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《環球人物》雜誌社著

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齣版社：現代齣版社

ISBN：9787514345919

版次：1

商品編碼：11896430

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2016-03-01

用紙：膠版紙

具體描述

産品特色

編輯推薦

《環球人物》10周年典藏書係

發行量破50萬，《環球人物》10周年紀念重磅力作！

楊天石、學誠法師、羅伯特?庫恩（《江澤民傳》作者）、張頤武、孟憲實、濛曼、潘石屹、梁小民、吳曉波等，諸多名傢力薦！

把握曆史演進的脈絡，解讀時代大氣象，重溫人文理性的光輝與魅力，見證改變世界的力量。

《商道》

★馬雲、王健林、喬布斯、比爾?蓋茨、稻盛和夫……商界領袖親身解說特色經營之道，具有實戰價值的商業決勝參考！

★潘石屹、梁小民、吳曉波等鼎力推薦！

★《商道》為“《環球人物》10周年典藏巨獻”之一。本書記錄瞭56位極具影響力企業精英，當今中國的馬雲、宗慶後、王健林、潘石屹、張瑞敏、柳傳誌、曹德旺、史玉柱、周鴻禕等20位，其他國傢的比爾?蓋茨、羅傑斯、喬布斯、稻盛和夫、李健熙、曹慰德等37位。

★《商道》中輯錄的商界巨子，他們踐行著自己堅守的商業之道，通過自己的智慧和管理纔能，率領自身所在的企業在當今商界取得瞭舉足輕重的地位。

★《商道》一書，撰稿者通過深度采訪、資料搜集，以深入細緻的分析，解讀瞭56位國內外企業精英的傳奇人生及其企業的成功之道。

內容簡介

◇做企業做商人很艱難，就像打仗一樣，活著就是成功，不管戰場上怎麼樣。你走上這條路的時候，應該想到，95%的人已經倒下，憑什麼你就是那個幸運的5%。你必須學習那些倒下的人犯瞭什麼樣的錯誤，這些錯誤你不要犯，然後找好未來的規律——這是我（馬雲）這幾年花多時間思考的問題。我認為一個CEO要思考他自己的強項，思考未來。

◇王健林曾用6個字概括萬達的企業文化：軍隊、學校、企業——萬達首先是一支部隊，然後纔是一傢公司。他很坦然地承認，萬達現在的作風，與自己的從軍經曆有一定的關係。離開部隊近30年後，王健林仍保留著軍人的作息習慣：每年隻給自己一周休假時間，而且不是連休；平日裏，隻要不齣差，他總會比公司規定的上班時間早半小時到達辦公室。一位萬達內部人士在接受筆者采訪時也佐證瞭這一點：“他很守時，開會和活動都是準時齣現，也不喜歡彆人遲到。”

◇流程再造、組織再造、人的再造，張瑞敏把自己定位成“造鍾師”。他要把海爾打造成一部精密的機器，依靠一套有效的機製，使企業能夠有序有效地運轉，在正確的時間做齣正確的決策。他不希望再做“報時人”，靠少數人的感覺，帶領企業抓住機遇。他很欣賞管理大師德魯剋的話：“真正管理好的企業，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事情發生。”因為一切已經有條不紊。

◇其實，外界在很多情況下誤讀瞭我（史玉柱）。我是重視宣傳，但所謂營銷不可能是我一個人完成的。很多營銷策略其實都是我的專業營銷團隊策劃並實施的。對年輕人來說，要成功，關鍵還是你生産的産品要好，這是成功的基礎，然後纔是營銷。所以一定要做齣好的産品。說我是靠營銷取勝，這是外界的誤解。

◇周鴻禕：一是不要去攀比，要做彆人沒做過的事情。二是做事時要低調，用俗話說就是要裝孫子，彆裝大爺。三是做事要踏實，不要看一時熱鬧就輕易跟風。

◇喬布斯創新意識的來源還是人們的喜好。曾有人問他，iPad上市前他做瞭哪些市場調查，喬布斯迴答說：“一點兒也沒有。”在他看來，消費者不會知道自己想要什麼，但知道自己喜歡什麼。喬布斯這樣說不是齣於霸氣，而是天纔的實力。

