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内容简介
《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点：
组织绩效来自于“破坏性创新”；
只要有目标就有绩效管理；
绩效管理需要高绩效文化支持；
区分绩效水平差异不是绩效管理的功能；
绩效管理就是“改进工具”；
……
这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。
作者简介
孙波，经济学博士，中国劳动关系学院教师，中国人力资源开发研究会常务理事，北京华夏基石管理咨询集团资深顾问，曾任职大型国有企业人力资源部经理、深圳华为技术有限公司招聘经理。长期致力于组织绩效变革推动、战略人力资源管理体系构建、能力体系构建与测评、绩效管理体系构建等领域研究与咨询工作，在核心期刊发表多篇论文，2003年于中国人民大学出版社出版著作《以KPI为核心的绩效管理》。
曾为通信、石油、化工、IT、烟草、航空、电力、电建、快速消费品、服务业等多个行业与企业、科研机构提供咨询和培训服务，2007年度被中国企业联合会评选为中国值得尊敬的管理咨询专家二十强之一。长年在北京大学经济学院、清华大学继续教育学院、中国人民大学劳动人事学院、中国政法大学商学院主讲人力资源管理课程或人力资源管理专题讲座。
目录
第一章 “管”与“考”的异同第一节 绩效的概念还没有统一
第二节 全面绩效管理绝不是全面指标
第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别
第二章 谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效
第一节 组织绩效和个体绩效都来自能力提升
第二节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新
第三节 组织的能力是一种系统能力
第三章 没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗
第一节 绩效管理和战略是什么关系
第二节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理
第四章 是不是所有的企业都需要绩效管理
第一节 绩效管理体系的构建是分阶段的
第二节 所谓的“先进科学”可能会误导你
第五章 绩效管理责任谁来承担
第一节 人人都要承担绩效管理责任
第二节 没有沟通就没有绩效管理
第六章 绩效指标设计的核心是什么
第一节 绩效指标反映组织经营管理效果
第二节 绩效指标需要追求偏执
第三节 基于平衡计分卡设计关键绩效指标
第四节 基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标
第五节 基于标杆基准法设计绩效指标
第七章 你分解的是资源而不是指标
第一节 目标就是没法合理
第二节 “想”是“做”的前提
第三节 指标分解的逻辑比数量重要
第四节 分解确定指标是一个互动过程
第八章 绩效管理需要高绩效文化支持
第一节 没有绩效的文化是假文化
第二节 高绩效组织的文化特征
第三节 个体的绩效更多是来自自我价值驱动
第四节 激励来自认可
第九章 绩效管理就是“改进工具”
第一节 绩效管理不是为了区分
第二节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉
第三节 既要述职也要述能
参考文献
精彩书摘
绩效主义是否毁了索尼在过去的几年中，因为原索尼高层管理人员天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》引发了很多关于绩效管理是否有价值的争论。在2006年的那篇文章中，天外伺郎指出索尼失败的根源是从1995年左右开始实行的绩效管理。索尼为了推行绩效管理成立了专门的机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
文中指出正是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，引发了索尼一系列的问题：曾被视为索尼“救星”的PS3游戏机生产严重亏损；2006年因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计由此造成的电池更换费用就达到510亿日元；公司内的员工出现了士气低落、身心疲惫等现象。
归结起来，天外伺郎认为索尼退化的关键原因在于，推行绩效管理所带来的“激情集团”消失、“挑战精神”消失和“团队精神”消失。
1.“激情集团”消失
天外伺郎在索尼工作了42年，他比较了索尼的辉煌时代与近些年的区别，首先就是“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指在他本人早前参与开发时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有索尼公司创始人井深大的领导。
井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，作为新人的天外伺郎曾和井深大进行过激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重所有人的意见。
受到井深大影响的那些人，进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自内心的冲动。
与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为开发“狂人”的。
2.“挑战精神”消失
