何优雅且高效地进行“分手”。这本书为这些复杂的问题提供了一套完整的解决方案。

评分☆☆☆☆☆

这本书让我对“供应商”这个概念有了全新的认识。在阅读之前，我总觉得供应商就是我们付款买东西的对象，合作顺畅就行。但读了《供应商管控》之后，我才发现这里面学问可大着呢！书中通过大量的案例分析，把供应商的选择、评估、合作、以及风险管理这些看似枯燥的环节，描绘得生动有趣。我尤其喜欢其中关于“战略合作供应商”的部分，它不再是简单的买卖关系，而是上升到了伙伴层面，共同发展、共担风险。书中提到的一些评估指标，比如技术实力、财务状况、社会责任、甚至是企业的文化价值观，都让我眼前一亮。以前可能只关注价格和质量，现在才意识到，一个真正好的供应商，其内在的稳定性和发展潜力同样重要。而且，书里还详细介绍了如何根据不同供应商的特点，采取不同的管控策略，而不是一刀切。这让我明白了，原来“管控”不是简单的约束，而是更深层次的“赋能”和“协同”。读完这本书，我感觉自己好像打开了一个新世界的大门，对于如何在供应链中建立更稳固、更高效的合作关系，有了更清晰的思路和方法。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，我最初翻开《供应商管控》这本书的时候，并没有抱有太高的期望，我以为又是一本充斥着空洞理论的书。然而，阅读的过程却给了我一个巨大的惊喜。这本书最大的特点在于其内容的“接地气”。作者并没有回避实际操作中的各种细节和潜在的陷阱。比如，在关于“合同条款的优化”这一部分，书中列举了许多常见的合同漏洞，以及如何通过精准的措辞来规避风险。这对于很多企业来说，无疑是及时雨。而且，这本书的结构安排也非常合理，从宏观的战略层面，到微观的操作细节，都进行了详尽的阐述。我尤其赞赏书中关于“供应商的多元化”的讨论，它不仅仅是停留在口号层面，而是提出了具体的实施步骤和考量因素，帮助企业建立更具韧性的供应链。阅读这本书，感觉就像是在和一位经验丰富的采购专家进行一对一的咨询，受益匪浅，也让我对未来在供应商管理领域的工作充满了信心。

评分☆☆☆☆☆

我是一个对商业运作流程特别感兴趣的人，所以当我在书店看到《供应商管控》这本书时，就立刻被它吸引了。这本书的内容让我惊喜连连，它深入浅出地剖析了企业在与供应商打交道的过程中可能遇到的种种挑战，以及如何有效地应对这些挑战。书中不仅仅是理论的堆砌，更重要的是提供了许多实操性的建议和方法。比如，在风险管理方面，作者详细列举了可能出现的风险类型，从合同风险到供应链中断风险，再到合规性风险，并提供了相应的预警和应对措施。我特别注意到关于“供应商绩效评估体系”的那一部分，它提供了一个系统化的框架，帮助企业如何科学地衡量供应商的表现，以及如何利用这些评估结果来优化合作关系。而且，书中还强调了技术在供应商管控中的作用，比如如何利用数据分析来预测潜在的风险，或者通过数字化平台来提升沟通效率。总而言之，这本书对于任何希望提升供应链管理能力的企业和个人来说，都是一本非常有价值的参考书，它提供了一个全面的视角，帮助我们理解并掌握供应商管控的核心要素。

评分☆☆☆☆☆

《供应商管控》这本书，与其说是一本专业书籍，倒不如说是一位经验丰富的导师在与我进行一场深入的交流。我从事采购行业多年，一直认为自己对供应商的管理已经驾轻就熟，但这本书却像一面镜子，让我看到了自己知识体系中的许多盲点。书中对于“供应商关系管理”的阐述，远超出了我以往的认知。它不仅仅是关于如何“管”供应商，更是关于如何“赢得”供应商的信任和支持。我尤其对书中关于“冲突管理”和“激励机制”的章节印象深刻。作者通过生动的案例，展示了如何巧妙地化解供应商之间的矛盾，以及如何设计合理的激励措施，让供应商更有动力去配合企业的战略。读这本书的过程，我常常会不自觉地对照自己过去的一些工作经历，反思当时的处理方式是否得当。它让我明白，有效的供应商管控，最终是为了实现企业与供应商的“共赢”，而不是单方面的压榨。这本书的语言风格也十分亲切，没有过于晦涩的专业术语，读起来轻松易懂，却又能挖掘出深刻的道理，这实属不易。

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内容还没看，不过看目录挺全面的

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这本书很全面，对我这个门外汉来说是提好的。。。

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很有用的书籍，适合初学者

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非常实用，和目前公司很匹配！

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很好，下次还会购买的！

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就是一本书而已就是一本书而已

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不怎么样

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不错，真正看不错，真正看不错，真正看不错，真正看不错，真正看不错，真正看不错，真正看不错，真正看不错，真正看不错，真正看不错，真正看不错，真正看不错，真正看不错，真正看不错

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是正版，说好了发圆通的，只是不知为什么又改为发邮政，让我走了很远的路自己去取，不爽！