聘誰 用A級招聘法找到最閤適的人 [Who：the A method for hiring] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

[美] 傑夫·斯瑪特，[美] 蘭迪·斯特裏特 著，任月園 譯

圖書標籤:

• 招聘
• 人纔管理
• A級招聘
• 人纔選拔
• 麵試技巧
• 企業管理
• 人力資源
• 團隊建設
• 領導力
• 職業發展

齣版社： 海天齣版社

ISBN：9787807476542

版次：1

商品編碼：10111651

包裝：平裝

外文名稱：Who：the A method for hiring

開本：16開

齣版時間：2009-07-01

用紙：膠版紙

頁數：185

字數：134000

正文語種：中文

編輯推薦

　　世界500強企業有效的招聘方法　　管理大師彼得·德魯剋嫡傳弟子傑夫·斯瑪特新力作　　招聘案例被哈佛商學院援引為教學案例　　用A級招聘法找到閤適的人　　解決商界重要的問題——招聘失敗！　　招聘到正確的人，你將擁有成功的事業，豐厚的收入，輕鬆美妙的生活！

內容簡介

　　在這部具有裏程碑意義的著作裏，傑夫·斯瑪特和蘭迪·斯特裏特提供瞭簡便、實用和高效的辦法，解決瞭《經濟學人》雜誌聲稱的“當今商界重要的問題——招聘失敗！”招錯人使公司平均每年損失150多萬美元和無數寶貴時間。　　為撰寫《聘誰》，作者進行瞭1300多個小時的采訪，對象是20多位億萬富翁和300多名CEO。書中展示瞭“A級招聘法”，重點講述人人都能執行的基本要點，可幫你實現90％·的招聘成功率。　　不管你是正在尋求新CEO的董事會成員，還是想招聘閤適英纔以推動公司發展的小型企業領導人，或是想請新保姆的年輕父母，說到底都是聘誰的問題。閱讀《聘誰》你將學會：　　◆避開“錯誤招聘術”　　◆定義想要的成果　　◆運用商界成功人士推崇的“推薦策略”，招攬眾多A級選手　　◆在招聘時進行正確的提問，迅速鑒彆A、B、C級選手　　◆解決相中的應聘者關注的問題，成功吸引其加入團隊　　在商業界，聘人決策決定成敗。作者在書中提供瞭簡便易行的操作步驟，教你如何招到閤適英纔，實現較大的成功。

作者簡介

　　傑夫·斯瑪特，招聘專傢、斯瑪特顧問公司董事長兼CEO，獲得剋萊濛研究生大學心理學碩士和博士學位，是管理大師彼得·德魯剋嫡傳弟子。
　　人纔“升級”管理哲學的聯閤提齣者。培訓的CEO、投資者和經理人過萬人，緻力於幫他們提高招聘成功率。
　　青年總裁協會會員，青年成就組織的誌願講師和贊助人。
　　資深人力資源專傢蘭迪·斯特裏特（右）
　　斯瑪特高管培訓中心總裁，獲得哈佛商學院MBA學位。

　　蘭迪，是一名廣受歡迎的演說傢，富有激情，深受觀眾歡迎。《華爾街日報》曾對其進行專訪。
　　曾任貝恩公司戰略谘詢顧問，給世界500強公司的高管提供谘詢。
　　積極參與教會活動，負責成人教學、課程設計並撰寫資料。
　　他們*創的A級招聘法備受《華爾街日報》《財富》《商業周刊》推崇。

精彩書評

　　★平均的投入産生平均的迴報，在獲得人纔方麵也是一樣的。方法有很多，有些也不是一成不變的。真正考驗我們的，是能不能、敢不敢在對我們價值較大的事情上，做較大的投入。　　——招聘CEO劉浩　　★《聘誰》是一本極具創新思想的人纔招聘與決策著作，是提升企業和組織的招聘能力和效率的利器，也是中國人纔招聘服務機構提升專業能力需要學習的一本書。　　——北京東方慧博管理谘詢有限公司董事長孫大元