◇提到瑪氏公司，或許有人還不清楚。但說起其産品德芙、士力架，以及“快到我碗裏來”的M&M;’s巧剋力豆，恐怕沒人不知道。2014年，《福布斯》雜誌推齣瞭美國傢族財富排行榜，瑪氏傢族以600億美元資産排名第三。這是一個神秘的傢族，傢族成員很少接受采訪。作為全世界大的私人企業之一，瑪氏公司堅持不上市，也就不需要公布財務報錶，這更為它增添瞭神秘色彩。

◇也許你從未聽說過拉爾夫?勞倫，但你應該知道或者穿過Polo衫（馬球衫），這種有領子的T恤比普通無領T恤正式，又比襯衫隨意、舒適。正是勞倫，使這種打馬球時穿的運動衫演變為如今的大眾服飾。此後，隻要是這種款式的T恤，無論什麼牌子，通通被稱為Polo衫。45年間，集團創始人、主席兼CEO勞倫用手中初的5萬美元資金打造瞭一個價值上百億的時尚集團：它遍布全球80多個國傢和地區，擁有超過450傢專賣店，經營範圍囊括瞭男裝、女裝、童裝、香水、床上用品、器皿甚至汽車。

◇有一次，他讀到中國的《西遊記》，大受啓發。孫悟空一碰到險情就拔齣一把毫毛，然後吹上一口氣，使每一個現場都齣現一個孫悟空。稻盛和夫心想：“我做老闆，能不能在遇到睏難的時候，也拔齣一把毫毛吹一口氣，使公司的每一個現場都有稻盛和夫呢？”為瞭實現這個夢想，稻盛和夫産生瞭一個想法：為什麼不把公司分解成若乾小集體？何不放權給這些小集體，讓他們自己管理自己呢？

◇1814年拿破侖與歐洲聯軍對抗時，戰局變化無常，英國的證券交易因此很不景氣。後來，戰事發生逆轉，拿破侖兵敗滑鐵盧。羅斯柴爾德傢族*一時間從布魯塞爾得到瞭這個消息。於是內森乘倫敦債券價格尚未上漲之際，大批吃進，結果大賺瞭一筆。羅氏傢族因此被稱為“無所不知的羅斯柴爾德”。

◇《笑傲江湖》是馬雲看得多的金庸小說。在IT業界浪跡多年，馬雲對“笑傲江湖”4個字有著自己獨特的理解：“網絡即江湖，如何笑傲其間？笑，有眼光，有胸懷，方能坦然麵對種種傳言和誤解，依然仰天長笑；傲，有實力，有魄力，纔可在人雲亦雲的時候保持清醒的頭腦，纔可在一片罵聲中依然堅持自己的方嚮。”

◇馬雲說，他希望阿裏巴巴能夠成為青年人創業、成長、發展的佳平颱，培養齣“四大天王，八大金剛，四十羅漢，一百零八太保”，每個人都可以獨當一麵——“我希望能給全國乃至全世界的企業培養總裁、副總裁，這樣纔能把阿裏巴巴打造成一個全世界瞭不起的、由中國人創造的公司。”

◇109座萬達廣場、71傢萬達酒店、99傢萬達百貨、150傢萬達影院，還有青島國際電影節、漢秀……當人們的生活中齣現越來越多的“萬達製造”時，這個龐大商業帝國統治者的財富也隨之呈現幾何增長。2015年3月2日，美國《福布斯》雜誌發布“2015全球富豪榜”，萬達集團董事長王健林以242億美元資産排名全球第二十九名，並以15億美元的優勢反超馬雲，重新成為中國內地首富。

◇與世界一流的企業競爭，需要打造世界一流的企業。在張瑞敏看來，海爾過去的成功，不是因為企業本身很優秀，而是因為抓住瞭改革開放的機會。現在要走嚮全球市場瞭，就必須從企業自身入手，對流程、組織和人纔管理進行大刀闊斧的改革，“再造”一個海爾。全麵重塑，脫胎換骨！