天外伺郎认为索尼职工好像逐渐没有了自发的动机。为什么呢？就是因为实行了绩效主义。绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
如果总是说“你努力干，我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。而索尼的实际做法是，从1995年左右开始，索尼公司成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你这次干的工作受到好评，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
但是，因为实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，各业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
3.“团队精神”消失
2004年2月底，天外伺郎在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是进入索尼公司的所有员工多次读过的，只不过被译成了英文。
“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。
天外伺郎认为，绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价，但事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用“评价的目光”审视部下。
事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。但是，支持绩效考核的声音也一直存在，成功实施绩效考核并带来组织绩效和员工绩效大幅提升的企业案例也比比皆是。中国人民大学吴春波教授的一篇博客题目就是《为什么绩效主义专毁索尼》，文章中提出在国际领先公司，绩效文化是基本的价值主张，绩效管理是基本的人力资源管理工具，绩效考核是基本的评价手段。考核既是约束，也是报酬。所谓约束就是将个人的工作努力聚焦于部门、组织和企业的目标，最终聚焦于为客户做贡献，给长期不能为组织做贡献的部门和个人施加压力。所谓激励就是认可个人和部门的价值贡献，回报那些为组织做贡献的部门和个人。
吴春波教授提出，在企业中真正高绩效的管理者和员工是不怕考核的，反对绩效考核的通常都是：缺乏管理能力、不敢承担管理责任、不思进取、没有人力资源管理能力的部门主管，以及不能胜任本职工作、长期绩效低下的员工。
如果将索尼失败认为是绩效主义的失败，那么如果读一下郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，相信会得出结论：绩效主义拯救了IBM。郭士纳上任后，一个重要举措是把沃森父子的“家庭文化”，改造为“高绩效文化”。
……
前言/序言
2003年我主笔的《以KPI为核心的绩效管理》一书由中国人民大学出版社出版发行，当时由于阅历、经验和时间等因素留下很多遗憾，在之后的时间里我一直计划着对这本书进行补充和修订，但是由于各种原因一耽搁，自己也就逐渐放下了。这十年来一直埋头于为企业提供管理咨询服务和学校的教学科研工作，随着对企业实践更加深入的接触和感知，偶尔想起很是庆幸自己没有急于对《以KPI为核心的绩效管理》一书进行修订。这本书主要是在总结我以前在企业工作和当时短短两年咨询过程的工具方法，也许如很多读者所言非常实用，但事实上对于绩效管理究竟如何和企业经营产生联系，它们之间是什么样的联系没有进行思考。
近十年来，人力资源管理的理论和企业实践都发生了很多变化，关于绩效管理体系建设、工具方法的研究愈发精深和细致。但是，很多企业在熟练掌握了工具方法的基础上依然会有很多困惑，而且越来越多接触到的企业实践也使我逐渐意识到企业对于绩效管理的应用可能进入了“神秘化”和“技术化”的误区。
所以，我就有了这样一个念头，能否结合自己十年来的咨询经验和教学经验谈一谈究竟该如何看待绩效与绩效管理。《以KPI为核心的绩效管理》关于绩效管理的认识和一些所谓的创新仅是一家之言，希望能够与读者进行探讨。
在我看来再复杂的问题当你去繁就简，回到根本去看时也许就能找到解决的办法。念头产生以后，在本科生教学以及其他院校MBA、EMBA授课中，我经常会有意识地和大家就绩效管理的本源进行交流和探讨，这大概就是本书的来源，也正因为这样的思考过程决定了本书的写作风格更像是一种简单的交流，希望能够不辜负读者的期望。
在本书的写作过程中，华夏基石管理咨询集团董事长、中国人民大学博士生导师彭剑锋教授亲自拨冗对本书的大纲、目录和主要观点进行了反复的修正和讨论，华夏基石人力资源顾问有限公司的高级咨询师雷文龙、韩骁毅两位老师提供了大量极具参考价值的资料和建议，我的学生姜楠、胥丽在本书的资料搜集整理方面也做了大量卓有成效的工作，在此一并表示深深的感谢！
用户评价
这本书给我的最大冲击，在于它将“能力提升”与“绩效管理”进行了如此紧密的结合，而且是用一种非常务实、接地气的方式。我一直觉得，绩效管理好像更多的是一种“评价”和“激励”的手段，对于员工实际能力的提升，虽然有间接作用，但并非核心。但这本书从一开始就旗帜鲜明地提出，绩效管理的根本目的之一就是“提升组织员工能力”。它不是让你仅仅“达到”某个绩效目标，而是通过达成目标的过程，去“锻炼”和“发展”员工的能力。我尤其喜欢其中关于“能力发展型绩效面谈”的部分。很多时候，绩效面谈变成了一个“秋后算账”的场合，员工紧张，管理者也觉得枯燥。这本书提供的框架，则将面谈的重点放在了对员工现有能力的评估，以及未来发展方向的探讨上。它教你如何通过提问，引导员工自我认知，发现自己的优势和短板，然后基于组织的战略需求和员工的个人兴趣，共同制定能力提升的计划。这种“教练式”的绩效管理，让我看到了全新的可能性。它不是简单地给员工打分，而是像一位良师益友，帮助员工成为更好的自己，而这最终又会反哺组织的绩效。这种双赢的设计，真的让我眼前一亮。