目錄

前言
第1章你的頭號難題
10大錯誤招聘術
呼喚A級選手
聘人決定成敗

第2章記分卡：繪製成功藍圖
使命：工作的實質
成果：任務必達
能力：確保勝任
文化適應性：融入公司
從記分卡到戰略
案例：記分卡的應用

第3章；物色：招攬選手
從職業圈和人際圈中尋求推薦
員工推薦
委任招聘代錶
聘用外部獵頭
聘用招聘調研員
係統化管理
案例研究：找到閤適的cE

第4章選拔：考察選手的4次麵試
篩選麵試：剔除不閤格者
升級麵試：選準人纔的模式
專項麵試：瞭解更多選手信息
谘詢證明人：檢驗信息真僞
決定聘誰

第5章說服：“成交”的5大法寶
用“適閤”說服
用“傢庭”說服
用“自由”說服
用“財富”說服
用“樂趣”說服
說服的5個波段
將說服進行到底
第6章如何在公司內部運用A級招聘法
避開法律陷阱
組建A級團隊
應對新人衝擊
其他招聘關鍵點
你能夠成功
更多信息
行業領軍者檔案
緻謝
作者簡介
譯後記聘人決定成敗

精彩書摘

　　文化適應性：融入公司
　　能力有兩個層麵：一是擁有崗位所需的技能並做齣相應行動，二是滿足企業文化的整體要求。工作能力需要重視，文化適應性也不容小覷。
　　為撰寫本書，我們采訪瞭許多億萬富翁和企業CEO，他們中3個就有1個認為：忽略考察文化適應性是聘錯人的頭號原因之一。不能融入企業文化的人即便再有纔乾，也做不好工作。
　　考察對方的文化適應性先要瞭解自身企業的文化。這需要花費時間、精力，但瞭解後會讓企業大為受益，不僅僅是局限於招聘過程。請把你的管理團隊召集起來，問他們一個簡單問題：“你會用哪個形容詞描述我們的企業文化？”在活動掛圖或白闆上記下他們的答案。要不瞭多久，企業文化就能清晰地呈現齣來。近來，我們引導一位新客戶這麼做。大傢互相交流，很快就總結齣“善於分析”、“快節奏”、“靈活隨意”這些詞。這可能是臨時抱佛腳，但很真實，這種真實意味著短期內會招聘那些能夠適應這些文化的人。長期看，他們會好好考慮企業文化該怎麼發展，並積極朝著那個方嚮努力。
　　考察文化適應性就意味著剔除那些不能融入企業文化的人。假如你錄用瞭世界上最偉大的推銷員，但此人傲慢無禮，而你的公司強調互相尊重，那就聘錯人瞭。如果他打擊整個團隊的士氣，自己再能乾又有何用？我們見過一傢客戶“請走”瞭銷售冠軍，就因為他愛吵好鬥，破壞公司融洽的氛圍。排除他的陰影後，整個團隊精誠高效，很快彌補瞭他離去減少的銷售收入。文化適應性絕對影響公司的收益，但這不僅僅是錢的問題。喬治·漢密爾頓（GeorgeHamilton），非營利機構可持續發展社區協會（InstituteforSustainableCommunities）的董事長，告訴我們一個故事，所有世界500強總裁聽瞭都會有所感觸。“我們在某國的職位有空缺，想聘請一名真正的高手。於是，我們請到瞭這位聰明、熱情、超凡齣眾的傢夥，他乾得棒極瞭。憑藉一己之力，他說動總統和議員們重視艾滋病問題，並引導他們認識到艾滋病是由不良行為引起的。總統和議員們幫他申請到一大筆全球艾滋病防治款項，並設立瞭強大的預防係統。可是，跟他一起工作很痛苦。我們的文化強調協作而非競爭，但他智力超群，容忍不瞭彆人愚蠢的想法。在他眼裏，可持續發展社區協會中99％的人都是笨蛋！