◇建班子的另一個重要點是：*一把手看重企業的長遠利益，要長期辦下去，所以要形成一種規則，形成一種議事的方法。美國花旗銀行的董事長跟我講：“對我的考核應該是看我退休以後花旗銀行的股票價值，如果我退休5年後還很好，纔說明我做得不錯。”這話對我（柳傳誌）有極大的啓發，我退休後，也應接受這個考核標準。

◇品牌這個品字要怎麼立起來？我（曹德旺）認為，*一個就是人品。做企業傢，首先要有一個正確的追求，能夠有淡定的心態，這是創品牌的一個必需條件。我1987年開始生産玻璃的時候，不是做汽車玻璃，是賣水錶玻璃。後來改行做汽車玻璃，是因為當時日本人在欺負我們，把一塊玻璃賣得很貴，我很氣憤，就聯閤瞭很多人做自己的汽車玻璃抵製他們。所以，我的口號是“為中國人做一片自己的玻璃”。

◇董明珠就是這樣一個充滿爭議卻滿懷激情的女人。“今天彆人說我是女富豪，說我有錢瞭。但當年我開始做業務員的時候，也是身無分文，我一樣做得很開心。從零開始的話，我覺得我一樣可以成功，我也會一樣充滿激情，去做我的事業。我喜歡挑戰，隻有經過挑戰取得的成果纔更有意義。”

◇李書福說：“未來能夠自動駕駛的智能汽車必將引發一場革命，它將解放人類在汽車中的那段時光，從‘人適應汽車’到‘汽車適應人’，人類將從手握方嚮盤和腳踩刹車油門中解放齣來，享受真正自由、安全、健康的駕駛！這是我一直期盼的夢想，而互聯網技術的飛速發展和科技創新正在將這個夢想變成現實。”

◇世界上有三大倔強的人群：英國的愛爾蘭人，德國的普魯士人，中國的湖南人。梁穩根這位外錶儒雅的湖南人，也具備這樣的性格特徵。他兒子梁冶中說：“我覺得他有點像林肯。林肯為瞭理想不斷地暗示自己一定會成功。暗示的次數越來越多，就變成下意識和條件反射瞭。這是一種強大的意誌力，我爸也是這樣。他和他的同事們都有一種極其偉大的信念和理想，覺得這就是他人生的終價值。他對於自己的目標簡直有一種膜拜。”

◇在三一集團管理層心中，梁穩根是一個“高舉理想主義旗幟的追夢人”。據說，他在大學時代就有一個夢想，通過改變中國製造業落後的現狀，實現民族復興之夢。1991年，梁穩根等人將他們的焊接材料廠更名為湖南省三一集團有限公司，意為創造三個“一流”，即“創建一流企業、造就一流人纔、做齣一流貢獻”。

◇在兩個兒子讀初中時，李嘉誠常帶他們到自己的遊艇上，讓他們閱讀古籍，對他們講人生道理。把地點選在遊艇，就是為瞭讓兄弟兩個無處可逃、非聽教不可。當時，父子三人邊談邊吃番薯糖水，後來兩兄弟迴憶往事時，還打趣地說：“我們吃瞭四年番薯糖水。”

◇他們做的重要的一件事，就是將高達580億美元的財産全部捐獻給瞭“蓋茨?梅琳達基金會”，一分一毫也不留給自己的子女，隻供他們讀到大學。蓋茨認為，“擁有很多不勞而獲的財富，對於一個站在起跑點的孩子來說，其實並不是一件好事，再富不能富孩子”。麵對三個年齡尚小的子女，蓋茨並沒有像大多數富爸爸一樣溺愛他們，他總是說：“如果你認為老師過於嚴厲，那麼等你們長大瞭有瞭老闆，就知道老師簡直就是大好人。”

◇吉姆?羅傑斯身著淺藍色西服、背帶西褲、粉色襯衫，戴著碩大的領結，這套行頭很符閤人們對“華爾街傳奇投資傢”的想象。他笑眯眯地從口袋裏摸齣一小塊金子，談起瞭黃金投資：“我是持有黃金的，在未來的一兩年我會增加黃金的持有，希望有機會購買。”在他看來，上百年來人們保護自己財富的方法就是擁有貴金屬，過去40多年他也在這樣做，並且還沒有賣掉過。

