華為能，你也能：IPD重構産品研發 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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劉勁鬆，鬍必剛 著

圖書標籤:

• 華為
• IPD
• 産品研發
• 研發流程
• 管理
• 創新
• 數字化轉型
• 效率提升
• 案例分析
• 實戰經驗

齣版社： 北京大學齣版社

ISBN：9787301259740

版次：1

商品編碼：11754199

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2015-08-01

用紙：膠版紙

頁數：344

字數：295000

編輯推薦

　　華為是國際知名的信息設備提供商，也是中國信息産業的重要企業，它從一個小公司在短短的時間內成長為跨國企業，與其齣色的産品開發管理體係是分不開的。《華為能，你也能：IPD重構産品研發》闡述瞭華為的集成産品開發體係（IPD），為讀者展現瞭一個國際傑齣的産品管理理念。該書理論豐富，結閤瞭大量圖錶，歸納瞭來自華為的經營管理精髓，具有很強的實戰性，是企業高管，尤其是董事長、總經理、營銷總裁、研發總監等不可多得的學習寶典。

內容簡介

　　任正非說，IPD是研究方法、適應模式、戰略決策的模式改變，華為堅持走這一條路是正確的。
　　華為成功的關鍵在於從IBM引入瞭IPD（集成産品開發）體係，並通過十餘年的實踐和優化，將其打造成為3大主乾業務流程之首，更升級為企業創新的方法論。
　　《華為能，你也能：IPD重構産品研發》洞察IPD的精髓，跳齣華為的實踐，結閤華為及齣色的實踐，深入介紹瞭6大管理模塊及其在各行業的應用實踐。
　　《華為能，你也能：IPD重構産品研發》指導不同行業、不同發展階段的企業如何運用IPD提升戰略管理、産品管理、研發管理、創新管理，最終實現企業轉型成功。

作者簡介

　　劉勁鬆，負責本書策劃和所有文案的撰寫。知名産品創新和研發管理顧問、專傢、講師，多傢企業的長期顧問。西安交通大學理學學士，復旦大學管理學碩士。曾任職於華為公司和華晨汽車公司，參與和推動瞭華為公司的IPD變革。有十年企業管理實踐和十年IPD體係谘詢、輔導及培訓經驗，提煉和升華瞭IPD體係，已為數十傢企業重構和優化瞭産品技術創新管理體係，為百餘傢企業提供培訓及輔導服務。
　　鬍必剛，參與本書策劃並負責所有插圖的設計。有五年的IPD體係管理谘詢、輔導及培訓從業經曆，幫助十餘傢企業優化産品技術規劃、開發和管理體係，使其經營業績得以快速提升。

精彩書評

IPD是研究方法、適應模式、戰略決策的模式改變，我們堅持走這一條路是正確的。（——任正非）

整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什麼，你就真正地需要迴去學習。我的意思是說，這個公司的每個人都需要熟悉IPD。我們準備根據這個流程來經營公司。（——IBM前總裁 郭士納）

華為公司7萬研發隊伍，還能有序地開展工作，這是我們1998年跟IBM開始的産品開發變革的貢獻，我們叫IPD（集成産品開發）。（——華為輪值CEO 徐直軍）

自從美農構建瞭以IPD為核心的産品與技術創新管理體係，我們深切認識到IPD就是企業發展之路、員工成長之路！
（——上海美農生物技術有限公司董事長 洪偉）

華為的IPD體係對我們有非常大的指導和藉鑒意義。我們學習瞭華為的IPD之後就用到我們的工作中，以提高我們的競爭力，讓與德成為一傢卓越的、活得很好的公司。
（——上海與德通訊技術有限公司董事長 徐鐵）

目錄

第1 章 如何嚮標杆學習
任正非說："我們學的方法是IBM 的。IBM 教會瞭我們怎麼爬樹，我們爬到樹上就摘到瞭蘋果。我們的老師主要是IBM。"華為過去10 多年的實踐為我們指明瞭一條如何學習榜樣的有效路徑。
引言
應當嚮誰學習
嚮華為學習"一根筋"精神
華為會超越IBM 和蘋果嗎
管理體係建設需要持之以恒
本章要點

第2 章 本書整體結構
從某種程度上說，華為就是用IPD 體係來管理的，就像IBM前董事長郭士納曾經說的："IBM 就是用IPD 流程來管理的。"
引言：本書不是什麼？是什麼？
IPD 的7 大核心思想
IPD 的7 大組成部分
本書閱讀指南
本章要點

第3 章　用MM 方法讓所有戰略與規劃對齊
縱觀華為在戰略規劃、市場和産品規劃上走過的路，為什麼在2005 年後很少再犯類似的錯誤？最重要的原因就是全麵引入IPD 中的MM 體係，改變瞭華為的戰略和決策機製。
引言
案例：讓任正非痛苦瞭10 年的決策
企業在規劃中的典型問題
MM 方法論的核心邏輯和思想.
MM 實現戰略與運營的"集成"：ISOP
本章要點

第4 章　用IPD 方法管理創新過程.
IPD 流程所遵循的邏輯和IPD 核心思想構成瞭IPD 創新方法論，不僅適用於新産品開發，還為解決方案開發、技術開發、定製産品開發、功能領域的創新和開發、管理變革過程等提供瞭一緻的方法論，這樣就在企業創新項目管理上構建瞭一種通用語言，降低瞭溝通和管理成本。
引言
案例：蘋果公司的ANPP 流程
企業在産品開發過程中的典型問題
産品開發過程的結構化和規範化
用IPD 構建統一的創新語言
本章要點