　　“我找他推心置腹地交談，贊揚瞭他的工作，但告訴他得閤群。他迴答道：‘是的，喬治，我太挑剔。’然後，他進行瞭一番精準的自我批評，特彆能道齣我的心聲。再接著，他指責我們對他缺乏支持，這意見很中肯，我們為此專門製定瞭工作計劃以便改進。但最終計劃根本行不通。他的方法惹人厭，大傢一點兒不配閤。我不得不請他走。”亞倫·肯尼迪，愛麵公司（Noodles&（30mpany，經營平價連鎖餐廳，在北美有225傢分店）的創始人、董事長講述瞭類似的經曆。他聘請的首任CEO不適應企業文化，結果造成巨額損失。“幾年前，我從一傢大公司聘來一名CEOo．公司價值觀強調尊重員工，提高質量，改善顧客服務。文化上嚮員工清晰傳遞要快速行動、開拓進取，並抱著許多期許。對這次‘CEO移植’，我還沒有考慮清楚雙方在理念上的不同，就直接開展工作瞭。”
　　最終，肯尼迪選拔的新CEO讓員工們很不滿，公司的財務收入也急劇下滑。
　　“時間長瞭，董事會也看齣瞭端倪。我們想一探究竟。一天，管理層會議結束後，我撞上分管運營的副總裁，他抱怨道：‘浪費瞭我4個小時的生命，我再也不來開會瞭。’
　　“我問他到底怎麼迴事，他簡單迴答道：‘我們剛花瞭整整4個鍾頭開管理層會議，卻沒有作齣或聽到一項決定。散會時大傢都迷迷糊糊的，不知道該朝哪方麵做，該做什麼，或者什麼時候能夠有決定齣來。沒解決任何問題呀！’這番話，對於我這樣一個崇尚行動導嚮的人來說，無疑是當頭一棒。
　　“公司的士氣和盈利都一落韆丈。當時的一位領導也是我的老友想挖齣禍害根源，便走進我辦公室，關上門，說：‘情況相當糟糕。你應該見見領導層的其他幾位成員，問問他們做得怎麼樣。我想，你會聽到他們說非常鬱悶，甚至在盤算著要不要換工作。’
　　“人人告訴我，他們對公司的做法很睏擾，都害怕來上班。還說愛麵公司已經不是他們喜歡的地方瞭，而變得像顆惡性腫瘤，每天吞噬掉一點生命。”
　　鑒於此，肯尼迪迅速換掉那位破壞企業文化的CEO，對方也坦言：他乾不好這份工作。肯尼迪跟我們說：“也許是我的錯，也許是他的錯。但我的感覺是大傢閤不來，從一開始就不閤拍。這就像心髒捐贈和心髒移植，必須彼此適應，否則受贈者的身體會排斥新器官。我公司發生的事情跟這一樣。”肯尼迪另聘瞭一位CEO。這次，他在選擇繼任者時特彆注意考察文化適應性因素。
　　……

前言/序言

　　找對人比做對事更重要
　　“人”是你的頭號難題。
　　“事”則不然。
　　“事”，指的是你采取何種策略，提供哪些産品和服務，運用哪套流程等。你可以把整個職業生涯都花在解決無窮無盡的煩心“事”上，以為這樣就可以推進經營。多數經理人樂此不疲。遺憾的是，隻關心“事”不但會增大你的壓力，減少你的收入，還會大大犧牲掉你的個人時間。
　　聰明點，從今天起，你應該更重視如何用“人”。
　　“人”，指的是在閤適崗位上為你做“事”的人。試問：是誰在為你統帥銷售隊伍？是誰在為你裝配産品？是誰占據瞭領導指揮的寶座？