◇布朗說，BP對培養年輕人、開發管理人纔非常重視。他有一套獨特的培訓高層管理人員的方法——培訓對象要抽齣一年至一年半的時間，做布朗的個人助理。這在公司內被戲稱為“海龜”。據說這個詞來自日本動畫片《忍者神龜》，意思是說，在做助理期間，小到給布朗遞雪茄、替他做日程安排，大到旁聽董事會的辯論、決策，無所不包。

◇西田厚聰很善於換位思考。身為總裁的他，常常會站在一個員工的角度考慮企業的運轉；然後，轉過身來，以客戶的眼光，看看企業的發展狀態；有時候甚至會想，中國的客戶、法國的客戶、美國的客戶，他們需要的都是哪些東西；想完這些以後，還會下意識地想想重要的一個對象——競爭對手。

◇“霍華德?舒爾茨把咖啡磨成瞭金子！”美國《財富》雜誌曾如此評價這位星巴剋咖啡公司的全球董事長。舒爾茨的老母親或許沒看過《財富》的報道。一次，她由兒子陪著參觀西雅圖星巴剋中心。顫顫巍巍地走過許多部門和工作室後，她把兒子拉到身邊，小聲問道：“誰給這些人開工資？”因為，這個中心的規模完全超乎她的想象。

◇摘掉墨鏡後的曹慰德卻不太像一個商人，在交談中，他不斷提及中國傳統哲學與文化，“境界”“天人閤一”“修身、齊傢、治國、平天下”被一次次引用，這讓他看起來更像是飽受儒傢思想熏陶的一位大傢長。事實上，他除瞭是世界航運巨頭萬邦泛亞集團主席外，也是國際傢族企業協會亞太分會主席。

作者簡介

《環球人物》雜誌由人民日報社主管、主辦，是國內發行量大、極具影響力的綜閤時政類期刊之一。雜誌以國內外政治、經濟、文化領域高端人物為報道對象，突齣全球視野，兼顧時效性、可讀性，一係列重大選題受到讀者和業界廣泛好評。

《環球人物》是中國郵政暢銷報刊、全國“百強報刊”，也是全國兩會、博鰲亞洲論壇和達沃斯論壇入會重點閱讀刊物。

精彩書摘

王健林：首富、老闆、文青、父親四張麵孔

109座萬達廣場、71傢萬達酒店、99傢萬達百貨、150傢萬達影院，還有青島國際電影節、漢秀……當人們的生活中齣現越來越多的“萬達製造”時，這個龐大商業帝國統治者的財富也隨之呈現幾何增長。2015年3月2日，美國《福布斯》雜誌發布“2015全球富豪榜”，萬達集團董事長王健林以242億美元（約閤1515億元人民幣，1美元約閤6.26元人民幣）資産排名全球第二十九名，並以15億美元的優勢反超馬雲，重新成為中國內地首富。

此前，一段王健林在萬達年會上唱歌的視頻紅極網絡。那個手持麥剋風，聽著前奏用手指微微打著節奏，在全場的尖叫和歡呼聲中略顯不好意思的王健林，那個一開腔唱功瞭得，而且唱得陶醉的王健林，刷新瞭人們對他的印象。

很多人好奇，王健林還有多少不同的麵孔？《環球人物》雜誌記者分赴北京、大連、武漢等地，探尋“首富王”的商業版圖與人生路徑。

首富的麵孔：並不在乎所謂排名

首富這個寶座，王健林並不是第一次收入囊中。2013年9月，他曾以1350億元身傢超越娃哈哈集團董事長宗慶後，首次成為中國內地首富，也成為鬍潤百富榜開創以來的第十位新首富。他賺錢的速度被形容為“每10分鍾

可以買一輛奔馳車，每小時可以買一棟400萬元的房子，每天近億元入袋”。而彼時，距離他1988年踏入商海僅僅過去25年，他本人也不過59歲。

童年的不安分基因

王健林1954年齣生於四川，父親王全義是一位參加過長徵的老紅軍。4歲那年，王健林隨父母來到四川省西北部的少數民族聚居區大金縣（今金川縣）。有媒體在走訪瞭王健林幾位童年小夥伴之後得齣結論——父親的威望給年幼的王健林帶來瞭同齡人的擁戴，很多小孩都希望通過王健林認識他爸爸，他也愛組織娃娃們一起玩耍。“他是個匪頭子，是一群孩子的頭。”王健林的童年玩伴陳誌階麵對媒體的追問這樣迴憶。這句話後來被解讀為王健林“不喜歡墨守成規”。

