聘谁 用A级招聘法找到最合适的人 [Who：the A method for hiring] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 杰夫·斯玛特，[美] 兰迪·斯特里特 著，任月园 译

图书标签:

• 招聘
• 人才管理
• A级招聘
• 人才选拔
• 面试技巧
• 企业管理
• 人力资源
• 团队建设
• 领导力
• 职业发展

出版社： 海天出版社

ISBN：9787807476542

版次：1

商品编码：10111651

包装：平装

外文名称：Who：the A method for hiring

开本：16开

出版时间：2009-07-01

用纸：胶版纸

页数：185

字数：134000

正文语种：中文

编辑推荐

　　世界500强企业有效的招聘方法　　管理大师彼得·德鲁克嫡传弟子杰夫·斯玛特新力作　　招聘案例被哈佛商学院援引为教学案例　　用A级招聘法找到合适的人　　解决商界重要的问题——招聘失败！　　招聘到正确的人，你将拥有成功的事业，丰厚的收入，轻松美妙的生活！

内容简介

　　在这部具有里程碑意义的著作里，杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特提供了简便、实用和高效的办法，解决了《经济学人》杂志声称的“当今商界重要的问题——招聘失败！”招错人使公司平均每年损失150多万美元和无数宝贵时间。　　为撰写《聘谁》，作者进行了1300多个小时的采访，对象是20多位亿万富翁和300多名CEO。书中展示了“A级招聘法”，重点讲述人人都能执行的基本要点，可帮你实现90％·的招聘成功率。　　不管你是正在寻求新CEO的董事会成员，还是想招聘合适英才以推动公司发展的小型企业领导人，或是想请新保姆的年轻父母，说到底都是聘谁的问题。阅读《聘谁》你将学会：　　◆避开“错误招聘术”　　◆定义想要的成果　　◆运用商界成功人士推崇的“推荐策略”，招揽众多A级选手　　◆在招聘时进行正确的提问，迅速鉴别A、B、C级选手　　◆解决相中的应聘者关注的问题，成功吸引其加入团队　　在商业界，聘人决策决定成败。作者在书中提供了简便易行的操作步骤，教你如何招到合适英才，实现较大的成功。

作者简介

　　杰夫·斯玛特，招聘专家、斯玛特顾问公司董事长兼CEO，获得克莱蒙研究生大学心理学硕士和博士学位，是管理大师彼得·德鲁克嫡传弟子。
　　人才“升级”管理哲学的联合提出者。培训的CEO、投资者和经理人过万人，致力于帮他们提高招聘成功率。
　　青年总裁协会会员，青年成就组织的志愿讲师和赞助人。
　　资深人力资源专家兰迪·斯特里特（右）
　　斯玛特高管培训中心总裁，获得哈佛商学院MBA学位。

　　兰迪，是一名广受欢迎的演说家，富有激情，深受观众欢迎。《华尔街日报》曾对其进行专访。
　　曾任贝恩公司战略咨询顾问，给世界500强公司的高管提供咨询。
　　积极参与教会活动，负责成人教学、课程设计并撰写资料。
　　他们*创的A级招聘法备受《华尔街日报》《财富》《商业周刊》推崇。

精彩书评

　　★平均的投入产生平均的回报，在获得人才方面也是一样的。方法有很多，有些也不是一成不变的。真正考验我们的，是能不能、敢不敢在对我们价值较大的事情上，做较大的投入。　　——招聘CEO刘浩　　★《聘谁》是一本极具创新思想的人才招聘与决策著作，是提升企业和组织的招聘能力和效率的利器，也是中国人才招聘服务机构提升专业能力需要学习的一本书。　　——北京东方慧博管理咨询有限公司董事长孙大元