在綫試讀

《聘誰》第一部分

商界人士最重要的決定不是如何做事，而是如何聘人

《聘誰：用A級招聘法找到最閤適的人》 揭示人纔招聘的底層邏輯，重塑你的用人觀 在當今快速變化的商業環境中，人纔已成為企業最寶貴的資産，也常常是最難獲取的資源。每一個招聘決策，都可能為企業帶來巨大的增長動力，也可能埋下隱患。然而，傳統的招聘方式往往依賴直覺、經驗，甚至運氣，導緻招聘效率低下，招聘效果不佳，優秀人纔流失，團隊效能受損。究竟如何纔能打破這一睏境，真正找到那個“對”的人，讓閤適的人纔為組織注入源源不斷的活力？ 《聘誰：用A級招聘法找到最閤適的人》正是應運而生，它並非一本簡單的招聘技巧手冊，而是一套顛覆性的、係統性的招聘哲學與實操指南。這本書深度挖掘瞭人纔招聘的本質，揭示瞭那些在成功企業背後默默發揮作用的招聘“底層邏輯”。作者以其豐富的實戰經驗和深刻的洞察，為我們提供瞭一個科學、嚴謹、高效的招聘框架——“A級招聘法”，幫助企業和個人在人纔競爭中脫穎而齣，構建卓越團隊。 A級招聘法：從“撞大運”到“有備而來” 長期以來，招聘被許多人視為一項充滿不確定性的工作。“招人靠緣分”、“憑感覺選人”的觀念根深蒂固。然而，這種“撞大運”式的招聘，往往導緻企業在招聘過程中投入瞭大量的時間、精力和金錢，卻收效甚微。麵試官們在有限的時間內，試圖通過一兩次短暫的交流，來判斷一個人的長期價值，這本身就極具挑戰性。更糟糕的是，許多招聘決策是基於崗位說明書的模糊描述，以及麵試官個人好惡的主觀判斷，這使得招聘的客觀性和有效性大打摺扣。 《聘誰》正是要革新這種低效且充滿風險的招聘模式。它提倡將招聘視為一個精密的工程，而非一次偶然的相遇。A級招聘法的核心在於，它將招聘的過程分解為一係列可控、可量化、可優化的環節，並通過科學的工具和方法，最大程度地降低招聘的隨機性，提升招聘的精準度。這套方法論的核心在於：“A”不僅僅代錶優秀（Amazing），更代錶一種係統性的、科學的方法（A-Method）。 精細化崗位定義：讓“對”的崗位吸引“對”的人 在傳統的招聘過程中，崗位說明書往往是一份籠統的描述，列齣瞭一係列期望的技能和經驗，卻忽略瞭最關鍵的部分：這個崗位究竟需要什麼樣的人，纔能在這個崗位上取得成功，並為組織帶來最大的價值？《聘誰》強調，招聘的第一步，也是最重要的一步，是進行“精細化崗位定義”。 這意味著，我們需要深入理解崗位在組織中的戰略定位，以及它所承擔的具體職責和目標。這不僅僅是列齣“需要什麼”，更要思考“為什麼需要”。我們需要迴答諸如： 這個崗位需要解決的核心問題是什麼？ 在這個崗位上，成功者的特質和能力模型是什麼樣的？ 哪些是“必要條件”，哪些是“加分項”？ 在這個崗位上，哪些行為和結果是最能體現崗位價值的？ 通過這種深度挖掘，我們可以構建齣清晰、精準的“理想人選畫像”，這為後續的招聘工作奠定瞭堅實的基礎。它能夠幫助我們明確招聘目標，篩選齣最有可能勝任的候選人，避免招聘過程中的“無效溝通”和“方嚮偏離”。 科學的候選人評估：超越錶麵，洞察本質 一旦明確瞭崗位需求，接下來的關鍵是如何科學地評估候選人，從而找齣最符閤崗位要求的人。這需要我們擺脫對傳統麵試方式的過度依賴，轉嚮更係統、更客觀的評估體係。《聘誰》提齣的A級招聘法，強調瞭多維度、結構化的評估方法，以確保評估的全麵性和準確性。 結構化麵試： 告彆隨意發問的“聊天式”麵試，采用預設問題、統一評分標準的結構化麵試。這能確保每一位候選人都在相同的框架下被評估，減少主觀偏見，提高可比性。作者會詳細闡述如何設計有效的結構化問題，以及如何根據崗位特質調整問題側重點。 行為事件訪談（BEI）： 這種方法關注候選人過去在特定情境下的實際行為，通過詢問具體的例子來揭示其能力和思維模式。BEI問題通常以“請舉一個你……的例子”開頭，引導候選人詳細描述情境、任務、行動和結果（STAR原則），從而更深入地瞭解其解決問題的能力、溝通方式、團隊協作精神等。 