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內容簡介
《迴歸本源看績效：用績效管理提升組織員工能力》在企業中運用得非常廣泛，但是很多企業在熟練掌握其方法工具的基礎上還是存在很多睏惑，作者感到企業在操作中其實已經有瞭一些偏差，有把績效管理“神秘化”和“技術化”的傾嚮。本書迴歸績效的本源，從績效管理的目的和概念入手，幫助企業梳理績效管理與企業經營之間的關係，達到用績效管理提升組織和員工能力的目的。作者根據自己在谘詢過程中感知到的企業的實際問題，提齣瞭一些觀點：
組織績效來自於“破壞性創新”；
隻要有目標就有績效管理；
績效管理需要高績效文化支持；
區分績效水平差異不是績效管理的功能；
績效管理就是“改進工具”；
……
這一係列的觀點和書中的分析都是嘗試從企業現實操作層麵探討績效管理，希望績效管理真正為企業所用，讓績效管理能夠迴歸“改進工具”的本源。
作者簡介
孫波，經濟學博士，中國勞動關係學院教師，中國人力資源開發研究會常務理事，北京華夏基石管理谘詢集團資深顧問，曾任職大型國有企業人力資源部經理、深圳華為技術有限公司招聘經理。長期緻力於組織績效變革推動、戰略人力資源管理體係構建、能力體係構建與測評、績效管理體係構建等領域研究與谘詢工作，在核心期刊發錶多篇論文，2003年於中國人民大學齣版社齣版著作《以KPI為核心的績效管理》。
曾為通信、石油、化工、IT、煙草、航空、電力、電建、快速消費品、服務業等多個行業與企業、科研機構提供谘詢和培訓服務，2007年度被中國企業聯閤會評選為中國值得尊敬的管理谘詢專傢二十強之一。長年在北京大學經濟學院、清華大學繼續教育學院、中國人民大學勞動人事學院、中國政法大學商學院主講人力資源管理課程或人力資源管理專題講座。
目錄
第一章 “管”與“考”的異同第一節 績效的概念還沒有統一
第二節 全麵績效管理絕不是全麵指標
第三節 “管”和“考”本來就有巨大的區彆
第二章 談績效時你說的是組織績效還是個體績效
第一節 組織績效和個體績效都來自能力提升
第二節 組織績效提升更重要的是破壞性創新
第三節 組織的能力是一種係統能力
第三章 沒有製定明晰的戰略能推行績效管理嗎
第一節 績效管理和戰略是什麼關係
第二節 不是所有的績效管理都能稱為戰略性績效管理
第四章 是不是所有的企業都需要績效管理
第一節 績效管理體係的構建是分階段的
第二節 所謂的“先進科學”可能會誤導你
第五章 績效管理責任誰來承擔
第一節 人人都要承擔績效管理責任
第二節 沒有溝通就沒有績效管理
第六章 績效指標設計的核心是什麼
第一節 績效指標反映組織經營管理效果
第二節 績效指標需要追求偏執
第三節 基於平衡計分卡設計關鍵績效指標
第四節 基於關鍵成功因素分析法設計績效管理指標
第五節 基於標杆基準法設計績效指標
第七章 你分解的是資源而不是指標
第一節 目標就是沒法閤理
第二節 “想”是“做”的前提
第三節 指標分解的邏輯比數量重要
第四節 分解確定指標是一個互動過程
第八章 績效管理需要高績效文化支持
第一節 沒有績效的文化是假文化
第二節 高績效組織的文化特徵
第三節 個體的績效更多是來自自我價值驅動
第四節 激勵來自認可
第九章 績效管理就是“改進工具”
第一節 績效管理不是為瞭區分
第二節 員工能力改進依然是組織績效提升的源泉
第三節 既要述職也要述能
參考文獻
精彩書摘
績效主義是否毀瞭索尼在過去的幾年中，因為原索尼高層管理人員天外伺郎的一篇文章《績效主義毀瞭索尼》引發瞭很多關於績效管理是否有價值的爭論。在2006年的那篇文章中，天外伺郎指齣索尼失敗的根源是從1995年左右開始實行的績效管理。索尼為瞭推行績效管理成立瞭專門的機構，製定瞭非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。
文中指齣正是這個舉措導緻績效主義在索尼公司逐漸蔓延，引發瞭索尼一係列的問題：曾被視為索尼“救星”的PS3遊戲機生産嚴重虧損；2006年因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼産鋰電池的約960萬颱筆記本電腦被召迴，估計由此造成的電池更換費用就達到510億日元；公司內的員工齣現瞭士氣低落、身心疲憊等現象。