目录

前言
第1章你的头号难题
10大错误招聘术
呼唤A级选手
聘人决定成败

第2章记分卡：绘制成功蓝图
使命：工作的实质
成果：任务必达
能力：确保胜任
文化适应性：融入公司
从记分卡到战略
案例：记分卡的应用

第3章；物色：招揽选手
从职业圈和人际圈中寻求推荐
员工推荐
委任招聘代表
聘用外部猎头
聘用招聘调研员
系统化管理
案例研究：找到合适的cE

第4章选拔：考察选手的4次面试
筛选面试：剔除不合格者
升级面试：选准人才的模式
专项面试：了解更多选手信息
咨询证明人：检验信息真伪
决定聘谁

第5章说服：“成交”的5大法宝
用“适合”说服
用“家庭”说服
用“自由”说服
用“财富”说服
用“乐趣”说服
说服的5个波段
将说服进行到底
第6章如何在公司内部运用A级招聘法
避开法律陷阱
组建A级团队
应对新人冲击
其他招聘关键点
你能够成功
更多信息
行业领军者档案
致谢
作者简介
译后记聘人决定成败

精彩书摘

　　文化适应性：融入公司
　　能力有两个层面：一是拥有岗位所需的技能并做出相应行动，二是满足企业文化的整体要求。工作能力需要重视，文化适应性也不容小觑。
　　为撰写本书，我们采访了许多亿万富翁和企业CEO，他们中3个就有1个认为：忽略考察文化适应性是聘错人的头号原因之一。不能融入企业文化的人即便再有才干，也做不好工作。
　　考察对方的文化适应性先要了解自身企业的文化。这需要花费时间、精力，但了解后会让企业大为受益，不仅仅是局限于招聘过程。请把你的管理团队召集起来，问他们一个简单问题：“你会用哪个形容词描述我们的企业文化？”在活动挂图或白板上记下他们的答案。要不了多久，企业文化就能清晰地呈现出来。近来，我们引导一位新客户这么做。大家互相交流，很快就总结出“善于分析”、“快节奏”、“灵活随意”这些词。这可能是临时抱佛脚，但很真实，这种真实意味着短期内会招聘那些能够适应这些文化的人。长期看，他们会好好考虑企业文化该怎么发展，并积极朝着那个方向努力。
　　考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人。假如你录用了世界上最伟大的推销员，但此人傲慢无礼，而你的公司强调互相尊重，那就聘错人了。如果他打击整个团队的士气，自己再能干又有何用？我们见过一家客户“请走”了销售冠军，就因为他爱吵好斗，破坏公司融洽的氛围。排除他的阴影后，整个团队精诚高效，很快弥补了他离去减少的销售收入。文化适应性绝对影响公司的收益，但这不仅仅是钱的问题。乔治·汉密尔顿（GeorgeHamilton），非营利机构可持续发展社区协会（InstituteforSustainableCommunities）的董事长，告诉我们一个故事，所有世界500强总裁听了都会有所感触。“我们在某国的职位有空缺，想聘请一名真正的高手。于是，我们请到了这位聪明、热情、超凡出众的家伙，他干得棒极了。凭借一己之力，他说动总统和议员们重视艾滋病问题，并引导他们认识到艾滋病是由不良行为引起的。总统和议员们帮他申请到一大笔全球艾滋病防治款项，并设立了强大的预防系统。可是，跟他一起工作很痛苦。我们的文化强调协作而非竞争，但他智力超群，容忍不了别人愚蠢的想法。在他眼里，可持续发展社区协会中99％的人都是笨蛋！
　　“我找他推心置腹地交谈，赞扬了他的工作，但告诉他得合群。他回答道：‘是的，乔治，我太挑剔。’然后，他进行了一番精准的自我批评，特别能道出我的心声。再接着，他指责我们对他缺乏支持，这意见很中肯，我们为此专门制定了工作计划以便改进。但最终计划根本行不通。他的方法惹人厌，大家一点儿不配合。我不得不请他走。”亚伦·肯尼迪，爱面公司（Noodles&（30mpany，经营平价连锁餐厅，在北美有225家分店）的创始人、董事长讲述了类似的经历。他聘请的首任CEO不适应企业文化，结果造成巨额损失。“几年前，我从一家大公司聘来一名CEOo．公司价值观强调尊重员工，提高质量，改善顾客服务。文化上向员工清晰传递要快速行动、开拓进取，并抱着许多期许。对这次‘CEO移植’，我还没有考虑清楚双方在理念上的不同，就直接开展工作了。”
　　最终，肯尼迪选拔的新CEO让员工们很不满，公司的财务收入也急剧下滑。
　　“时间长了，董事会也看出了端倪。我们想一探究竟。一天，管理层会议结束后，我撞上分管运营的副总裁，他抱怨道：‘浪费了我4个小时的生命，我再也不来开会了。’
　　“我问他到底怎么回事，他简单回答道：‘我们刚花了整整4个钟头开管理层会议，却没有作出或听到一项决定。散会时大家都迷迷糊糊的，不知道该朝哪方面做，该做什么，或者什么时候能够有决定出来。没解决任何问题呀！’这番话，对于我这样一个崇尚行动导向的人来说，无疑是当头一棒。
　　“公司的士气和盈利都一落千丈。当时的一位领导也是我的老友想挖出祸害根源，便走进我办公室，关上门，说：‘情况相当糟糕。你应该见见领导层的其他几位成员，问问他们做得怎么样。我想，你会听到他们说非常郁闷，甚至在盘算着要不要换工作。’
　　“人人告诉我，他们对公司的做法很困扰，都害怕来上班。还说爱面公司已经不是他们喜欢的地方了，而变得像颗恶性肿瘤，每天吞噬掉一点生命。”
　　鉴于此，肯尼迪迅速换掉那位破坏企业文化的CEO，对方也坦言：他干不好这份工作。肯尼迪跟我们说：“也许是我的错，也许是他的错。但我的感觉是大家合不来，从一开始就不合拍。这就像心脏捐赠和心脏移植，必须彼此适应，否则受赠者的身体会排斥新器官。我公司发生的事情跟这一样。”肯尼迪另聘了一位CEO。这次，他在选择继任者时特别注意考察文化适应性因素。
　　……