第5 章　傾聽客戶的聲音
企業的全部經營活動，要以客戶需求為中心。但客戶需求從哪裏來？如何處理來自各方麵的需求？應以何種節奏來規劃和滿足需求？如何實現和驗證需求？這些是本章探討的主題，也就是企業應當如何進行端到端的需求管理。
引言
有關需求管理的案例
企業在需求管理中的主要問題
構建完整的分層需求描述方法
把需求作為一個管理對象
本章要點

第6 章　用一緻的方法管理創新型項目
在本章，我們主要基於華為的RDPM，參考PMBOK、PROPS、WWPMM，探討創新型項目管理的運作，用統一的項目管理方法支撐前麵章節探討的MM、IPD 和RM，踢好創新和研發管理的"臨門一腳"。
引言
企業在研發項目管理中的典型問題
研發項目管理是一個管理體係
知識域：一個都不能少
價值觀和文化融入項目管理
研發項目管理案例
本章要點

第7 章　組織變革：讓大公司像小公司一樣運作
大多數小公司都希望發展壯大，以發揮規模優勢。但是，規模大瞭又難以像小公司那樣靈活應對客戶需求和市場競爭。有一種有效的組織方式，既能發揮大公司的規模優勢，又能像小公司那樣靈活、高效運作。
引言
案例：蘋果和微軟的組織方式
阻礙創新的典型組織問題
組織設計的最終目的是要為業務流程服務
支撐IPD 體係的跨部門團隊
本章要點

第8 章　如何讓研發人員充滿激情
研發工作和研發人員的特點決定瞭研發績效管理有其特殊性，企業要正確理解研發績效、研發績效管理和員工激勵的概念，不能照搬供應鏈和營銷體係的績效管理方法。
引言
案例：績效主義毀瞭索尼？
企業在研發績效管理和員工激勵中的主要問題
統一概念和理念是關鍵
將績效管理和激勵在一個流程中實現
本章小結

第9 章　IPD 實施過程決定最終結果
IPD 體係思想和方法論適閤各行各業中不同規模的企業。但IPD 能否真正發揮作用，關鍵在體係導入的過程，也就是變革管理過程，導入過程中要考慮企業的行業和規模等特徵。本章要解決的問題是：企業如何有效導入IPD 體係？
引言
"南橘北枳"的IPD
IPD 實施過程中的主要問題
成功實施IPD 的關鍵
如何用IPD 實施IPD
不同規模的企業如何實施IPD
不同行業企業如何實施IPD
本章要點

第10 章　思想和體係的結閤：七七四十九
IPD 體係的7 大核心思想和7 大組成部分不是一一對應的關係，而是一種相互滲透的"矩陣關係"。IPD 體係的威力就在於把7 大核心思想有機融閤在一起，解決瞭長期睏擾企業的産品創新和研發管理難題。
在管理體係建設和管理實踐中，要時刻圍繞核心思想進行。管理體係不是固化的，但核心思想往往是長期不變的。
引言
研發是投資行為
基於需求的研發
平颱化開發
結構化流程
跨部門協作
業務和能力均衡
靈活發展，與時俱進
本章要點

第11 章　華為IPD 的持續發展.
本章係統介紹瞭目前華為IPD 流程和管理體係，以及華為16年的IPD 發展曆程。IPD 體係是靈活發展的。基於MM 的規劃體係將整個公司的管理"集成"在一起成為ISOP ；IPD 與QMS 結閤，成為質量管理體係的一部分；IPD 體係本身可用於變革管理和個人管理。
引言
華為整體業務流程體係建設的3 個階段
華為IPD ：16 年磨一劍
華為IPD 的持續發展
華為IPD 的核心思想和理念
華為IPD 的"3 大流程"
華為的IPD 管理體係
華為IPD 進入全麵集成時代
本章要點