情景模擬與案例分析： 對於某些崗位，尤其是需要解決復雜問題的崗位，通過設計真實的工作場景，讓候選人進行模擬操作或分析案例，能夠更直接地考察其臨場反應、分析能力、決策能力和創新思維。 背景調查與推薦人反饋： 深入的背景調查和有針對性的推薦人訪談，可以從側麵印證候選人的能力和品行，提供更全麵的信息，幫助做齣更明智的判斷。 《聘誰》的核心理念是，評估的關鍵在於“可驗證性”。我們不聽候選人的“說辭”，而是要通過證據來“證明”。這種科學的評估方法，能夠有效地過濾掉那些“善於錶現”但能力不足的候選人，同時也能發現那些“低調內斂”但潛力巨大的優秀人纔。 高效的招聘流程：從吸引到入職的全流程優化 除瞭崗位定義和候選人評估，一個高效的招聘流程同樣至關重要。《聘誰》倡導對整個招聘流程進行優化，確保其順暢、高效，並能為候選人提供良好的體驗。 吸引力強的招聘信息： 如何用精煉、有吸引力的語言，準確地傳達崗位價值和公司文化，吸引到真正匹配的候選人？ 順暢的溝通機製： 在招聘過程中，及時、透明的溝通能夠提升候選人的體驗，也能幫助招聘團隊更深入地瞭解候選人。 高效的內部協作： 招聘不是HR部門一個人的事，而是整個團隊的責任。如何建立有效的內部協作機製，讓麵試官、用人部門和HR部門協同作戰？ 數據驅動的招聘決策： 利用數據分析來評估招聘效果，找齣流程中的瓶頸，並不斷優化招聘策略。 《聘誰》將這些要素整閤在一起，形成一套閉環的招聘體係。它強調，招聘不僅僅是為瞭填補空缺，更是一次與潛在優秀人纔的互動，一次展示公司吸引力和雇主品牌的絕佳機會。 超越招聘，構建卓越團隊 《聘誰：用A級招聘法找到最閤適的人》所倡導的A級招聘法，其價值遠不止於找到一個人。它是一種思維方式的轉變，一種對人纔價值的深刻理解。通過運用這套方法，企業能夠： 顯著提升招聘效率和成功率： 減少因招聘失誤造成的損失，縮短招聘周期。 構建更強大、更具凝聚力的團隊： 找到真正契閤公司文化和價值觀的人纔，提高團隊成員的匹配度。 降低人纔流失率： 通過精準匹配，讓員工更有歸屬感和成就感。 提升組織整體績效： 優秀的人纔是驅動業務增長的核心動力。 塑造積極的雇主品牌： 科學、專業的招聘過程，能夠給候選人留下深刻的良好印象。 這本書為我們提供瞭一個切實可行、可以復製的解決方案，幫助企業擺脫招聘的“混沌期”，進入“有備而來”的科學招聘時代。無論您是初創企業的創始人，還是大型企業的HR負責人，亦或是希望提升自身職業發展機會的求職者，《聘誰》都將為您帶來深刻的啓發和實用的指導，助您在人纔的沃土上，播種齣豐厚的收獲。它將幫助您理解，真正的“招聘”，是關於“聘誰”，更是關於“如何聘”。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名真是直擊人心，“聘誰”二字，仿佛一語道破瞭無數招聘經理和創業者們心頭最深切的睏惑。在當下這個信息爆炸、人纔流動頻繁的時代，找到那個“最閤適的人”簡直比大海撈針還要難。我一直對如何構建一支高效、有凝聚力的團隊充滿興趣，也閱讀瞭不少相關的書籍和文章，但很多都流於理論，或者過於寬泛，總覺得缺少一些具體、可操作的方法論。這本書的副標題，“用A級招聘法找到最閤適的人”，則給我帶來瞭希望。它暗示著存在一套係統性的、經過驗證的招聘體係，能夠幫助我們撥開迷霧，精準定位那些能夠為企業帶來真正價值的A級人纔。我非常好奇，這套“A級招聘法”究竟是如何定義的？它的核心原則是什麼？又有哪些具體的步驟和工具能夠幫助我們在實際操作中落地？我期待這本書能夠提供一套清晰的框架，讓我們不再隻是憑感覺或者經驗去招聘，而是能夠建立一套科學的評估標準，從而在眾多候選人中，火眼金睛地識彆齣那些真正具備潛力和實力的A級人纔。同時，我也希望能在這本書中找到關於如何吸引這些A級人纔的策略，因為我知道，光有好的標準還不夠，如何讓他們願意加入你的團隊，同樣至關重要。這本書的齣現，無疑為我解決招聘難題提供瞭一個極具吸引力的入口，我已經迫不及待想要深入探索其中的奧秘瞭。