评分这本书给我最大的启发，是关于绩效管理如何能够真正成为组织与员工之间“良性循环”的促进者，而不是“对抗”的源头。在很多组织中，绩效管理往往被视为一种“自上而下”的控制机制，员工会觉得是被“管理”和“考核”，而不是与组织“共同成长”。《回归本源看绩效》这本书，则巧妙地将“本源”这一概念延展到了“信任”与“赋能”。它强调，要真正发挥绩效管理的作用，必须建立在组织对员工的信任基础之上。作者通过一些案例，展示了如何通过更透明的绩效目标设定、更具建设性的反馈机制，以及更灵活的绩效周期调整，来逐步建立这种信任。我尤其被书中关于“赋能式绩效管理”的探讨所打动。它不是让管理者成为“审判官”，而是成为“赋能者”。管理者需要做的，是为员工提供清晰的指引、必要的资源，以及持续的支持，帮助他们更好地实现绩效目标，并且在过程中提升自己的能力。这种从“控制”到“赋能”的转变，让我看到了绩效管理在提升组织活力和员工创造力方面的巨大潜力。
评分让我印象最深刻的，是《回归本源看绩效》这本书所展现的“动态性”和“适应性”视角。很多传统的绩效管理方法，往往是静态的、僵化的，一旦设定了目标和流程，就很难进行调整，即使外部环境发生变化，也难以适应。这本书却从“本源”出发，强调了绩效管理需要随着组织战略和外部环境的变化而进行动态调整。书中关于“敏捷绩效管理”的理念，让我耳目一新。它不再追求一个固定不变的年度绩效计划，而是鼓励组织根据实际情况，进行更短周期、更灵活的目标设定和评估。这种“迭代式”的绩效管理，能够让组织更快速地响应市场变化，也让员工能够更及时地获得反馈和调整方向。此外，书中还强调了“情境化”的绩效管理。不同的岗位、不同的团队、不同的发展阶段，需要的绩效管理方式也应该有所不同。这本书并没有提供一套放之四海而皆准的“万能公式”，而是提供了一种思考框架和方法论，引导读者根据自身的具体情况，去设计和优化最适合自己的绩效管理体系。这种“量身定制”的理念，让我觉得非常实用和有启发性。
评分读完《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》的某些章节，我甚至产生了一种“重新认识”的感觉，仿佛之前我对绩效管理的理解都停留在了一个非常表面化的层次。书中对“绩效本源”的解读，尤其让我感到深刻。它并没有纠结于各种复杂的绩效考核工具，而是回归到了绩效管理最核心的驱动力——“价值创造”。作者反复强调，任何绩效管理体系，如果不能清晰地为组织创造价值，不能为员工提供清晰的价值实现路径，那它就是空中楼阁。我特别欣赏书中关于“价值导向的KPI设计”的论述。很多时候，我们设定KPI，是为了“量化”工作，但书中却引导我们思考，这个KPI最终能为组织带来什么“价值”。是提升了客户满意度？是降低了运营成本？还是加速了产品创新？这种从价值出发去反推KPI的设计思路，让我耳目一新。而且，它还强调了在绩效周期中，要不断地与员工沟通这个价值创造的过程，让员工感受到自己工作的重要性，从而提升内在驱动力。这种“价值共鸣”的理念，我觉得是提升员工敬业度和能力的关键所在。
评分初翻开这本《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》，我并没有立刻被书名所吸引，甚至有些怀疑它是否又能落入俗套，讲些空洞的管理理论。然而，随着阅读的深入，我发现这本书真正触及到了我工作中的痛点。它没有上来就灌输各种复杂的模型和工具，而是从一个非常基础、却又常常被忽视的视角——“本源”——来探讨绩效。我理解的“本源”不仅仅是指具体的KPI设定，更是关于组织为何需要绩效管理，以及绩效管理最终要服务于谁。书中反复强调，绩效的出发点应该是组织战略的清晰传达和员工个人发展意愿的尊重。这一点让我醍醐灌顶。很多时候，我们把绩效变成了一场冷冰冰的数字游戏，却忘了它最终是关乎人的成长和组织的活力的。书中通过大量的案例分析，展示了如何将战略目标层层分解，最终落实到每一个岗位、每一个员工身上，并且让员工理解“为什么”要做这些，而不是仅仅“怎么”做。这种“解释力”的构建，是我在其他同类书籍中很少见到的。它不仅仅是教你如何“做绩效”，更是引导你思考“为什么”和“为了什么”。这让我对绩效管理有了更深层次的理解，也让我开始反思自己过去在团队管理中，是否过于追求形式，而忽略了内容的本质。
评分理论，理论，理论
评分搞活动买的，还没看，先屯着
评分理论与实践相结合，看了有收获，挺好。
评分书很好有参考价值送货快价格便宜
评分这个系列的书我都觉得值得一读
评分从远古开始，人们不断丰富自己的知识：从油灯到电灯到无影灯，从刀剑到枪械到炸弹，从热气球到飞机到火箭……正因人们不断丰富知识,掌握技能,才让人们在自然中生存。我们没有猛犸象的庞大;没有猎豹的速度;没有致命的毒液;没有尖锐的牙齿......是什么让人类得以生存?是知识!枪械让我们训服野兽;飞机让我们在天空中翱翔;船只让我们在海洋中畅游……话说诸葛亮草船借箭，巧借东风，不过是将知识运用到战略上，其实诸葛亮能观天象，他可以明确地知道什么时候下雾，什么时候刮东风……可见，知识的力量多么伟大!我们用知识挽救生命，用知识治理环境……知识无处不在![SZ]
评分从本源上看绩效，不追求新，只追求本
评分管理基本面：管与考的差异； 组织绩效和个体绩效管理的差异； 人人都应该承担绩效责任；绩效指标设计的核心是分层分类； 绩效分解的是资源而不是指标；需要高绩效文化支持；绩效为了改进而非区分。 其实看目录就能把这本书的所有内容了解到，书中对于相关问题并未给出答案，比如绩效和激励的关系到底是怎样的。绩效管理在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。
评分书很好有参考价值送货快价格便宜
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