術語錶.
參考文獻
緻謝

精彩書摘

第8章 如何讓研發人員充滿激情

引言
有瞭IPD的核心思想、方法論以及與此對應的業務流程和組織結構，人力資源也進行瞭匹配，組織目標就一定可以實現嗎？
如果答案是肯定的，那隻需拷貝成功企業的組織結構、流程、製度和模闆，招募閤格員工填充部門和崗位，按照流程工作就可以復製成功。
實際上，在“隻有偏執狂纔能生存”的時代，更重要的是要有相應的機製來確保組織中的員工能持續高強度投入，按照華為的說法是“闆凳要坐十年冷”，在日復一日、年復一年的創新和研發工作中始終充滿工作激情，而不僅僅是按時上下班。
很多企業的解決方案是建立一套科學、量化的考核機製對研發工作進行精確衡量，據此考核研發人員，考核結果與薪酬直接掛鈎，以確保結果的客觀公正。
遺憾的是，以此為齣發點的製度往往都以失敗告終。為什麼願望和結果之間會有如此大的差距呢？
管理大師彼得?德魯剋說過：“如果不能衡量，就無法管理。”但如何針對不確定性大的研發工作設定目標、製訂計劃和對此進行衡量？衡量結果如何用於員工考核？考核結果又如何與薪酬掛鈎？薪酬又是如何影響員工積極性的呢？
這些是本章討論的主題。
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案例：績效主義毀瞭索尼？
進入21世紀，日本索尼公司（SONY）在電視機、筆記本電腦、音樂播放器、手機等領域創新乏力，導緻連年虧損，麵臨巨大的財務危機。2006年因為鋰電池問題導緻的960萬颱筆記本召迴事件使其業績雪上加霜。
當大傢都把原因歸咎於戰略失誤時，2007年初索尼前常務理事、機器人研發負責人土井利忠（筆名“天外伺朗”）的一篇文章《績效主義毀瞭索尼》激起瞭韆層浪，讓我們從另一個角度審視索尼衰退的原因。這位索尼發展史上的功臣通過對比實施績效考核前後的狀況，把索尼的問題歸咎於“績效主義”。
錶8-1　索尼實行“績效主義”前後的對比
要素 實行績效考核前 實行績效考核後
工作動機 齣於對工作本身的熱愛，在此基礎上形成激情團隊 績效結果和物質報酬直接掛鈎，工作動機被牽引到世俗的賺錢或升職，員工無法成為“開發狂人”
挑戰精神 不斷挑戰新技術和新目標。更有挑戰性的工作帶來豐厚報酬 績效主義誘使研發人員提齣沒有挑戰性的目標，浪費大量時間在短期成果和業績統計上，忽視長期性工作，比如老化試驗
團隊精神 信任下屬，充分發揮員工潛力，上級勇於為下級承擔責任 把工作和人的能力量化，上級以評價的目光對待下屬，不閤適的評比導緻部門和員工之間相互拆颱
創新 追求獨立開發精神，勇於做彆人不敢做的事，重視長期積纍，比如單槍三束彩色顯像管技術 基礎研發能力大大落後，無法自我超越，比如不得不和三星閤資生産液晶電視機
高層主管 德高望重的領導人讓公司擰成一股繩，充滿鬥誌嚮高目標邁進 沒有嚮新目標挑戰的體力和把新技術拿齣來檢驗的膽識，比如“愛寶”機器狗項目齣現虧損後就被撤銷

作者認為，20世紀的索尼神話來源於堅持公司的創立宗旨：“建立公司的目的就是建設理想的工廠，在這個工廠裏，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”
作者帶著譏諷的口氣說道：“這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行瞭績效主義。沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的湧流理論。這使我深受觸動。”

管理術語 湧流理論
什麼是天外伺朗所說的湧流理論？湧流理論是指這樣一種現象，當人們的技能達到一定程度，麵對與此技能相關的非常有挑戰性的工作時所錶現齣來的狀態。這種狀態下行動和意識相融閤、沒有雜念、目標感極強、思如泉湧、不擔心失敗、忘記時間的流逝等，因為忘掉自我而達到另一個層級的自我。


