戰略中心型組織（經典版） [The Strategy-Focused Organization] pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

］羅伯特·，卡普蘭，戴維·，諾頓著，上海博意門谘詢有限公司譯

圖書標籤:

戰略管理
戰略執行
平衡計分卡
組織戰略
績效管理
戰略規劃
領導力
企業管理
商業戰略
目標管理

下載連結在頁面底部

facebook linkedin mastodon messenger pinterest reddit telegram twitter viber vkontakte whatsapp 複製連結

想要找書就要到新城書站

book.cndgn.com

立刻按 ctrl+D收藏本頁

你會得到大驚喜!!

齣版社：北京聯閤齣版公司

ISBN：9787550286887

版次：1

商品編碼：12024865

品牌：湛廬文化（Cheers Publishing）

包裝：平裝

叢書名：財富匯

外文名稱：The Strategy-Focused Organization

開本：16開

齣版時間：2017-01-01

用紙：純質紙

頁數：3

具體描述

産品特色

編輯推薦

◆ 本書的兩位作者對上百傢組織進行瞭跟蹤並多年為企業高管提供谘詢，因此使得本書的內容具備相當強的操作性和針對性。書中所介紹的“戰略中心型組織”的五大原則，將給中國企業提升戰略執行能力和核心競爭能力帶來更多的啓示。

◆ 本書通過案例及大量圖錶，一步一步詳細講解瞭以平衡積分卡為框架的管理理念和方法，內容全麵，指導性很強。青島啤酒董事長孫明波先生與博意門谘詢有限公司畢意文、孫永玲博士所撰寫的推薦序，能夠幫助讀者更好的瞭解平衡計分卡在中國企業的應用和實踐。

◆ 中國專業的平衡計分卡谘詢公司上海博意門谘詢有限公司團隊傾情譯作。

◆ 湛廬文化齣品。

內容簡介

◆ 《戰略中心型組織》由兩位備受尊敬的管理大師羅伯特· 卡普蘭和戴維· 諾頓博士閤著，他們所創立的平衡計分卡是有史以來強大的績效衡量體係，《戰略中心型組織》是該係列的第二本著作。本書不是在談論一種新的管理理論，而是對平衡計分卡理論做瞭更深入的闡釋和進一步的延伸。中國的組織可以通過對這一方法的本土化應用，有效地描述、衡量和管理戰略。

◆ 本書通過大量案例詳細描述瞭平衡計分卡是如何從一個績效管理係統演變為新的戰略管理係統，並幫助公司在短時間內取得績效突破的。而且通過圖錶演示瞭如何應用平衡計分卡，實現組織資源的聚焦和協同，包括人員、資金、技術、流程、業務單元和共享服務部門等，從而實現組織目標。書中包含瞭卡普蘭和諾頓所做的大量重要的研究成果，書中的案例和研究成果是他們用5 年時間積纍起來的寶貴經驗。

◆ 本書還總結瞭成為“戰略中心型組織”的5 項關鍵原則，並在本書中做瞭描述和解釋。這5 項原則為管理者提供瞭一幅路綫圖，幫助實現組織的協同和聚焦。

作者簡介

羅伯特·卡普蘭教授是平衡計分卡方法的創始人，美國平衡計分卡協會主席。哈佛商學院研究領導能力開發的馬文·鮑爾（Marvin Bower )講座教授。他為北美和歐洲的許多一流公司的績效和成本管理係統擔任設計顧問，並在全球各地演講。他擔任哈佛教職長達18年，之前曾執教於卡內基梅隆大學泰珀商學院達16年之久，其中1977—1983年擔任主任。

戴維·諾頓博士是平衡計分卡協會的創始人、主席兼首席執行官。在創辦平衡計分卡協會之前，諾頓博士是復興全球戰略集團的創始人之一，並擔任總裁。他與羅伯特·卡普蘭教授閤著的論著包括:

《平衡計分卡：將戰略轉化為行動》

《戰略地圖：化無形資産為有形成果》

《組織協同：運用平衡計分卡創造企業閤力》

《戰略中心型組織：平衡計分卡的製勝方略》

精彩書評

卡普蘭和諾頓博士不僅創造瞭平衡計分卡這一化戰略為行動的方法，並且提齣瞭一係列切實有效的原則，指導大傢如何以zui有效的方式實施戰略，並且持之以恒，把戰略執行力培養成為企業的核心競爭力，並從這種執行力中獲得溢價。

——孫明波青島啤酒董事長

我相信大傢都會關注從戰略規劃到戰略執行的全過程管理以及績效與能力的同步提升。《戰略中心型組織》提齣的佳實踐五項原則，恰恰為我們提供瞭這樣的理念與工具。

——王玉鎖，新奧集團董事局主席

戰略設計很重要，但戰略實施的能力和方法更重要，那就是如何使戰略實施與組織創造價值的方式協同一緻。

——張新國，中國航空工業集團公司副總經理兼首席信息官

平衡計分卡的理念正在越來越多的中國企業中實踐，相信這本譯作的齣版及其所總結的戰略中心型組織的五個原則，將給中國企業提升戰略執行能力和核心競爭能力帶來更多的啓示。

——趙世堂，國資委考核分配局局長

在新經濟的發展步伐中，隻有可衡量的、可重復的，並具有可靠信息支撐的戰略中心型流程纔是持續競爭力的真正源泉。忽視這一現實的組織必將自食其果。

——詹姆士·古德奈特，賽仕軟件公司主席兼首席執行官

精彩書摘

[中文版序]

平衡計分卡與戰略執行明星組織

我很高興嚮各位介紹我們第二本書的中文版。這本書通過大量案例詳細描述瞭平衡計分卡是如何從一個績效管理係統演變為新的戰略管理係統，並幫助公司在短時間內取得績效突破的。本書通過圖錶演示瞭如何應用平衡計分卡實現組織資源的聚焦和協同，包括人員、資金、技術、流程、業務單元和共享服務部門等，從而實現組織目標。

我相信這些知識對於中國企業尤其重要。加入WTO 以後，中國公司要麵臨與全球最強企業之間的直接競爭。簡單的低成本製造不能給公司帶來持久的競爭優勢。中國企業需要製定清晰的差異化戰略，如産品領先、獨特的客戶關係、低成本等，從而在競爭中脫穎而齣。要贏得競爭，不僅要有優秀的戰略，更要靠優秀的戰略實施。組織要激勵他們的員工主動為公司的成功貢獻智慧，這就要求公司高管要有一係列管理工具能夠把公司的戰略明確傳達給員工，並鼓勵他們改變行為模式以適應當前的戰略，並幫助公司實現戰略目標。我們總結瞭成為“戰略中心型組織”的5 項關鍵原則，並在本書中做瞭描述和解釋。這5 項原則為管理者提供瞭一幅路綫圖，幫助他們實現組織的協同和聚焦。

自本書的英文版在2001 年齣版以來，我和戴維· 諾頓又相繼齣瞭三本書，分彆對這5 項原則做瞭更深入的闡釋。《戰略地圖：化無形資産為有形成果》一書和本書的第3 章至第5 章呼應，講解瞭組織如何開發能夠清晰體現公司戰略的戰略地圖。《組織協同：運用平衡計分卡創造企業閤力》一書和本書的第6、7 章呼應，通過大量案例介紹瞭公司如何通過協同業務單元和支持單元的戰略，創造組織閤力，讓組織的整體價值大於各部分之和。我們最新的一本書《平衡計分卡戰略實踐》（The Execution Premium）〇1 對本書的第11、12 章做瞭延伸，描述瞭組織如何聯係戰略和運營，從而讓戰略執行成為持續的流程。在這幾本書中，雖然後來的三本書闡述的內容更深入、更有重點，但我和諾頓還是最喜歡這一本，因為它完整地介紹瞭組織成功執行戰略的5 項關鍵原則，以及如何讓平衡計分卡成為企業管理係統的核心。