前言/序言

　　找对人比做对事更重要
　　“人”是你的头号难题。
　　“事”则不然。
　　“事”，指的是你采取何种策略，提供哪些产品和服务，运用哪套流程等。你可以把整个职业生涯都花在解决无穷无尽的烦心“事”上，以为这样就可以推进经营。多数经理人乐此不疲。遗憾的是，只关心“事”不但会增大你的压力，减少你的收入，还会大大牺牲掉你的个人时间。
　　聪明点，从今天起，你应该更重视如何用“人”。
　　“人”，指的是在合适岗位上为你做“事”的人。试问：是谁在为你统帅销售队伍？是谁在为你装配产品？是谁占据了领导指挥的宝座？

在线试读

《聘谁》第一部分

商界人士最重要的决定不是如何做事，而是如何聘人

《聘谁：用A级招聘法找到最合适的人》 揭示人才招聘的底层逻辑，重塑你的用人观 在当今快速变化的商业环境中，人才已成为企业最宝贵的资产，也常常是最难获取的资源。每一个招聘决策，都可能为企业带来巨大的增长动力，也可能埋下隐患。然而，传统的招聘方式往往依赖直觉、经验，甚至运气，导致招聘效率低下，招聘效果不佳，优秀人才流失，团队效能受损。究竟如何才能打破这一困境，真正找到那个“对”的人，让合适的人才为组织注入源源不断的活力？ 《聘谁：用A级招聘法找到最合适的人》正是应运而生，它并非一本简单的招聘技巧手册，而是一套颠覆性的、系统性的招聘哲学与实操指南。这本书深度挖掘了人才招聘的本质，揭示了那些在成功企业背后默默发挥作用的招聘“底层逻辑”。作者以其丰富的实战经验和深刻的洞察，为我们提供了一个科学、严谨、高效的招聘框架——“A级招聘法”，帮助企业和个人在人才竞争中脱颖而出，构建卓越团队。 A级招聘法：从“撞大运”到“有备而来” 长期以来，招聘被许多人视为一项充满不确定性的工作。“招人靠缘分”、“凭感觉选人”的观念根深蒂固。然而，这种“撞大运”式的招聘，往往导致企业在招聘过程中投入了大量的时间、精力和金钱，却收效甚微。面试官们在有限的时间内，试图通过一两次短暂的交流，来判断一个人的长期价值，这本身就极具挑战性。更糟糕的是，许多招聘决策是基于岗位说明书的模糊描述，以及面试官个人好恶的主观判断，这使得招聘的客观性和有效性大打折扣。 《聘谁》正是要革新这种低效且充满风险的招聘模式。它提倡将招聘视为一个精密的工程，而非一次偶然的相遇。A级招聘法的核心在于，它将招聘的过程分解为一系列可控、可量化、可优化的环节，并通过科学的工具和方法，最大程度地降低招聘的随机性，提升招聘的精准度。这套方法论的核心在于：“A”不仅仅代表优秀（Amazing），更代表一种系统性的、科学的方法（A-Method）。 精细化岗位定义：让“对”的岗位吸引“对”的人 在传统的招聘过程中，岗位说明书往往是一份笼统的描述，列出了一系列期望的技能和经验，却忽略了最关键的部分：这个岗位究竟需要什么样的人，才能在这个岗位上取得成功，并为组织带来最大的价值？《聘谁》强调，招聘的第一步，也是最重要的一步，是进行“精细化岗位定义”。 这意味着，我们需要深入理解岗位在组织中的战略定位，以及它所承担的具体职责和目标。这不仅仅是列出“需要什么”，更要思考“为什么需要”。我们需要回答诸如： 这个岗位需要解决的核心问题是什么？ 在这个岗位上，成功者的特质和能力模型是什么样的？ 哪些是“必要条件”，哪些是“加分项”？ 在这个岗位上，哪些行为和结果是最能体现岗位价值的？ 通过这种深度挖掘，我们可以构建出清晰、精准的“理想人选画像”，这为后续的招聘工作奠定了坚实的基础。它能够帮助我们明确招聘目标，筛选出最有可能胜任的候选人，避免招聘过程中的“无效沟通”和“方向偏离”。 