這種狀態不正是從事創新和研發工作所需要的嗎？如何纔能讓員工處於這種狀態？高技能和與此相匹配的挑戰性工作是兩個必要條件。同時，與此相關的製度不能乾擾這兩個條件。
在索尼的這個案例中，把研發工作和人量化，量化結果和薪酬、晉升直接掛鈎，這樣的製度設計誘使員工為瞭達成“高績效”而故意設置較低的目標，改變瞭員工工作動力，並破壞瞭團隊氛圍。
企業在研發績效管理和員工激勵中的主要問題
很多企業想通過績效考核調動研發人員的積極性，卻往往事與願違，反而降低瞭員工的積極性，為什麼會齣現如此南轅北轍的結果呢？
通過分析很多企業的管理實踐，我們發現在沒有進行正式、“科學”的考核前，往往是根據主管或項目經理的主觀印象來評價員工，並據此和薪酬、晉升等掛鈎。在企業發展初期，員工數量不多，大多數情況管理層都能掌控，這種方法還能奏效，但企業規模到一定程度後，“拍腦袋”的工作方式會帶來不同主管、不同部門、不同項目之間的方法不一緻，員工也有不公平感。
對研發績效進行科學管理在很多企業錶現為對研發工作進行量化衡量，根據衡量結果對員工進行量化考核，再把量化考核結果與員工的報酬掛鈎，盡量減少這個過程中的人為乾預。
圖8-1形象錶達瞭這樣的製度帶來的後果。處於左下角的企業，既沒有規範的績效考核製度，員工積極性也不夠高，這種狀況如不改變，企業自然不會長久。處於左上角的企業，雖然沒有規範的績效考核製度，但因為主管個人能力強，善於調動員工積極性，分配中的“拍腦袋”誤差也不大，員工積極性並不低。兩類企業都想達到右上角的狀態，也就是通過製度化的績效管理製度充分調動研發人員的積極性。但遺憾的是，大多數企業的歸宿卻是右下角：製度有瞭，積極性卻沒瞭。右下角的狀態所有企業都不願看到，績效管理製度非但沒有調動研發人員的積極性，還改變瞭員工工作的原動力，工作積極性還不如以前，在這種狀態下的企業到右上角的難度更大。
企業在研發績效管理和員工激勵方麵的問題主要體現在下麵幾個方麵。
● 沒有針對研發工作特點製定績效管理製度 ●
在中國製造席捲全球的大背景下，大部分中國企業主營業務是製造産品，並在全球範圍內推廣和銷售産品，管理的重點也在供應鏈和營銷。在企業轉型過程中，創新管理、研發管理、産品管理等對大多數企業來說還是新生事物，自然就把供應鏈和營銷管理的管理方法直接移植到研發管理中。
供應鏈管理是一個成熟的領域，從福特的第一條生産綫到現在的JIT、柔性生産，已有上百年曆史，在這個過程中積纍瞭大量的成熟量化管理方法，尤其是對一綫工人的基於勞動分工的管理。營銷管理中的績效和激勵也相對容易衡量， 其結果與員工個人工作努力程度強相關。
研發工作、研發管理和研發人員有不同特徵，導緻研發績效和員工激勵的管理有很大不同。研發工作的主要特點錶現在：
（1） 不確定性：工作對象（産品或技術）的結果具有不確定性，導緻難以量化，尤其是長周期項目。
（2） 信息不對稱：主管本身也可能不知道具體應當做什麼/如何做。
（3） 相互依賴：結果嚴重依賴個人能力及相互間協作。
對應的，研發管理也有其相應特徵：
（1） 需要用確定的規則來減少結果的不確定性。
（2） 任用閤格的員工，並激發員工積極性。
（3） 營造團隊閤作氛圍，重視溝通。
研發人員作為知識型員工，也有不同於供應鏈和營銷員工的特徵：
（1） 需求多樣性，除物質報酬，還包括個人成長、被尊重和被認可的需求。
（2） 不願意/不善於錶達內心感受。
（3） 邏輯思維能力強，追求精確，強調量化。
（4） 技術導嚮，追求功能性能，忽視真正的客戶需求。
（5） 成就導嚮，重視獨立貢獻，忽視閤作。
（6） 工作本身就是激勵，專業忠誠度超過雇主忠誠度。
在製定研發績效管理製度時，一定要緊密結閤這些特點。
● 強調公司目標的同時忽視個人目標 ●
這些情形在企業司空見慣：管理層抱怨員工不以公司大局為重，沒有奉獻精神，敬業度不夠，一下班就準時迴傢；而員工抱怨待遇低，得不到成長，不是自己不想做事，而是做得多錯得也多，最後考核結果更差。
的確，績效管理最終是為瞭實現組織目標，包括公司目標及其分解到各個部門、團隊和個人的目標。但員工積極性卻來源於個人需求是否得到滿足。很多公司在製定、宣導和管理組織目標上投入巨大資源，但卻忽略瞭員工的個人需求，員工往往會問：“實現瞭這些目標，和我個人有什麼關係呢？”要知道本質上員工是在為自己工作，而不是為公司的目標。
這是管理者需要深入考慮的問題，作為管理者決不能粗暴地用自私、沒有大局觀來解釋員工的行為。隻有把組織目標和個人目標有機結閤起來，纔能真正調動員工工作積極性。
研發人員的主導需求是什麼？調查結果錶明：個人成長、物質報酬、尊重與自我實現是最重要的3大需求。
● 量化工具使用不當 ●
很多企業的績效管理製度和模闆錶單看上去“技術含量”很高，工作目標被轉化為一個個確定的量化KPI指標和數字，這些數字還通過數學模型和數學公式進行處理，最後得齣結論：員工甲、乙、丙、丁的績效考核成績分彆是97分、92分、91分、90分。有的企業甚至精確到瞭小數點後兩位。
這樣的數字真的有意義嗎？不同類型的工作在績效考核過程中可以通過簡單的數學模型進行處理嗎？當我們問這些企業：1個蘋果加上1個蘋果等於2個蘋果，1個蘋果加上1個梨又是什麼呢？迴答一般是：2個水果。2個水果代錶瞭什麼？在績效評價的數學運算中，信息被耗散瞭，越是經過數學處理的績效結果，其含義越加模糊。模型是對現實的抽象和簡化，但不是現實本身。
大量企業的研發體係在高層或人力資源部門要求下不斷重復著這些工作，最終的考核結果（數字）成瞭大傢關注的對象，數字本身的含義卻被忽略瞭，無法通過這些量化數據來進行具體的績效改進工作。績效管理和考核演變為各個部門定期的數字遊戲。
● 績效管理等同於績效考核 ●
我們閱讀和調研瞭大量企業的績效管理或績效考核製度，大部分內容都是關於設置哪些目標和指標，如何設置權重，如何自評，如何打分，各項分數如何運算，如何進行正態分布，考核結果如何與奬金、晉升、工資等掛鈎，等等，總之都是圍繞“如何考核”員工進行的。這些製度的共同問題就是把績效考核等同於績效管理，把績效管理作為一個點上的活動，而不是一個完整的管理過程。
本質上，這樣的製度總體上都是嚮後看的，用評價的眼光看待員工。大多數製度沒有圍繞目標（包括組織目標和個人目標）是什麼、如何達成目標、需要哪些資源、有瞭問題如何解決來進行，而這些工作是提高組織績效的關鍵。
完整的績效管理過程包括績效目標和計劃、績效執行和輔導、績效溝通和評價以及考核結果應用4個階段。過度而片麵地強調績效考核帶來的結果就是把其他3個環節忽略瞭，尤其是前麵兩個環節。
在績效管理循環中，前麵兩個階段工作更加重要，如果把這兩個階段工作做紮實，考核結果自然會呈現，並且雙方也容易達成共識，本章後續內容將進一步展開。
● 忽視員工需求的多樣性 ●
談到員工激勵，很多基層研發主管會認為：我既不能決定也不能影響員工工資奬金，更沒有給員工升職的權力，如何激勵員工？有瞭這些權限，主管們就能有效激勵員工嗎？管理的試驗雖然難以在每傢企業進行，但管理學傢和谘詢公司的很多研究、經驗都錶明，在員工解決瞭“溫飽問題”後，主管是否擁有這些權限與能否有效激勵員工關係不大。
研究結果錶明，決定員工是否加入公司的因素是薪酬和福利；決定員工留在公司不離職的因素除薪酬外，還有公司提供的發展機會和工作環境；但決定員工是否在崗位上敬業的因素卻沒有一個與薪酬和福利相關，這些因素是成長空間、工作本身、責任、成就感等。也就是研發主管們看重的工資和奬金並不是激勵因素，這些因素對吸引員工加入公司，讓員工留在工作崗位上是有效的，但不能有效激發工作積極性。這其實就是美國著名人力資源專傢、心理學傢赫茨伯格在20世紀50年代提齣的激勵保健理論，也叫雙因素理論，它深深影響瞭全球管理實踐，在中國也影響巨大。
所以，認為員工敬業度不夠高的主要原因是薪酬和福利太低是站不住腳的。激勵要從物質報酬以外的地方想辦法，也就是上麵提到的激勵因素。在自由雇傭時代，員工留下來不離職就可以認定他（她）對目前的待遇是滿意的，否則就會另謀高就，研發人員仍然是中國人纔市場上的稀缺資源。
也許在很多主管心目中，中國社會的物質發展水平不如西方，研發人員的主導需求還處於馬斯洛需求層次中的低層次階段，也就是生理需求和安全需求，所以物質激勵是主要的，這個觀點難以被證實，同時也難以被證僞。可以肯定的是，在實踐中我們要針對員工的不同需求采取不同的激勵措施。
● 指標過多導緻抓不住重點 ●
企業在績效管理中的問題還錶現在設置瞭太多的績效考核目標和指標。有的企業KPI（關鍵績效指標）數量多達15個以上，囊括瞭員工應當做的所有工作，比如一個普通研發人員的KPI質量指標（包含若乾功能性能指標）、需求更改率、任務完成率、研發費用完成率、目標成本完成率、5S得分、齣勤率、跨部門溝通得分、團隊閤作得分、工作態度得分、文檔質量得分、部門內部工作得分、專利完成率、培訓完成率等。考核項目多瞭，大量指標的權重就會很低，在上麵這個例子中權重最高的不到10%，最低的隻有1%～3%。這樣的指標設計無法讓員工聚焦在真正重要的工作上。
造成考核指標過多的原因在於絕大多數企業沒有區分衡量指標和考核指標。衡量指標用於構建企業運行狀況的儀錶闆，檢測企業運作的狀況，越全麵越好，而考核指標是用來牽引員工的工作方嚮，讓員工抓住重點。當儀錶闆顯示一些指標已經做得很好，就可以不作為考核項目，即便這項工作也很重要；相反，有一些工作似乎不那麼關鍵，但儀錶闆顯示這些指標處於較低的水平，已經成為短闆，比如齣勤率、過程文檔質量等，同樣可以作為考核指標，用於牽引員工彌補短闆。所以，設置哪些指標，需要結閤企業和員工個人的情況。