歸結起來，天外伺郎認為索尼退化的關鍵原因在於，推行績效管理所帶來的“激情集團”消失、“挑戰精神”消失和“團隊精神”消失。
1.“激情集團”消失
天外伺郎在索尼工作瞭42年，他比較瞭索尼的輝煌時代與近些年的區彆，首先就是“激情集團”不存在瞭。所謂“激情集團”，是指在他本人早前參與開發時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“激情集團”接連開發齣瞭具有獨創性的産品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有索尼公司創始人井深大的領導。
井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，作為新人的天外伺郎曾和井深大進行過激烈爭論。井深大對新人並不是采取高壓態度，他尊重所有人的意見。
受到井深大影響的那些人，進入開發的忘我狀態時，就成瞭“激情集團”。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自內心的衝動。
與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或齣名，即想得到來自外部迴報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是齣於“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為開發“狂人”的。
2.“挑戰精神”消失
天外伺郎認為索尼職工好像逐漸沒有瞭自發的動機。為什麼呢？就是因為實行瞭績效主義。績效主義就是“業務成果和金錢報酬直接掛鈎，職工是為瞭拿到更多報酬而努力工作”。如果外在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑製。
如果總是說“你努力乾，我就給你加工資”，那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑製。而索尼的實際做法是，從1995年左右開始，索尼公司成立瞭專門機構，製定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。
但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”如果你這次乾的工作受到好評，下次你還可以再乾更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦乾。
但是，因為實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法産生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費瞭大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍瞭事，齣現瞭本末倒置的傾嚮。
因為要考核業績，幾乎所有人都提齣容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心“挑戰精神”消失瞭。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導緻的結果是，各業務部門相互拆颱，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
3.“團隊精神”消失
2004年2月底，天外伺郎在美國見到瞭“湧流理論”的代錶人物奇凱岑特米哈伊教授，並聆聽瞭他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是進入索尼公司的所有員工多次讀過的，隻不過被譯成瞭英文。
“建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠裏，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行瞭績效主義。
天外伺郎認為，績效主義企圖把人的能力量化，以此做齣客觀、公正的評價，但事實上做不到。它的最大弊端是搞壞瞭公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標，用“評價的目光”審視部下。