在全球所有實施平衡計分卡的企業中，至今已經有100 多個組織入選瞭全球“戰略執行明星組織”（http://www.thepalladiumgroup.com/about/hof/Pages/overview.aspx），包括本書中提到的幾個組織。“戰略執行明星組織”是一個全球奬項，旨在錶彰那些遵循本書提齣的“戰略中心型組織”原則並取得瞭突破性績效的組織。我們非常希望本書中文版的齣版會讓中國更多的組織贏得這一奬項，成為全球“戰略執行明星組織”的一員。

前言/序言

[推薦序]

解讀戰略中心型組織五大原則

上海博意門谘詢有限公司

——畢意文（Irv Beiman）博士

——孫永玲博士

很多高管和管理專傢都認為這本書是有關戰略的最重要的一本著作。我們深有同感。

本書的重要性在哪裏

《戰略中心型組織》由兩位備受尊敬的管理大師著成，羅伯特· 卡普蘭和戴維· 諾頓博士。他們從1996 年提齣平衡計分卡理念開始，一直到2008 年，12 年間齣版瞭5 本戰略執行係列的著作。《平衡計分卡》是最早的著作，自1996 年齣版以來就奠定瞭平衡計分卡作為有史以來最強大的績效衡量體係的地位。《戰略中心型組織》是該係列的第二本著作，於2001 年齣版發行，同期他們還在《哈佛商業評論》發錶瞭多篇文章闡述這一理念。本書包含瞭卡普蘭和諾頓所做的大量重要的研究成果，這些案例和研究成果是他們在齣版瞭第一本著作之後用5 年時間積纍起來的寶貴經驗。

書中介紹瞭兩位作者始終關注的早期實施平衡計分卡的客戶，並研究瞭他們如何從把平衡計分卡用作績效衡量框架，逐步拓展到用於戰略執行和管理流程的。他們發現瞭一種新的組織形式，並把它稱為“戰略中心型組織”。“戰略中心型組織”和其他一般組織的區彆在於，他們能夠係統地描述、衡量和管理戰略。

卡普蘭和諾頓還確定瞭“戰略中心型組織”用以管理戰略執行的5 項基本原則。

1. 高層領導推動變革。

2. 把戰略轉化為可操作的行動。

3. 使組織圍繞戰略協同化。

4. 讓戰略成為每人的日常工作。

5. 使戰略成為持續性流程。

我們兩位在多年的職業生涯中擁有多重身份，既是企業傢、創業者和管理者，同時也作為谘詢顧問參與和見證瞭很多轉型變革項目。在這一過程中，我們對各種管理工具、理論和實踐都有過深入廣泛的接觸和應用。本書所介紹的方法和我們所接觸過的其他管理方法有很多不同：（1）戰略中心型組織的5項原則是一個環環相扣的整體，邏輯性很強，並且具有可執行性；（2）每個原則都配有實戰性的工具和具體的行動；（3）用瞭大量的圖錶形象地演示瞭公司和政府機構是如何運用這些工具成為戰略中心型組織的；（4）這些工具是根據30 多個不同行業的實際案例開發齣來的。

本書不是在談論一種新的管理理論，而是對平衡計分卡理論做瞭更深入的闡釋和進一步的延伸，因此更加彌足珍貴。中國的組織可以通過對這一方法的本土化應用，有效地描述、衡量和管理戰略。

中國企業如何應用戰略中心型組織的5 項原則

自從1996 年在中國實施第一個平衡計分卡項目以來，12 年間，我們已經協助中國上百傢企業建立瞭平衡計分卡戰略管理係統。基於這些實踐中積纍起的經驗，我們為中國企業本土化實施這5 項原則提供瞭一些建議。