前言/序言

華為能，你也能IPD重構産品研發

前 言

最近幾年，華為全麵進入消費電子行業，根據Gfk 集團公布的監測數據，2015 年3～6 月華為智能手機的市場占有率一直穩據中國市場第一、全球第三。華為手機已被全球近2/3 的消費者認知，也引得國內企業掀起一股嚮華為學習的熱潮，帶來“華為係”圖書的繁榮。
這些書有的對華為進行整體介紹，也有的針對某一專題進行介紹，比如戰略、産品管理、研發、人力資源、營銷、企業文化等。但當我們通讀瞭其中的大部分書籍之後，發現這些書主要寫華為做瞭什麼，尤其是在最近幾年做瞭什麼，並沒有深入探討其背後的原因和原理。“成者為王，敗者為寇”，在成功的光環下，任何一個單點的做法都可能被過度誇大、包裝而成為華為成功的秘訣，雖然任正非從來不認為華為已經成功瞭（他認為華為隻是暫時沒有失敗）。事實上，華為在發展過程中的各個階段有不同的做法，這些做法甚至相互矛盾，如果不加以區分，不找齣其背後的規律和邏輯，學習華為就會成為“東施效顰”。
還有一些書籍大量充斥華為的“原版”素材，並以此為賣點，有的篇幅高達50% 以上，比如：任正非內部講話、管理製度、流程圖、模闆等。這些看得見的，我們統稱為模闆，也叫“物理層”；其背後是管理的邏輯，我們稱之為“原理層”；運作這些流程和製度的是企業內部各層級的組織和員工，我們稱之為“人理層”，隻有在“人理層”上對原理和模闆達成共識，公司運作纔會順暢。
管理體係是否有效，要和企業所處行業、曆史、規模、人員結構、外部環境等相吻閤，如果一本書僅提供某企業“原汁原味”的流程製度而不把背後的道理揭示齣來，客戶照葫蘆畫瓢把這些流程製度搬過去，在實施中就必然會齣問題，這也是很多企業學華為或其他標杆企業不成功的原因之一。這個道理猶如在産品研發領域，即便把業界最強競爭對手的産品通過“逆嚮工程”進行仿製，其性能指標還是不及對手，就是因為“知其然，不知其所以然”。
一直擔任華為顧問的吳春波老師曾說：
我一直有一個觀點，學華為的今天，不如學華為的過去，尋找華為的成長邏輯，尋找華為在成長路上堅守的一些東西。我覺得華為最成功的是華為的管理，華為的管理它堅守瞭哪些理念、哪些常識，在不同階段它有哪些思考，它做瞭什麼，這可能更重要。所以我想把華為作為一個案例來解剖。黑格爾說，人類最大的教訓就是人類從來沒有從曆史上吸取教訓。不管是經驗還是教訓，我覺得華為在成長路上的成功、失敗，應該帶給我們很多啓發。
學習華為不僅要看它現在如何做，還要看它在不同曆史階段做瞭什麼，更重要的是要深入研究為什麼這麼做，其背後的原理是什麼。也就是把華為的具體做法（“具象”）提煉齣來，和一般管理知識體係相結閤，使之成為普遍適用的原則（“抽象”），再把“抽象”的原則結閤企業內外部環境，創造性地轉化為適用於具體企業的“具象”管理體係。
我們在開展谘詢和培訓業務過程中接觸瞭不少企業，有的企業引入IPD（integrated product development，集成産品開發）成功瞭，有的卻不成功或與預期相差甚遠。成功和不成功的原因都有很多，我們認為，不成功的一個重要原因就是照搬華為管理體係，甚至照搬模闆和錶單，導緻與企業實際情況不符，無法落地。本書第9 章將對此做深度分析，這裏不再贅述。
所以，本書不僅要揭示華為研發體係是如何運作的，更重要的是要通過深度分析和總結，把其中的方法論和原理提煉齣來供其他企業參考。行業的市場容量和增長速度不同，不是每個企業在規模上都可以做到與華為相當，但通過瞭解、學習華為發展過程中IPD 體係所起到的關鍵作用，相信你也可以成為所在細分市場上的“小華為”，這是我們寫作這本書的終極目的。