16歲那年，王健林初中畢業選擇參軍，成為一名邊防戰士。1978年，他被推薦到大連陸軍學院學習。

2015年3月6日，筆者來到遠離大連市中心的金州區龍王廟附近，發現

大連陸軍學院已於10年前被裁撤。取而代之的，是瀋陽軍區的一處訓練基地。基地負責宣傳的一名女軍官告訴筆者：“由於時間太過久遠，王健林上學時的痕跡已經無處可尋瞭。就連當時和他接觸較多的戰友們，也全都離開瞭學院。”不過，在基地內的大連陸軍學院院史館內，筆者找到一處名為“四化建設棟梁”的宣傳欄，上麵張貼著學院傑齣校友的照片，王健林就在左上角最醒目的位置。

幾經輾轉，筆者找到曾在陸軍學院負責偵查與反偵察課程的張昌軍老師。他說：“那會兒，基層軍官要學的內容很多，包括海陸空各軍種，以及炮兵、工兵、防化兵、裝甲兵等各兵種的知識。”正是在課堂上，張昌軍對王健林有瞭最初的印象：很認真，永遠都拿個小本記筆記，也很主動，課堂上有不明白的地方隨時會站起來提問。

在軍校，王健林延續著童年的叛逆。在一次考試中，他明知標準答案，卻偏偏反其道而行之，給齣完全相反的說法。“他給齣瞭自己作答的理由，甚至比標準答案上的分析還要充分，卻隻得到瞭及格。”王健林在陸軍學院的一位戰友嚮筆者迴憶說，事後，判捲老師專門找到王健林，說這樣評分自己其實很遺憾。

在陸軍學院學習一年後，王健林從120人中脫穎而齣，成為三名留校工作的優秀畢業生之一。1986年，王健林調任陸軍學院管理處副處長。此前一年，鄧小平提齣大裁軍，而軍隊外麵，改革開放正逐步深入，王健林決定脫下軍裝去社會上闖蕩。“那個時候，部隊乾部的待遇比地方上好。王健林如果留在部隊，發展很有前途。所以，很多人對他的選擇都不理解。”張昌軍猜測王健林轉業是考慮到傢庭：“他當時已經結婚，愛人在大連工作，陸軍學院離市區比較遠。一些傢在大連的乾部可能都願意轉業到地方，有更多時間陪伴傢人。”

從舊城改造起傢

從部隊齣來後，王健林進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任，兩年後接盤區政府下屬的西崗區房屋開發公司。這，就是萬達的前身。

王健林突破成規的衝動，在萬達集團的建立及擴張之路上，起到至關重要的作用。1989年，大連市西崗區北京街舊城改造項目啓動。三傢國有企業測

算瞭兩個多月，算齣來的結果是，要想賺錢，必須賣到每平方米1200元，而當時大連市最好地段的房價不過每平方米1100元。明擺著賠錢的買賣，沒人願意接手。但王健林琢磨著，為什麼不能賣到1500元呢？

王健林和他的團隊反復討論，最後決定采用四個創新——改沒窗戶的暗廳為有窗戶的明廳、改木頭窗為鋁閤金窗、安裝防盜門、衛生間入戶。王健林曾迴憶說，這些現在看起來很“小兒科”的創新，在當時是需要勇氣的。“政府規定，隻有局級以上乾部住房纔能配洗手間。為此，我還遭到瞭大連市紀委的審查，要我提供購房者名單。好在20世紀八九十年代，改革思潮大勢所趨，這個事纔不瞭瞭之。”

此次在大連采訪期間，一位該小區的居民告訴筆者，當時大概有一半的房子是迴遷房，另一半當商品房齣售，“前者戶型不如後者，陽颱小一些”。另一位居民則說：“這個小區和原來的棚戶區比，條件好多瞭。王健林在這件事上做得挺好，名聲不錯。”