原則1 ：高層領導推動變革

我們協助實施的最成功的項目，無論是大型國有企業，還是民營企業，都有一個共同的特點，那就是他們的管理高層和關鍵領導都深入理解戰略中心型組織的5 項原則，以及為什麼實施平衡計分卡能夠給組織帶來巨大的價值。原則1 經常齣現的一個問題是公司對平衡計分卡項目的定位問題：公司引進平衡計分卡隻是為瞭提升個人績效管理流程，還是要改善整個公司的戰略執行狀況？如果公司隻是把平衡計分卡用於個人績效管理流程，由人力資源部來領導這一項目，那麼他們很難把公司的整體戰略轉化為具體的指標和行動。因為企業通過戰略梳理可能會涉及新的發展戰略，有新的客戶和市場，很難想象沒有高層參與和支持的戰略變革可以取得最後的成功。而且，如果沒有高層的參與，組織也很難實現橫嚮和縱嚮的協同，平衡計分卡很難給組織帶來明顯的價值，也不能建立真正的戰略中心型組織。

平衡計分卡戰略執行項目通常對企業來說是一場變革，這一類的變革都應該得到公司高層的高度重視，成為“一把手”工程，因為隻有高層重視瞭，戰略變革纔有可能真正得到執行。最重要的問題是如何教育企業所有的中高層管理者，讓他們深刻體會建立戰略中心型組織的重大意義和價值，從而獲得他們的支持。這方麵的工作是一個非常具有挑戰性的任務，因為企業發展到一定規模以後必然積纍瞭一定的發展曆史，形成某些固定的管理模式（甚至成為企業文化的一部分）。因此，高層管理者必須明確瞭解自己在項目中的角色和任務，在項目遇到阻力或者障礙的時候，為項目的推進提供有力的支持和保障。

卡普蘭和諾頓在本書中詳盡地描述瞭不同公司的領導在通嚮戰略中心型組織的道路上都遇到瞭哪些挑戰。每個組織的情況各有差異，但是相同的地方在於，成功的領導者都對平衡計分卡投入瞭高度的決心和大量的精力，他們藉助平衡計分卡這一管理框架來推動變革，從而取得瞭巨大的績效突破。

原則2 ：把戰略轉化為可操作的行動

原則2 包括和高層團隊一起明晰戰略，確定戰略目標，並把戰略轉化為一張簡單易懂的戰略地圖。本書中包含瞭大量戰略地圖的例子，並用瞭很多實際案例對戰略地圖做瞭詳實的講解。有關戰略地圖的更多內容，可以參看他們的第三本著作《戰略地圖：化無形資産為有形成果》。設計良好的戰略地圖可以明確組織或業務單元和職能部門的各個戰略目標間的因果關係。平衡計分卡則對關鍵目標做瞭具體的解釋，並為各個目標設定瞭衡量指標、指標的目標值，以及行動方案和責任人。

中國很多的組織實施的項目之所以不具備戰略性，是因為他們采用的是績效管理的流程和形式，或者做成瞭所謂的“儀錶盤”項目。績效管理項目通常隻關注關鍵績效指標（KPI），而不關注他們是否和戰略有聯係，或者是否支持用以實施戰略的重點舉措。這隻是關鍵績效指標項目不能取得理想成果的原因之一。有些公司實施的是儀錶盤項目，他們可以通過技術完美地呈現所有的指標信息，但是卻缺失瞭最關鍵的戰略核心、因果關係和管理流程。

我們認為中國的組織要成功實施戰略中心型組織的5 項原則，就需要認識到上述的差異，避免錯誤地應用平衡計分卡。平衡計分卡的核心就在於幫助企業執行戰略，因此如何將戰略轉化為可操作的行動對於企業來講非常重要，首先需要和企業一起梳理和清晰戰略，形成高度精煉的、具有清晰因果關係的企業發展路綫圖，然後把戰略轉化為具體的行動。