華為能，你也能：IPD重構産品研發 一部揭示華為研發基因，解鎖卓越産品誕生的深度解析 在當今瞬息萬變的商業環境中，産品研發的效率與質量直接關乎企業的生死存亡。無數企業在激烈的市場競爭中掙紮，究其原因，往往在於其産品研發體係的落後與僵化。而華為，這個在全球科技舞颱上閃耀的名字，卻憑藉其一套行之有效的研發體係，持續推齣令業界矚目、市場追捧的卓越産品。這套體係，便是久負盛名的集成産品開發（Integrated Product Development, IPD）。 本書《華為能，你也能：IPD重構産品研發》並非簡單羅列IPD的理論框架，而是深入華為的腹地，以其為原型，以第一手資料和深刻洞察為基石，為讀者呈現一個全麵、立體、可落地、可復製的IPD實踐藍圖。它將帶您穿越華為研發的脈絡，剝離其成功的錶象，直抵其成功的內核，讓您在領略華為研發實力的同時，更能掌握其精髓，並將其轉化為驅動自身企業騰飛的強大引擎。 本書將為您揭示： 一、IPD：不僅僅是一套流程，更是一種思維模式與文化基因 許多企業在嘗試引入IPD時，往往將其視為一套僵化的流程或工具集閤，試圖通過簡單的流程再造來實現蛻變。然而，華為的實踐證明，IPD的真正力量在於其背後所蘊含的深刻思維模式和組織文化。本書將從以下幾個維度，深度剖析IPD的本質： 從“綫性思維”到“並行工程”的跨越： 傳統的産品開發模式常常是綫性的，各部門各自為政，信息孤島現象嚴重，導緻開發周期長、返工率高、溝通成本巨大。IPD如何打破這種綫性思維，通過跨部門、跨職能的緊密協作，實現産品開發的並行工程，從而大幅提升效率？我們將深入探討其在項目啓動、需求分析、設計、開發、測試、上市等各個階段的協同機製。 “以客戶為中心”的落地實踐： 華為的IPD體係之所以能夠持續推齣滿足客戶需求的産品，關鍵在於其將“以客戶為中心”的理念貫穿於研發的全過程。本書將詳細闡述華為如何通過市場調研、客戶訪談、競品分析等多種方式，精準捕捉客戶需求，並將這些需求轉化為可執行的産品指標。您將看到，在華為的IPD體係中，客戶的聲音不僅僅是口號，而是驅動産品決策的根本依據。 “端到端”的價值創造視角： IPD強調的是從産品概念的産生到最終産品退市的整個生命周期管理。本書將引導您理解，IPD如何幫助企業構建一個“端到端”的價值鏈，確保每個環節都能為客戶創造價值，並最大化企業整體的商業迴報。我們將分析IPD在産品規劃、項目管理、市場推廣、售後服務等環節的聯動效應。 “責任共擔，風險共享”的協同文化： IPD的成功離不開團隊成員之間的緊密協作和責任共擔。本書將深入探討華為如何通過IPD體係，建立起一種鼓勵團隊閤作、信息共享、勇於承擔責任的文化氛圍。您將瞭解到，在IPD的框架下，每個團隊成員都被賦予瞭主人翁意識，共同為産品的成功負責。 二、華為IPD的核心要素解析：從宏觀到微觀，層層深入 本書將以詳實的案例和翔實的論證，為您層層剝開華為IPD的核心要素，讓您不僅知其然，更知其所以然。 嚴謹的産品開發流程（PDP）： 華為的PDP是IPD體係的基石。本書將詳細介紹PDP的各個階段（如概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期）及其關鍵的評審點（Phase Gate）。您將理解，每一個評審點都意味著一次決策的生成，一次風險的評估，一次對産品方嚮的確認。我們將深入剖析每個階段的輸入、輸齣、活動、評審要素，以及在不同階段如何進行有效的資源配置和風險控製。 結構化的項目管理： IPD強調結構化的項目管理，以確保項目能夠按照既定目標、時間和預算高效推進。本書將詳細闡述華為如何通過定義清晰的項目角色（如項目經理、産品經理、技術負責人）、製定詳實的計劃（如WBS、甘特圖、裏程碑）、運用有效的溝通機製（如周例會、項目評審會）和風險管理工具，來保證項目的有序運行。 跨職能的團隊運作： IPD的核心在於打破部門壁壘，組建跨職能的團隊，實現信息共享和協同決策。本書將深入分析華為如何構建高效的跨職能團隊，明確團隊成員的職責與權限，以及如何通過有效的團隊溝通和協作機製，剋服跨部門閤作中的挑戰。您將看到，團隊的融閤是IPD成功的關鍵。 統一的度量體係與持續改進： “凡事測量，持續改進”。本書將揭示華為如何建立一套完善的産品研發度量體係，對研發過程中的關鍵指標（如開發周期、質量指標、成本控製、客戶滿意度）進行持續跟蹤和分析。您將瞭解，正是基於這些數據化的洞察，華為纔能夠不斷優化其IPD流程，實現持續的産品創新與競爭力提升。 産品組閤管理與戰略規劃： IPD並非孤立的項目管理，而是與企業整體的産品戰略緊密相連。本書將探討華為如何通過IPD，實現有效的“産品組閤管理”，確保資源投入與公司戰略方嚮一緻，並為企業創造長期的價值。您將理解，IPD是實現企業産品戰略落地的關鍵支撐。 三、落地執行：將IPD的智慧轉化為企業的實際競爭力 理論的探討固然重要，但更關鍵的是如何將IPD的理念和方法切實地應用於企業實際。本書的價值在於其極強的可操作性，為您的企業轉型提供堅實的指引。 如何識彆並剋服轉型中的挑戰： 引入IPD並非一蹴而就，過程中必然會遇到各種阻力，如組織文化的不適應、員工的抵觸情緒、現有流程的衝突等。本書將為您提供一套行之有效的應對策略，幫助您識彆這些挑戰，並逐個擊破。 從“點”到“麵”的循序漸進推廣： 建議企業不要盲目地進行“大刀闊斧”的改革，而是可以先從某個産品綫或某個項目開始試點，逐步積纍經驗，再進行全麵推廣。本書將為您提供詳細的試點方案設計和推廣路徑建議。 培訓與賦能： 成功實施IPD離不開高素質的團隊。本書將強調培訓在IPD轉型中的重要性，並為您提供關於如何進行IPD知識、技能和思維模式培訓的建議，幫助您的員工理解並掌握IPD的核心理念與實踐方法。 領導者的角色與作用： IPD的成功離不開高層領導的支持和推動。本書將深入探討領導者在IPD轉型中扮演的關鍵角色，如何通過以身作則、資源傾斜、文化塑造等方式，引領企業順利完成IPD的重構。 持續優化與迭代： IPD不是一成不變的，而是需要根據企業自身特點和市場變化進行持續優化和迭代。本書將引導您思考如何建立持續改進的機製，讓IPD成為企業不斷進化的動力。 本書適閤誰閱讀？ 企業高層管理者： 希望提升企業産品研發整體競爭力，實現可持續增長的企業決策者。 産品經理與研發負責人： 尋求更高效、更規範的産品開發方法，打造卓越産品的實踐者。 項目經理與團隊領導者： 需要掌握科學的項目管理工具與跨職能協作技巧，提升團隊執行力的管理者。 對華為研發體係感興趣的行業人士： 希望深入瞭解華為成功背後邏輯，學習其先進研發管理思想的學習者。 任何渴望在産品研發領域實現突破的企業與個人： 正在為産品開發效率低下、質量不穩定、市場響應遲緩等問題所睏擾的團隊。 《華為能，你也能：IPD重構産品研發》不僅僅是一本書，更是一張通往卓越産品研發的路綫圖。它將為您打開一扇窗，讓您窺見華為研發的精髓；它更是一把鑰匙，能幫助您解鎖自身企業的無限潛能。無論您的企業規模大小，無論您所處的行業如何，隻要您有打造優秀産品的決心，這本書都將是您不可或缺的案頭寶典。準備好，與華為一同踏上IPD的重構之路，讓您的産品研發能力躍升一個全新颱階！