科学的候选人评估：超越表面，洞察本质 一旦明确了岗位需求，接下来的关键是如何科学地评估候选人，从而找出最符合岗位要求的人。这需要我们摆脱对传统面试方式的过度依赖，转向更系统、更客观的评估体系。《聘谁》提出的A级招聘法，强调了多维度、结构化的评估方法，以确保评估的全面性和准确性。 结构化面试： 告别随意发问的“聊天式”面试，采用预设问题、统一评分标准的结构化面试。这能确保每一位候选人都在相同的框架下被评估，减少主观偏见，提高可比性。作者会详细阐述如何设计有效的结构化问题，以及如何根据岗位特质调整问题侧重点。 行为事件访谈（BEI）： 这种方法关注候选人过去在特定情境下的实际行为，通过询问具体的例子来揭示其能力和思维模式。BEI问题通常以“请举一个你……的例子”开头，引导候选人详细描述情境、任务、行动和结果（STAR原则），从而更深入地了解其解决问题的能力、沟通方式、团队协作精神等。 情景模拟与案例分析： 对于某些岗位，尤其是需要解决复杂问题的岗位，通过设计真实的工作场景，让候选人进行模拟操作或分析案例，能够更直接地考察其临场反应、分析能力、决策能力和创新思维。 背景调查与推荐人反馈： 深入的背景调查和有针对性的推荐人访谈，可以从侧面印证候选人的能力和品行，提供更全面的信息，帮助做出更明智的判断。 《聘谁》的核心理念是，评估的关键在于“可验证性”。我们不听候选人的“说辞”，而是要通过证据来“证明”。这种科学的评估方法，能够有效地过滤掉那些“善于表现”但能力不足的候选人，同时也能发现那些“低调内敛”但潜力巨大的优秀人才。 高效的招聘流程：从吸引到入职的全流程优化 除了岗位定义和候选人评估，一个高效的招聘流程同样至关重要。《聘谁》倡导对整个招聘流程进行优化，确保其顺畅、高效，并能为候选人提供良好的体验。 吸引力强的招聘信息： 如何用精炼、有吸引力的语言，准确地传达岗位价值和公司文化，吸引到真正匹配的候选人？ 顺畅的沟通机制： 在招聘过程中，及时、透明的沟通能够提升候选人的体验，也能帮助招聘团队更深入地了解候选人。 高效的内部协作： 招聘不是HR部门一个人的事，而是整个团队的责任。如何建立有效的内部协作机制，让面试官、用人部门和HR部门协同作战？ 数据驱动的招聘决策： 利用数据分析来评估招聘效果，找出流程中的瓶颈，并不断优化招聘策略。 《聘谁》将这些要素整合在一起，形成一套闭环的招聘体系。它强调，招聘不仅仅是为了填补空缺，更是一次与潜在优秀人才的互动，一次展示公司吸引力和雇主品牌的绝佳机会。 超越招聘，构建卓越团队 《聘谁：用A级招聘法找到最合适的人》所倡导的A级招聘法，其价值远不止于找到一个人。它是一种思维方式的转变，一种对人才价值的深刻理解。通过运用这套方法，企业能够： 显著提升招聘效率和成功率： 减少因招聘失误造成的损失，缩短招聘周期。 构建更强大、更具凝聚力的团队： 找到真正契合公司文化和价值观的人才，提高团队成员的匹配度。 降低人才流失率： 通过精准匹配，让员工更有归属感和成就感。 提升组织整体绩效： 优秀的人才是驱动业务增长的核心动力。 塑造积极的雇主品牌： 科学、专业的招聘过程，能够给候选人留下深刻的良好印象。 这本书为我们提供了一个切实可行、可以复制的解决方案，帮助企业摆脱招聘的“混沌期”，进入“有备而来”的科学招聘时代。无论您是初创企业的创始人，还是大型企业的HR负责人，亦或是希望提升自身职业发展机会的求职者，《聘谁》都将为您带来深刻的启发和实用的指导，助您在人才的沃土上，播种出丰厚的收获。它将帮助您理解，真正的“招聘”，是关于“聘谁”，更是关于“如何聘”。