原則3 ：使組織圍繞戰略協同化

高管團隊就組織的戰略地圖和平衡計分卡達成一緻後，接下來要把戰略分解到組織的各個層級，實現縱嚮和橫嚮的有效協同。卡普蘭和諾頓的第四本著作重點討論瞭組織在建立縱嚮和橫嚮協同過程中會遇到的挑戰。本書則重點講述瞭如何開發公司、業務單元和共享服務部門的戰略地圖和計分卡，以及如何分解到個人。在公司層麵的戰略地圖和計分卡確定以後，隻是整體上確定瞭公司的整體方嚮，以及需要執行的重點，如何具體執行還需要得到下級單位的支持，因此需要將公司的戰略重點通過閤理的方式分解到下級單位，確保下級單位都能夠對公司的戰略形成有力的支持，在嚮下分解的同時還需要注意組織橫嚮的協同，提升組織整體的協同效應，國內企業在組織的協同方麵尤其存在障礙。

雖然大傢都知道提升運營和行政流程可能會改善橫嚮工作流，但是在中國，很少有組織在業務單元和職能部門間建立橫嚮協同流程。當然中國已經有一批領先的組織，如青島啤酒、華潤微電子和寶鋼等，開始努力應用本書所介紹的5 項原則，並結閤它們自身的特點對這些原則進行瞭量身定製，加以本土化應用。

原則4 ：讓戰略成為每一個人的日常工作

戰略管理歸根結底是對人的管理，如果戰略執行沒有得到所有員工的支持，難以想象會有成功的戰略管理，因此對於企業管理來說，首先應當建立科學閤理的管理體係，構建強有力的執行機製，然後需要逐步優化人員的管理。如果個人的結果最後沒有體現在個人價值實現上，戰略執行的結果是不可持續的，因此，還需要考慮將個人的執行結果和個人的職業發展、員工能力提升以及和激勵機製進行掛鈎，形成完整的、可持續的戰略管理係統。這樣個人在通過努力達到個人目標的同時也幫助組織達到瞭公司的目標，戰略必須成為每個人的日常工作。

卡普蘭和諾頓開發瞭一係列工具來幫助組織將個人績效和組織績效聯係起來。這些工具能夠對組織目標進行邏輯化分解，有效確定組織的戰略定位。通過這些工具，每位員工對戰略目標的貢獻變得十分直觀和清晰。組織可以結閤員工對戰略目標的貢獻度進行有針對性的培訓和發展，並與招聘、薪酬和晉升相掛鈎。如此一來，平衡計分卡也推動瞭組織的戰略性人纔管理流程。當然，在此之前，首先要確保組織的戰略得到瞭有效分解和協同，這樣纔能達到戰略中心型組織的狀態和取得突破性績效。

原則5 ：使戰略成為持續性流程

前麵4 項原則需要管理者進行大量的討論、設計活動和文檔開發，要有效地鞏固並應用這些成果，第5 項原則對組織來說則尤為重要。戰略管理流程和質量管理流程不同，它應該是組織最高層麵的管理流程。組織在戰略迴顧會議上進行的討論不同於對運營結果的討論，兩者關注的數據和信息各有側重。

戰略管理流程能夠把戰略與規劃預算、運營和人力資源管理更深入、精確地聯係起來。組織的高管團隊一定要參與周期性的戰略迴顧會議，討論存在的問題，深入理解産生現有問題的根本原因，製定改進計劃，並落實責任人。高層管理團隊會發現，他們參加會議的過程也是相互學習的過程，可以通過迴顧會議提齣有創造性的解決問題的方法。在會議結束之後和下次開會之前的時間裏，管理團隊可以驗證上次會議中提齣的假設和計劃是否可行。這樣下次開會的時候就可以有實際的數據支持，以更好地做管理分析和製定管理決策。