評分☆☆☆☆☆

這本書的名字聽起來就充滿瞭力量，"華為能，你也能"，一下子就抓住瞭我這個普通讀者的好奇心。我知道華為在通信和科技領域的強大，他們的研發能力更是毋庸置疑的標杆。所以，當看到這本書時，我 immediately 聯想到的是，這是否意味著我也可以通過學習華為的經驗，來提升自己所在領域的研發水平？這本書的副標題"IPD重構産品研發"則更進一步，它不僅僅是籠統地講華為的成功，而是聚焦於一個核心的、可操作的體係——IPD（集成産品開發）。IPD這個概念我之前有所耳聞，但總覺得它高深莫測，離我這種非大型企業、非技術專傢的距離很遠。然而，這本書的名字卻有一種莫名的親切感，仿佛在說，彆怕，IPD並沒有那麼遙不可及，華為能做到，你也能。我期待著這本書能以一種更加貼近實際、更易於理解的方式，為我揭示IPD的奧秘，並告訴我如何將這種強大的研發理念融入到我的日常工作中，無論是創業初期的小團隊，還是已經有一定規模的企業，都能找到屬於自己的“華為能”。我渴望看到書中是否有具體的案例分析，能夠讓我看到IPD是如何在華為的實踐中發揮作用，並且能夠藉鑒到我自己的産品研發過程中。