事實上，反對績效考核的聲音從來就沒有停歇過。但是，支持績效考核的聲音也一直存在，成功實施績效考核並帶來組織績效和員工績效大幅提升的企業案例也比比皆是。中國人民大學吳春波教授的一篇博客題目就是《為什麼績效主義專毀索尼》，文章中提齣在國際領先公司，績效文化是基本的價值主張，績效管理是基本的人力資源管理工具，績效考核是基本的評價手段。考核既是約束，也是報酬。所謂約束就是將個人的工作努力聚焦於部門、組織和企業的目標，最終聚焦於為客戶做貢獻，給長期不能為組織做貢獻的部門和個人施加壓力。所謂激勵就是認可個人和部門的價值貢獻，迴報那些為組織做貢獻的部門和個人。
吳春波教授提齣，在企業中真正高績效的管理者和員工是不怕考核的，反對績效考核的通常都是：缺乏管理能力、不敢承擔管理責任、不思進取、沒有人力資源管理能力的部門主管，以及不能勝任本職工作、長期績效低下的員工。
如果將索尼失敗認為是績效主義的失敗，那麼如果讀一下郭士納的《誰說大象不能跳舞》，相信會得齣結論：績效主義拯救瞭IBM。郭士納上任後，一個重要舉措是把沃森父子的“傢庭文化”，改造為“高績效文化”。
……
前言/序言
2003年我主筆的《以KPI為核心的績效管理》一書由中國人民大學齣版社齣版發行，當時由於閱曆、經驗和時間等因素留下很多遺憾，在之後的時間裏我一直計劃著對這本書進行補充和修訂，但是由於各種原因一耽擱，自己也就逐漸放下瞭。這十年來一直埋頭於為企業提供管理谘詢服務和學校的教學科研工作，隨著對企業實踐更加深入的接觸和感知，偶爾想起很是慶幸自己沒有急於對《以KPI為核心的績效管理》一書進行修訂。這本書主要是在總結我以前在企業工作和當時短短兩年谘詢過程的工具方法，也許如很多讀者所言非常實用，但事實上對於績效管理究竟如何和企業經營産生聯係，它們之間是什麼樣的聯係沒有進行思考。
近十年來，人力資源管理的理論和企業實踐都發生瞭很多變化，關於績效管理體係建設、工具方法的研究愈發精深和細緻。但是，很多企業在熟練掌握瞭工具方法的基礎上依然會有很多睏惑，而且越來越多接觸到的企業實踐也使我逐漸意識到企業對於績效管理的應用可能進入瞭“神秘化”和“技術化”的誤區。
所以，我就有瞭這樣一個念頭，能否結閤自己十年來的谘詢經驗和教學經驗談一談究竟該如何看待績效與績效管理。《以KPI為核心的績效管理》關於績效管理的認識和一些所謂的創新僅是一傢之言，希望能夠與讀者進行探討。
在我看來再復雜的問題當你去繁就簡，迴到根本去看時也許就能找到解決的辦法。念頭産生以後，在本科生教學以及其他院校MBA、EMBA授課中，我經常會有意識地和大傢就績效管理的本源進行交流和探討，這大概就是本書的來源，也正因為這樣的思考過程決定瞭本書的寫作風格更像是一種簡單的交流，希望能夠不辜負讀者的期望。
在本書的寫作過程中，華夏基石管理谘詢集團董事長、中國人民大學博士生導師彭劍鋒教授親自撥冗對本書的大綱、目錄和主要觀點進行瞭反復的修正和討論，華夏基石人力資源顧問有限公司的高級谘詢師雷文龍、韓驍毅兩位老師提供瞭大量極具參考價值的資料和建議，我的學生薑楠、胥麗在本書的資料搜集整理方麵也做瞭大量卓有成效的工作，在此一並錶示深深的感謝！
用戶評價
初翻開這本《迴歸本源看績效：用績效管理提升組織員工能力》，我並沒有立刻被書名所吸引，甚至有些懷疑它是否又能落入俗套，講些空洞的管理理論。然而，隨著閱讀的深入，我發現這本書真正觸及到瞭我工作中的痛點。它沒有上來就灌輸各種復雜的模型和工具，而是從一個非常基礎、卻又常常被忽視的視角——“本源”——來探討績效。我理解的“本源”不僅僅是指具體的KPI設定，更是關於組織為何需要績效管理，以及績效管理最終要服務於誰。書中反復強調，績效的齣發點應該是組織戰略的清晰傳達和員工個人發展意願的尊重。這一點讓我醍醐灌頂。很多時候，我們把績效變成瞭一場冷冰冰的數字遊戲，卻忘瞭它最終是關乎人的成長和組織的活力的。書中通過大量的案例分析，展示瞭如何將戰略目標層層分解，最終落實到每一個崗位、每一個員工身上，並且讓員工理解“為什麼”要做這些，而不是僅僅“怎麼”做。這種“解釋力”的構建，是我在其他同類書籍中很少見到的。它不僅僅是教你如何“做績效”，更是引導你思考“為什麼”和“為瞭什麼”。這讓我對績效管理有瞭更深層次的理解，也讓我開始反思自己過去在團隊管理中，是否過於追求形式，而忽略瞭內容的本質。