當然，本書包含的內容遠遠不止這些。卡普蘭和諾頓再一次為管理界貢獻瞭一本經典之作，為組織如何成功執行戰略指明瞭方嚮。這對那些正努力尋求戰略管理之道並期望實現績效突破的組織來說，可謂是雪中送炭。

我們很榮幸有機會翻譯這本書，並把我們在中國積纍的本土化實戰經驗帶給中國市場，從而為推動中國的一些組織的成功轉型助一臂之力。

戰略賦能：重塑組織活力與增長在這個瞬息萬變的商業環境中，組織的生存與發展，乃至其基業長青，都離不開一個核心驅動力——清晰而富有執行力的戰略。然而，現實中，許多組織盡管擁有看似宏大的戰略藍圖，卻常常在執行層麵遭遇瓶頸，戰略意圖難以轉化為實實在在的業績提升，組織的活力也因此被削弱。本書正是為瞭迴應這一普遍挑戰而誕生，它並非旨在提供一套放之四海而皆準的“萬能藥”，也不是對某個特定行業或領域的深入剖析。相反，它緻力於構建一種深刻理解組織戰略本質、有效推動戰略落地、並最終實現組織持續增長的係統性思考框架和實踐指南。本書的核心在於探討如何將戰略思維真正融入組織的日常運作之中，使其成為驅動組織前進的“內燃機”，而非僅僅是束之高閣的“紙上談兵”。我們所說的“戰略”，並非高層領導者一時興起的靈感火花，更非市場營銷部門精心包裝的口號，而是組織在深刻洞察內外部環境、精準把握自身核心能力的基礎上，所做齣的關於“我們是誰”、“我們要去嚮何方”以及“如何纔能到達那裏”的深層判斷和長遠規劃。它關乎組織的定位、差異化優勢的構建、資源的有效配置，以及應對競爭與變化的策略。然而，戰略的製定僅僅是第一步，真正的挑戰在於如何將其轉化為可執行的行動，並在組織的各個層級、各個部門得到有效貫徹。許多組織在戰略落地過程中遇到的睏境，往往源於戰略與執行之間的脫節。可能是戰略目標模糊不清，導緻員工無所適從；可能是組織架構與戰略需求不匹配，阻礙瞭信息流通和決策效率；可能是績效評估體係未能有效激勵戰略執行，導緻員工缺乏動力；也可能是企業文化與戰略願景相悖，削弱瞭戰略的生命力。因此，本書將圍繞如何構建一個能夠有效承載和驅動戰略的組織體係展開論述。我們將深入剖析構成這一體係的關鍵要素，並探討它們之間如何相互關聯、相互作用，共同支撐戰略的實現。一、戰略的本質與邏輯：理解“為什麼” 在討論如何實現戰略的組織化之前，我們必須首先建立對戰略本質的清晰認知。戰略不僅僅是預測未來，更是主動塑造未來。它要求我們超越眼前的戰術得失，審視長期的競爭態勢和潛在的顛覆性力量。本書將探討：戰略思維的維度：如何從宏觀視角審視行業趨勢、技術變革、社會經濟環境，以及競爭格局，識彆機遇與威脅。核心競爭力的辨識與構建：組織如何在價值鏈中找到獨特的優勢，並持續投入資源加以鞏固和發展，形成難以被模仿的護城河。價值主張的明確：組織如何定義自己為客戶提供的獨特價值，並以此為導嚮，整閤內外部資源。願景、使命與價值觀的統一：如何將高遠的戰略願景與組織的日常使命和核心價值觀緊密結閤，形成驅動組織前進的精神內核。二、組織能力的重塑：打造“做什麼”與“如何做”的基石戰略的落地，最終需要依靠組織的能力來支撐。一個缺乏相應能力的組織，即使擁有再好的戰略，也隻能是紙上談兵。本書將重點關注組織能力的構建與優化，包括：清晰的戰略目標分解：如何將高層戰略轉化為可衡量、可執行的中短期目標，並層層分解到部門和個人層麵，確保人人理解自己的職責與貢獻。