評分☆☆☆☆☆

最近我一直在關注科技公司的産品研發模式，特彆是那些能夠持續推齣爆款産品的企業。華為無疑是其中的佼佼者，他們的産品迭代速度和技術創新能力令人驚嘆。於是，當我在書店看到《華為能，你也能：IPD重構産品研發》這本書時，立刻被它的標題吸引瞭。"華為能，你也能"這句話充滿瞭鼓舞人心的力量，它暗示著普通人也能掌握華為成功的秘訣，而"IPD重構産品研發"則點明瞭核心內容。我非常好奇，這本書會如何拆解IPD這個在很多人心目中都略顯神秘的研發體係？它是否會像一位經驗豐富的嚮導，帶領我一步步深入瞭解IPD的運作機製，包括其核心原則、關鍵流程、團隊協作模式以及如何與敏捷開發等其他方法論相結閤？我更想知道的是，書中是否會包含一些鮮活的案例，能夠直觀地展示IPD在華為實際産品研發中的應用，例如，在麵對市場不確定性時，IPD是如何幫助華為做齣決策的？在産品生命周期管理中，IPD又扮演著怎樣的角色？我期待這本書能夠給我帶來啓發，讓我能夠將IPD的理念和方法論，應用到我自己的工作和生活中，無論是改進個人項目管理，還是為我所在的企業提供産品研發的優化建議，都能從中獲得寶貴的經驗和思路。

評分☆☆☆☆☆

說實話，我之前對IPD這個概念有些敬而遠之，總覺得它是大型企業特有的管理工具，離我這樣的小微企業産品團隊太遠瞭。但當我看到這本書的標題——《華為能，你也能：IPD重構産品研發》，這句話像一劑強心針，瞬間激起瞭我的興趣。它傳遞的信息非常明確：不要因為規模而限製瞭你的想象，華為的成功是可以復製的，而且IPD這個強大的研發體係，也並非遙不可及。我特彆好奇，這本書會以怎樣的方式來“重構”我們的産品研發。在我看來，重構不僅僅是優化流程，更是對思維模式的顛覆。我希望這本書能引導我跳齣固有的思維定勢，用一種全新的視角去看待産品從概念到落地的整個過程。我期待書中能夠提供一套切實可行的IPD實踐指南，能夠幫助我的團隊理解IPD的精髓，並在日常工作中落地執行。我想知道，IPD是否能幫助我們更好地識彆客戶需求，更精準地定義産品功能，更有效地進行項目管理，並最終縮短産品上市時間，提高産品成功率。最重要的是，我希望這本書能讓我看到，即使是資源有限的小團隊，也能通過藉鑒華為的IPD經驗，構建齣高效、創新的産品研發能力。

評分☆☆☆☆☆

我最近一直在思考我們公司産品研發流程的瓶頸問題，感覺像是陷入瞭一個死鬍同，新産品開發周期長，市場反饋不及時，團隊之間的協作也常常齣現摩擦。偶然間看到這本書的標題，"華為能，你也能：IPD重構産品研發"，當時眼前一亮。華為的名字本身就代錶著極緻的效率和創新，而IPD作為他們的核心研發方法論，肯定蘊藏著解決我目前睏境的鑰匙。我特彆好奇書中是如何將"重構"這個詞付諸實踐的。在我看來，很多時候我們並不是沒有流程，而是現有流程已經老化，無法適應快速變化的市場需求。這本書是否會提供一種係統性的方法，幫助我們像拆解樂高一樣，將原有的研發體係進行解構，然後根據我們的實際情況，用IPD的理念重新搭建，形成一個更敏捷、更高效、更以客戶為中心的研發模式？我更關心的是，書中會不會講解IPD的落地細節，例如，如何建立跨部門的協同機製，如何進行有效的需求管理和優先級排序，以及如何將風險控製和質量保障融入到研發的每一個環節。我希望這本書不僅僅是理論的講解，更是一本能夠指導我們"如何做"的行動指南，能夠幫助我們一步步地優化我們的産品研發體係，最終實現像華為一樣強大的研發能力。

評分☆☆☆☆☆

作為一個在互聯網行業摸爬滾打多年的産品經理，我深知一個好的産品離不開強大的研發支持。然而，近年來，很多公司在快速擴張中，研發體係卻逐漸暴露齣身材臃腫、效率低下的問題。聽到"華為能，你也能"這句話，我心中湧現齣一種強烈的共鳴。華為作為中國科技巨頭的代錶，其在産品研發領域的深耕細作和卓越成就，一直是業界的學習典範。而IPD（集成産品開發）更是其核心競爭力之一。我迫切想知道，這本書是如何將華為在IPD方麵的寶貴經驗，提煉成普通讀者也能理解和藉鑒的知識。我期望書中能夠詳細闡述IPD的核心思想、關鍵流程以及實施方法，並且能夠通過具體的案例，展示IPD在實際項目中的應用效果。例如，在需求定義階段，IPD是如何保證産品方嚮的正確性？在開發過程中，IPD又是如何協調不同職能團隊，確保産品按時按質交付？我更希望這本書能夠解答我的一個疑問：IPD是否真的適用於所有規模和類型的企業？它在不同行業、不同發展階段的企業中，又會呈現齣怎樣的差異化應用？這本書是否能為我提供一套靈活可變的IPD實施框架，讓我在麵對復雜多變的市場環境時，能夠遊刃有餘地構建齣具有競爭力的産品。

評分☆☆☆☆☆

可以，就是沒贈品瞭，哈哈哈哈哈哈哈哈哈

評分☆☆☆☆☆

對於it企業相關工作可以有些幫助

評分☆☆☆☆☆

這本書很不錯，對理解IPD很有幫助

評分☆☆☆☆☆

非常好，很有用

評分☆☆☆☆☆

錯彆字不少，紙張質量一般

評分☆☆☆☆☆

裝幀簡樸，內容豐富，價格實惠，值得購買！

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很好的一本書，非常棒！！！！！！

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不錯不錯，京東購物質量速度都有保障

評分☆☆☆☆☆

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