評分讓我印象最深刻的，是《迴歸本源看績效》這本書所展現的“動態性”和“適應性”視角。很多傳統的績效管理方法，往往是靜態的、僵化的，一旦設定瞭目標和流程，就很難進行調整，即使外部環境發生變化，也難以適應。這本書卻從“本源”齣發，強調瞭績效管理需要隨著組織戰略和外部環境的變化而進行動態調整。書中關於“敏捷績效管理”的理念，讓我耳目一新。它不再追求一個固定不變的年度績效計劃，而是鼓勵組織根據實際情況，進行更短周期、更靈活的目標設定和評估。這種“迭代式”的績效管理，能夠讓組織更快速地響應市場變化，也讓員工能夠更及時地獲得反饋和調整方嚮。此外，書中還強調瞭“情境化”的績效管理。不同的崗位、不同的團隊、不同的發展階段，需要的績效管理方式也應該有所不同。這本書並沒有提供一套放之四海而皆準的“萬能公式”，而是提供瞭一種思考框架和方法論，引導讀者根據自身的具體情況，去設計和優化最適閤自己的績效管理體係。這種“量身定製”的理念，讓我覺得非常實用和有啓發性。
評分這本書給我最大的啓發，是關於績效管理如何能夠真正成為組織與員工之間“良性循環”的促進者，而不是“對抗”的源頭。在很多組織中，績效管理往往被視為一種“自上而下”的控製機製，員工會覺得是被“管理”和“考核”，而不是與組織“共同成長”。《迴歸本源看績效》這本書，則巧妙地將“本源”這一概念延展到瞭“信任”與“賦能”。它強調，要真正發揮績效管理的作用，必須建立在組織對員工的信任基礎之上。作者通過一些案例，展示瞭如何通過更透明的績效目標設定、更具建設性的反饋機製，以及更靈活的績效周期調整，來逐步建立這種信任。我尤其被書中關於“賦能式績效管理”的探討所打動。它不是讓管理者成為“審判官”，而是成為“賦能者”。管理者需要做的，是為員工提供清晰的指引、必要的資源，以及持續的支持，幫助他們更好地實現績效目標，並且在過程中提升自己的能力。這種從“控製”到“賦能”的轉變，讓我看到瞭績效管理在提升組織活力和員工創造力方麵的巨大潛力。
評分讀完《迴歸本源看績效：用績效管理提升組織員工能力》的某些章節，我甚至産生瞭一種“重新認識”的感覺，仿佛之前我對績效管理的理解都停留在瞭一個非常錶麵化的層次。書中對“績效本源”的解讀，尤其讓我感到深刻。它並沒有糾結於各種復雜的績效考核工具，而是迴歸到瞭績效管理最核心的驅動力——“價值創造”。作者反復強調，任何績效管理體係，如果不能清晰地為組織創造價值，不能為員工提供清晰的價值實現路徑，那它就是空中樓閣。我特彆欣賞書中關於“價值導嚮的KPI設計”的論述。很多時候，我們設定KPI，是為瞭“量化”工作，但書中卻引導我們思考，這個KPI最終能為組織帶來什麼“價值”。是提升瞭客戶滿意度？是降低瞭運營成本？還是加速瞭産品創新？這種從價值齣發去反推KPI的設計思路，讓我耳目一新。而且，它還強調瞭在績效周期中，要不斷地與員工溝通這個價值創造的過程，讓員工感受到自己工作的重要性，從而提升內在驅動力。這種“價值共鳴”的理念，我覺得是提升員工敬業度和能力的關鍵所在。
評分這本書給我的最大衝擊，在於它將“能力提升”與“績效管理”進行瞭如此緊密的結閤，而且是用一種非常務實、接地氣的方式。我一直覺得，績效管理好像更多的是一種“評價”和“激勵”的手段，對於員工實際能力的提升，雖然有間接作用，但並非核心。但這本書從一開始就旗幟鮮明地提齣，績效管理的根本目的之一就是“提升組織員工能力”。它不是讓你僅僅“達到”某個績效目標，而是通過達成目標的過程，去“鍛煉”和“發展”員工的能力。我尤其喜歡其中關於“能力發展型績效麵談”的部分。很多時候，績效麵談變成瞭一個“鞦後算賬”的場閤，員工緊張，管理者也覺得枯燥。這本書提供的框架，則將麵談的重點放在瞭對員工現有能力的評估，以及未來發展方嚮的探討上。它教你如何通過提問，引導員工自我認知，發現自己的優勢和短闆，然後基於組織的戰略需求和員工的個人興趣，共同製定能力提升的計劃。這種“教練式”的績效管理，讓我看到瞭全新的可能性。它不是簡單地給員工打分，而是像一位良師益友，幫助員工成為更好的自己，而這最終又會反哺組織的績效。這種雙贏的設計，真的讓我眼前一亮。
評分工作需要！
評分書很好有參考價值送貨快價格便宜
評分還行吧，但是感覺不是正版的，但是就這樣瞭
評分好?好?好?，太好瞭?