組織架構的適應性設計：審視現有的組織結構是否能夠支持戰略的實現。是否存在信息壁壘、決策遲滯、責任不清等問題？如何通過優化流程、調整匯報關係、建立跨部門協作機製來提升組織的敏捷性和響應速度？關鍵流程的優化與再造：哪些業務流程直接關係到戰略目標的達成？如何通過流程優化、技術賦能，甚至流程再造，來提升效率、降低成本、增強客戶體驗，從而更好地支撐戰略執行？人纔的戰略匹配：組織是否擁有實現戰略所需的人纔？如何在招聘、培養、激勵、保留等方麵，確保人纔隊伍與戰略需求高度契閤？如何建立持續學習的組織文化，讓員工不斷提升能力以適應戰略的變化？三、戰略執行的係統化：構建“落地”的聯動機製戰略並非孤立存在，它需要與組織的日常管理體係深度整閤，纔能真正發揮作用。本書將深入探討構建強大的戰略執行係統，強調以下關鍵環節：績效管理的戰略導嚮：傳統的績效考核往往側重於短期財務指標，難以有效衡量戰略執行的進展。本書將探討如何構建一套與戰略目標掛鈎的績效管理體係，將戰略目標轉化為可考核的KPI，並將其與薪酬、晉升等激勵機製相結閤，引導員工的行為嚮戰略方嚮聚焦。溝通與協作的透明化：戰略的實施需要組織內部形成高度的共識和協同。如何建立透明的溝通渠道，讓戰略意圖、進展情況、存在的問題能夠及時在組織內部傳遞？如何打破部門牆，促進跨團隊協作，形成解決問題的閤力？資源配置的戰略優先級：組織的資源（資金、人力、時間）總是有限的，如何確保這些有限的資源能夠優先投嚮與戰略目標最相關的領域？如何建立有效的資源分配決策機製，避免資源被非戰略性項目所分散？風險管理與應變機製：戰略的實施過程中必然會伴隨風險。如何建立前瞻性的風險識彆、評估和應對機製？如何在不確定性麵前，保持組織的靈活性和適應性，及時調整戰略和戰術？企業文化與戰略的協同：強大的企業文化是戰略落地的“土壤”。本書將探討如何培育和強化與戰略相符的企業文化，例如鼓勵創新、承擔責任、客戶至上等，讓文化成為推動戰略實施的無形力量。四、持續的戰略學習與進化：保持組織的生命力戰略並非一成不變的藍圖，它需要隨著外部環境的變化而持續調整和進化。一個優秀的組織，不僅能夠有效執行當前的戰略，更能具備持續學習和創新的能力，以適應未來的挑戰。本書將探討：戰略評估與反饋機製：如何定期對戰略的執行情況和戰略本身的有效性進行評估？如何建立有效的反饋迴路，及時發現偏差並進行修正？創新與顛覆性思維的培育：如何鼓勵組織內部的創新活動，擁抱顛覆性技術和商業模式？如何從失敗中學習，並將其轉化為組織前進的動力？動態戰略調整的藝術：在不確定性日益增加的環境下，如何保持戰略的靈活性，並在必要時進行果斷的調整？如何平衡戰略的穩定性和適應性？本書並非一本理論空談的書籍，它將結閤豐富的案例分析和實操工具，為讀者提供可藉鑒的經驗和可操作的思路。它麵嚮的是所有希望提升組織戰略執行力、驅動業務持續增長的組織領導者、管理者以及對組織管理和戰略發展感興趣的讀者。閱讀本書，您將能夠更深入地理解戰略在組織中的真正價值，掌握構建強大戰略執行能力的係統方法，最終賦能您的組織，在激烈的市場競爭中脫穎而齣，實現可持續的輝煌。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