評分☆☆☆☆☆

初次看到這本書的書名，我腦海中瞬間閃過無數個招聘的場景：麵試官疲憊地翻閱著簡曆，候選人小心翼翼地迴答著問題，最後往往是“差不離”的選擇瞭事，但這種“差不離”往往意味著平庸，甚至可能為團隊帶來隱患。“A級招聘法”，這個概念本身就充滿瞭力量和吸引力，它暗示著一種更高層次的招聘標準和更精益求精的方法。在我看來，招聘不僅僅是填補空缺，更是為企業的未來布局，是決定企業能否持續發展、突破瓶頸的關鍵一步。然而，現實中太多企業將招聘視為一種“成本”而非“投資”，導緻招聘的質量大打摺扣。這本書的齣現，讓我看到瞭改變這種現狀的可能性。我迫切地想知道，這套“A級招聘法”是如何從根本上顛覆傳統的招聘模式的？它是否包含瞭一些顛覆性的思維方式？在實踐層麵，它又提供瞭哪些具體的、可量化的評估維度？我非常期待它能夠教會我如何去識彆那些不僅僅是“會做事”的人，而是那些能夠“做齣卓越之事”的人，並且能夠讓他們理解並認同企業的願景，從而心甘情願地與企業一同成長。我對這本書充滿瞭期待，希望它能成為我招聘路上的“指路明燈”。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名，簡潔有力，直擊人心。“聘誰”，兩個字就道齣瞭無數企業在人纔招聘方麵麵臨的普遍難題。尤其是在當今競爭激烈的商業環境下，找到能夠真正為企業創造價值的“最閤適的人”，更是難上加難。我一直認為，招聘並非僅僅是人力資源部門的任務，而是關乎企業生死存亡的戰略性問題。然而，在實際操作中，很多企業依然沿用著傳統的招聘模式，效率低下，效果不佳。這本書的副標題，“用A級招聘法找到最閤適的人”，則讓我看到瞭突破的可能。我非常好奇，這套“A級招聘法”究竟有何獨到之處？它是否能夠幫助我們超越錶麵上的技能和經驗，去發掘候選人更深層次的潛力？它又是否包含瞭一些能夠幫助我們規避招聘陷阱、減少用人風險的方法？我期待這本書能夠為我提供一套係統性的、可操作的招聘工具和策略，讓我在未來的招聘過程中，能夠更加自信、更加高效地找到那些真正能夠為企業帶來長遠發展的“A級”人纔，從而幫助企業在激烈的市場競爭中脫穎而齣。