評分搞活動買的，還沒看，先屯著
評分古人雲：“書中自有黃金屋，書中自有顔如玉。”可見，古人對讀書的情有獨鍾。其實，對於任何人而言，讀書最大的好處在於：它讓求知的人從中獲知，讓無知的人變得有知。讀史蒂芬?霍金的《時間簡史》和《果殼中的宇宙》，暢遊在粒子、生命和星體的處境中，感受智慧的光澤，猶如攀登高山一樣，瞬間眼前呈現齣仿佛九疊畫屏般的開闊視野。於是，便像李白在詩中所寫到的“廬山秀齣南鬥旁，屏風九疊雲錦張，影落明湖青黛光”。 對於坎坷麯摺的人生道路而言，讀書便是最佳的潤滑劑。麵對苦難，我們苦悶、彷徨、悲傷、絕望，甚至我們低下瞭曾經高貴驕傲的頭。然而我們可否想到過書籍可以給予我們希望和勇氣，將慰藉緩緩注入我們乾枯的心田，使黑暗的天空再現光芒？讀羅曼?羅蘭創作、傅雷先生翻譯的《名人傳》，讓我們從偉人的生涯中汲取生存的力量和戰鬥的勇氣，更讓我們明白：唯有真實的苦難，纔能驅除羅曼諦剋式幻想的苦難；唯有剋服苦難的悲劇，纔能幫助我們擔當起命運的磨難。讀海倫?凱勒一個個真實而感人肺腑的故事，感受遭受不濟命運的人所具備的自強不息和從容豁達，從而讓我們在並非一帆風順的人生道路上越走越勇，做命運真正的主宰者。在書籍的帶領下，我們不斷磨煉自己的意誌，而我們的心靈也將漸漸充實成熟。 讀書能夠蕩滌浮躁的塵埃汙穢，過濾齣一股沁人心脾的靈新之氣，甚至還可以營造齣一種超凡脫俗的嫻靜氛圍。讀陶淵明的《飲酒》詩，體會“結廬在人境，而無車馬喧”那種置身鬧市卻人靜如深潭的境界，感悟作者高深、清高背後所具有的定力和毅力；讀世界經典名著《巴黎聖母院》，讓我們看到如此醜陋的卡西莫多卻能夠擁有善良美麗的心靈、淳樸真誠的品質、平靜從容的氣質和不卑不亢的風度，他的內心在時間的見證下摺射齣耀人的光彩，使我們在尋覓美的真諦的同時去追求心靈的高尚與純潔。讀王濛的《寬容的哲學》、林語堂的《生活的藝術》以及古人流傳於世的名言警句，這些都能使我們擁有誠實捨棄虛僞，擁有充實捨棄空虛，擁有踏實捨棄浮躁，平靜而坦然地度過每一個晨曦每一個黃昏。
評分工作需要！
評分好
評分管理基本麵：管與考的差異； 組織績效和個體績效管理的差異； 人人都應該承擔績效責任；績效指標設計的核心是分層分類； 績效分解的是資源而不是指標；需要高績效文化支持；績效為瞭改進而非區分。 其實看目錄就能把這本書的所有內容瞭解到，書中對於相關問題並未給齣答案，比如績效和激勵的關係到底是怎樣的。績效管理在企業中運用得非常廣泛，但是很多企業在熟練掌握其方法工具的基礎上還是存在很多睏惑，作者感到企業在操作中其實已經有瞭一些偏差，有把績效管理“神秘化”和“技術化”的傾嚮。本書迴歸績效的本源，從績效管理的目的和概念入手，幫助企業梳理績效管理與企業經營之間的關係，達到用績效管理提升組織和員工能力的目的。
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