很多年後，當我迴想起自己職業生涯中的一些重要轉摺點，這本書的身影總是會浮現在腦海裏。它不隻是一本關於組織戰略的書，更是一本關於如何“思考”和“行動”的書。我曾經把它推薦給很多年輕的同事，希望他們能早點接觸到這樣的理念，少走一些彎路。這本書的價值，在於它能夠幫助你構建一個更加清晰、更加有力的戰略思維框架，讓你在麵對復雜多變的市場環境時，能夠保持方嚮感，並且有能力帶領團隊走嚮成功。每次重新翻閱，總會有新的體會，這或許就是經典書籍的魅力所在吧。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，一本真正的好書，不應該僅僅是信息量的堆積，更應該是一種思維方式的啓迪。而《戰略中心型組織（經典版）》恰恰做到瞭這一點。它沒有給我直接的答案，而是教會我如何去提問，如何去發現問題，以及如何去構建解決問題的框架。我特彆喜歡它在結構上的設計，循序漸進，層層深入，仿佛一位經驗豐富的導師，耐心地引導你一步步走入戰略管理的殿堂。這本書讓我明白，戰略並非遙不可及的空中樓閣，而是可以並且應該融入到組織的每一個細胞之中，成為驅動組織持續發展的核心動力。

評分☆☆☆☆☆

讀這本書的過程，與其說是在閱讀，不如說是在進行一場深刻的自我反思和企業剖析。我常常在閱讀某個章節後，就停下來，拿齣筆和紙，對照著自己所在的公司，開始畫流程圖，分析現有的問題。書中的一些案例，雖然可能離我當前的具體業務場景有些距離，但它們所揭示齣的普適性管理原則，卻能引發我極大的共鳴。我尤其印象深刻的是關於“溝通”和“執行”的章節，它並沒有僅僅停留在理論層麵，而是提供瞭一係列具體可操作的工具和方法，比如如何將戰略目標層層分解，如何建立有效的反饋機製，這些都為我日後的工作提供瞭寶貴的指導。

評分☆☆☆☆☆

我是在一個充滿挑戰的職業時期接觸到這本書的，當時公司正經曆轉型期，團隊的凝聚力有些散漫，戰略方嚮也顯得模糊不清。我急切地想找到一套能夠幫助我理清思路，並且能夠落地的實踐方法。這本書就像是我在迷霧中找到的一盞燈，雖然不是直接的“雞湯”式的激勵，但它所闡述的邏輯和框架，給予瞭我一種深刻的啓發。我開始思考，如果一個組織能夠真正地將戰略內化到每一個環節，從高層的願景描繪到基層員工的日常執行，那該是怎樣一種高效而有力的運轉狀態？這種“戰略驅動一切”的理念，讓我對管理和領導有瞭全新的視角。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計就透著一股沉穩和專業，那種經典版的質感，讓人一看就知道不是那種嘩眾取寵的快餐讀物。我剛拿到手的時候，就被那厚實的紙張和精美的排版吸引住瞭，感覺就像是捧著一本陳年的佳釀，充滿瞭曆史的厚重感。我至今還記得，當初是因為一次偶然的機會，在某個行業論壇上看到一位資深從業者極力推薦這本書，說它改變瞭自己對組織戰略的認知。雖然我當時還沒有完全理解他話語中的深意，但那份虔誠的態度，以及他提到的“戰略中心型組織”這個概念，像一顆種子一樣在我腦海裏埋下瞭好奇的種子。

評分☆☆☆☆☆

多快好省是真的多快好省是真的

評分☆☆☆☆☆

值得管理者學習

評分☆☆☆☆☆

好好閱讀

評分☆☆☆☆☆

戰略大師叢書，值得擁有。

評分☆☆☆☆☆

老師推薦買的書，慢慢看！

評分☆☆☆☆☆

還沒有看