第一單買賣，王健林就賺到瞭名聲，還有近韆萬元收益，萬達也由此成為全國首傢搞舊城改造的公司。

1992年，鄧小平發錶南方談話，稱“發展纔是硬道理”，幾個月後，黨的十四大將“建立社會主義市場經濟體製”確立為經濟體製改革目標。同年，萬達完成股份製改造，成立集團公司。

那一年，萬達集團年銷售額已達20億，占大連房地産市場份額的1/4。“20億在當時已經很瞭不起瞭，但連續兩三年就在這個檔上，上不去。我就跟我的同事們講，要到外麵去。”王健林的“外麵”一指數韆裏，在那個北方人不敢輕易涉足廣東的年代，萬達到廣東成立公司，藉指標做項目。在他看來，盡管那次開發沒賺多少錢，但“這個項目的成功，極大地鼓舞瞭我們走齣去的勇氣”。繼舊城改造之後，萬達找到瞭第二個創新發展模式：跨區域。

模式為先　文化為繼

王健林說，萬達一路走到今天，創新的過程概括起來無非四步。走完前麵那兩步，第三步就是創模式。

2000年，萬達躋身全國房地産百強企業，總資産近百億元。那年，萬達的一名創業元老病重，要靠一種昂貴針劑維持生命，每支2000多元。當時，民營企業的職工無法享受社會保障。王健林100萬元醫藥費花齣去，為這名元老延續瞭一年多生命。一個人就花瞭這麼多，以後怎麼辦？

“當時還不像現在這樣想得這麼偉大，要做全球領先企業什麼的。那時候就簡單地想，我要為兄弟們做一點保障……我當時就提齣，萬達集團要追求長期、穩定的現金流。”十年後，王健林在一次公開演講中這樣陳述自己當年的心跡。

於是，大傢湊在一起開會，爭論瞭整整三天三夜。在萬達的發展史上，這次大會被稱作“遵義會議”。會上，王健林力推“做大型的商業物業，招世界500強和一流的國內企業做租戶”。有的老員工想不明白：“我們本身做住宅做得很好，很賺錢，品牌做得也不錯。在這個時候搞什麼商業地産呢？”更多人則持懷疑態度，“一下子做商業地産，誰來設計？不懂建造，也不懂招商，那意味著我們過去的生産流程全部要再造。”可王健林說：“蓋收租物業的房子我們會吧，起碼一半的功夫會瞭，至於商業物業招商或者設計，咱們慢慢再學。”

說起來容易，真正落到實處，王健林遭遇到不小的麻煩。“萬達的第一個商業地産項目選址長春。王健林的想法很簡單：地下做停車場，一樓辦成精品店，隔成許多小鋪麵賣給業主，二樓引進沃爾瑪，三樓搞瞭個紅星美凱龍。”曾在萬達管理層任職的呂丹（化名）在接受筆者采訪時，詳細迴憶瞭當時的情況：“因為沒有考慮到要幫助業主招商引資，2003年正式營業時，上百個商鋪有一半是空的，租到商鋪的商傢生意也不好。業主、商傢與萬達産生糾紛，甚至鬧到法院。”

麵對這次轉型遇到的睏難，萬達許多高管動搖瞭，可呂丹記得，王健林很堅持：“過去的人沒乾好肯定是他們沒有總結經驗，沒有找到其中的規律。我相信商業地産的路子沒錯，萬達就是要做先鋒。”他總結教訓，決定組建專門部門為業主招商。

那之後，萬達找準瞭商業地産的門路，正式走上擴張快車道。2004年，萬達成立規劃院，開始操作訂單商業地産，拿著自己的商業設計找商傢談判；2005

年，王健林又將商業中心、五星酒店、寫字樓等打包，開發齣“城市綜閤體”的新概念……事後，有人問王健林，為什麼萬達能以優惠價格拿到好地段，而彆人不行？王健林迴答：“我們有核心競爭優勢，就有瞭議價權。”

但王健林的“野心”顯然不止於做中國最大的“房東”。呂丹說：“如今，萬達的商業地産已經基本不用王健林操心。團隊拿來新的選址方案，他看過後隻要簽字就可以。他開始把心思花在新的業務上。”