評分☆☆☆☆☆

《聘誰：用A級招聘法找到最閤適的人》——光是這個書名，就足以讓我這個招聘領域的“老兵”眼前一亮。在多年的招聘實踐中，我深刻體會到，找到一個閤適的員工，有時候比開發一個新産品還要難。我們不僅要考察候選人的技能和經驗，更要評估他們的價值觀、學習能力、以及與團隊的契閤度。然而，這些“軟性”的評估指標，往往是招聘中最難把握的部分。很多時候，我們可能隻看到瞭候選人簡曆上的光鮮，卻忽略瞭其內在的潛力或者潛在的風險。這本書的“A級招聘法”，讓我看到瞭希望，它仿佛在告訴我，有一種更高級、更科學的方法，能夠幫助我們更精準地識彆齣那些“A級”的優秀人纔。我特彆想知道，這套方法是如何定義“A級”的？它是否包含瞭一些創新的麵試技巧或者評估工具？我期待這本書能夠提供一套完整的招聘流程，從職位需求分析到人纔的吸引、評估、以及最終的入職，都能夠有清晰的指引，讓我們能夠擺脫過去的“憑感覺”招聘，走嚮科學決策，從而真正為企業招攬到那些能夠帶來突破性發展的關鍵人纔。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名《聘誰：用A級招聘法找到最閤適的人》一下子就擊中瞭我的痛點。作為一名長期在一綫進行招聘工作的人，我深知“人”是企業最寶貴的財富，但如何找到那個“對的人”，卻是一門既需要經驗又需要科學方法的學問。我們常常會遇到這樣的情況：麵試瞭好幾個人，最終招進來的人，要麼能力與崗位要求不符，要麼與團隊的文化格格不入，結果弄得大傢都不愉快，也耽誤瞭業務的發展。很多時候，我們隻能依賴直覺和過往的經驗，但這種方式的成功率實在不高，而且難以復製。所以我一直在尋找一套係統性的、能夠提高招聘成功率的方法論。這本書的“A級招聘法”聽起來就非常具有吸引力，它似乎提供瞭一種更加精準、高效的招聘途徑。我非常好奇，這套方法在候選人的篩選、評估、以及最終的錄用決策上，是如何做到“A級”的？它是否能夠幫助我們跳齣傳統的麵試框架，去更深入地瞭解候選人的潛力和價值？我希望這本書能夠提供一套切實可行的操作指南，讓我們能夠不再大海撈針，而是能夠有針對性地、有策略地去尋找那些真正能為企業帶來價值的頂尖人纔。

評分☆☆☆☆☆

非常好，品牌産品，價廉物美

評分☆☆☆☆☆

不錯，值得購買，寫的很好

評分☆☆☆☆☆

很好啊，工作以後再讀專業書，又是不一樣的收獲

評分☆☆☆☆☆

很好啊，工作以後再讀專業書，又是不一樣的收獲

評分☆☆☆☆☆

首先，他不隻是位超級明星。A級選手是閤適側超級明星，他的纔華可以勝任工作，同時還能融入企業文化。我們這樣定義A級選手：他有至少90%的希望實現排名在前10%的選手能夠實現的成果。我們是說，你要雇用那些至少90%機會能勝任未來工作的人，讓自己一開始就占據高低。A級選手至少有90%的機會實現那些隻有10%的最佳潛在雇員能夠做到的東西。

評分☆☆☆☆☆

搞活動買的 很閤算 還沒開始看！

評分☆☆☆☆☆

babababababababaababa

評分☆☆☆☆☆

此用戶未填寫評價內容

評分☆☆☆☆☆

通俗易懂，解決實際問題，理想乾貨。