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名真是直击人心，“聘谁”二字，仿佛一语道破了无数招聘经理和创业者们心头最深切的困惑。在当下这个信息爆炸、人才流动频繁的时代，找到那个“最合适的人”简直比大海捞针还要难。我一直对如何构建一支高效、有凝聚力的团队充满兴趣，也阅读了不少相关的书籍和文章，但很多都流于理论，或者过于宽泛，总觉得缺少一些具体、可操作的方法论。这本书的副标题，“用A级招聘法找到最合适的人”，则给我带来了希望。它暗示着存在一套系统性的、经过验证的招聘体系，能够帮助我们拨开迷雾，精准定位那些能够为企业带来真正价值的A级人才。我非常好奇，这套“A级招聘法”究竟是如何定义的？它的核心原则是什么？又有哪些具体的步骤和工具能够帮助我们在实际操作中落地？我期待这本书能够提供一套清晰的框架，让我们不再只是凭感觉或者经验去招聘，而是能够建立一套科学的评估标准，从而在众多候选人中，火眼金睛地识别出那些真正具备潜力和实力的A级人才。同时，我也希望能在这本书中找到关于如何吸引这些A级人才的策略，因为我知道，光有好的标准还不够，如何让他们愿意加入你的团队，同样至关重要。这本书的出现，无疑为我解决招聘难题提供了一个极具吸引力的入口，我已经迫不及待想要深入探索其中的奥秘了。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名，简洁有力，直击人心。“聘谁”，两个字就道出了无数企业在人才招聘方面面临的普遍难题。尤其是在当今竞争激烈的商业环境下，找到能够真正为企业创造价值的“最合适的人”，更是难上加难。我一直认为，招聘并非仅仅是人力资源部门的任务，而是关乎企业生死存亡的战略性问题。然而，在实际操作中，很多企业依然沿用着传统的招聘模式，效率低下，效果不佳。这本书的副标题，“用A级招聘法找到最合适的人”，则让我看到了突破的可能。我非常好奇，这套“A级招聘法”究竟有何独到之处？它是否能够帮助我们超越表面上的技能和经验，去发掘候选人更深层次的潜力？它又是否包含了一些能够帮助我们规避招聘陷阱、减少用人风险的方法？我期待这本书能够为我提供一套系统性的、可操作的招聘工具和策略，让我在未来的招聘过程中，能够更加自信、更加高效地找到那些真正能够为企业带来长远发展的“A级”人才，从而帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名《聘谁：用A级招聘法找到最合适的人》一下子就击中了我的痛点。作为一名长期在一线进行招聘工作的人，我深知“人”是企业最宝贵的财富，但如何找到那个“对的人”，却是一门既需要经验又需要科学方法的学问。我们常常会遇到这样的情况：面试了好几个人，最终招进来的人，要么能力与岗位要求不符，要么与团队的文化格格不入，结果弄得大家都不愉快，也耽误了业务的发展。很多时候，我们只能依赖直觉和过往的经验，但这种方式的成功率实在不高，而且难以复制。所以我一直在寻找一套系统性的、能够提高招聘成功率的方法论。这本书的“A级招聘法”听起来就非常具有吸引力，它似乎提供了一种更加精准、高效的招聘途径。我非常好奇，这套方法在候选人的筛选、评估、以及最终的录用决策上，是如何做到“A级”的？它是否能够帮助我们跳出传统的面试框架，去更深入地了解候选人的潜力和价值？我希望这本书能够提供一套切实可行的操作指南，让我们能够不再大海捞针，而是能够有针对性地、有策略地去寻找那些真正能为企业带来价值的顶尖人才。

评分☆☆☆☆☆

初次看到这本书的书名，我脑海中瞬间闪过无数个招聘的场景：面试官疲惫地翻阅着简历，候选人小心翼翼地回答着问题，最后往往是“差不离”的选择了事，但这种“差不离”往往意味着平庸，甚至可能为团队带来隐患。“A级招聘法”，这个概念本身就充满了力量和吸引力，它暗示着一种更高层次的招聘标准和更精益求精的方法。在我看来，招聘不仅仅是填补空缺，更是为企业的未来布局，是决定企业能否持续发展、突破瓶颈的关键一步。然而，现实中太多企业将招聘视为一种“成本”而非“投资”，导致招聘的质量大打折扣。这本书的出现，让我看到了改变这种现状的可能性。我迫切地想知道，这套“A级招聘法”是如何从根本上颠覆传统的招聘模式的？它是否包含了一些颠覆性的思维方式？在实践层面，它又提供了哪些具体的、可量化的评估维度？我非常期待它能够教会我如何去识别那些不仅仅是“会做事”的人，而是那些能够“做出卓越之事”的人，并且能够让他们理解并认同企业的愿景，从而心甘情愿地与企业一同成长。我对这本书充满了期待，希望它能成为我招聘路上的“指路明灯”。

评分☆☆☆☆☆

《聘谁：用A级招聘法找到最合适的人》——光是这个书名，就足以让我这个招聘领域的“老兵”眼前一亮。在多年的招聘实践中，我深刻体会到，找到一个合适的员工，有时候比开发一个新产品还要难。我们不仅要考察候选人的技能和经验，更要评估他们的价值观、学习能力、以及与团队的契合度。然而，这些“软性”的评估指标，往往是招聘中最难把握的部分。很多时候，我们可能只看到了候选人简历上的光鲜，却忽略了其内在的潜力或者潜在的风险。这本书的“A级招聘法”，让我看到了希望，它仿佛在告诉我，有一种更高级、更科学的方法，能够帮助我们更精准地识别出那些“A级”的优秀人才。我特别想知道，这套方法是如何定义“A级”的？它是否包含了一些创新的面试技巧或者评估工具？我期待这本书能够提供一套完整的招聘流程，从职位需求分析到人才的吸引、评估、以及最终的入职，都能够有清晰的指引，让我们能够摆脱过去的“凭感觉”招聘，走向科学决策，从而真正为企业招揽到那些能够带来突破性发展的关键人才。

评分☆☆☆☆☆

好

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书里面的表格还是挺实用的，书的纸张不错，老板说送给我，可是钱是我付的，他没有给我发票，还能再开一张吗？

评分☆☆☆☆☆

现在知道这本书是干嘛的了吧？！

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物流一般，货品不错

评分☆☆☆☆☆

通俗易懂，解决实际问题，理想干货。

评分☆☆☆☆☆

选拔。实际是讲合适的系统化面试。

评分☆☆☆☆☆

不错

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还好还好哈?