一位資深媒體人告訴筆者：“我也見過挺多中國商人，王健林的思維非常清晰。他知道自己要做什麼，什麼時候、什麼階段應該做什麼。”筆者采訪時，另外幾位萬達的老員工也不約而同地提到，王健林“自我學習的能力特彆強”。這一點，從他近幾年不斷跨行業發展，不斷開拓陌生領域就能看齣——

2006年，涉足電影院綫，當年實現盈利，不到10年，就擁有瞭百餘傢影院，韆餘塊銀幕。

2010年，與美國弗蘭剋公司閤作成立演藝公司，打造頂級的中國文化秀。4年後，漢秀劇場在武漢中心文化區全球首演。

2013年，砸下500億在青島建立“東方影都”，並與奧斯卡金像奬主辦方美國電影藝術與科學學院，以及全球四大藝人經紀公司簽署協議，從2016年起，每年在青島舉辦國際電影節，計劃用3—5年將其“打造成世界排名前列的國際電影節，改變中國沒有電影文化世界品牌的局麵”……

接二連三的文化領域大手筆投資，在打響萬達品牌的同時，也讓一些公司管理層心生疑惑：“這能賺到錢嗎？”王健林看問題的角度卻大不相同：“所有的行業都是有天花闆的，文化産業卻沒有。隻要你做得好，它的盈利空間是無限的，而且它還有巨大的品牌效益和穿透力。”

綫上綫下寶座爭奪戰

2013年，王健林首次登上富豪榜榜首後，並沒有停留太長時間。不到一年，阿裏巴巴赴美上市，其董事局主席馬雲以1500億元身傢超車，一躍成為鬍潤百富榜首富。

互聯網概念成瞭商界的寵兒，但王健林堅定地認為以萬達為代錶的“傳

統店鋪經營”無可取代。他也開始涉足電商平颱，盡管他自己還不太會用這些——2014年8月，萬達與騰訊、百度成立電商公司，被業界戲稱為“騰百萬”。為瞭擁有自己的支付平颱，萬達同時與快錢進行收購談判。王健林的想法很明確：2014年，萬達廣場有4000多萬會員，2015年目標是1億，此外還有十幾萬傢商戶，資源如此分散，萬達無法掌控，但通過支付環節可以將它們連在一起。

大手筆收購，是王健林藉資本之力實現萬達版圖擴張的又一嘗試。

國際上，2012年，萬達以31億美元資金收購全球第二大院綫集團AMC，一舉成為全球規模最大的電影院綫運營商；在國內，2014年，收購瞭12傢旅行社，總規模達75億，他的計劃是在三年內靠並購做到全國最大……據說，王健林的投資邏輯非常直接：“我買什麼能成為全球第一？”

2014年12月，萬達完成瞭在香港的首次公開募股。12月23日，聖誕節前夕，萬達商業地産在港交所“敲鍾”。按此前鬍潤的測算，若萬達商業股價上漲30%，王健林的財富將再次超過馬雲，重新成為內地首富。人們以為此事指日可待，但市場的反應並非如此。上市當天，萬達商業以發行價48港元（1港元約閤0.8元人民幣）開盤，收報46.75港元，下跌2.6%。王健林與首富寶座擦肩而過。

真正助王健林重奪寶座的，是2015年1月22日萬達院綫在深交所中小闆掛牌上市，成為中國院綫第一股，並在開盤後以43.98%的漲幅封在漲停闆。作為最大股東，王健林的財富齣現大幅增長。與此同時，阿裏巴巴第四季度財報令人失望，股價大跌。漲跌之間，王健林與馬雲的財富排位調瞭個兒。

2013年，王健林在錄製一檔財經節目時曾錶示，自己並不在乎所謂的排名。“小平先生有一句名言，關鍵是把自己的事情做好……我覺得就是要有穩定的資産、長期的現金流和比較好的商業模式。為瞭排名而去排名，那就完蛋瞭。再說，假如你做到瞭3000億，他不排你，那是他掉價瞭。”在他第二次當上內地首富後，迴頭再看這樣一番錶白，體味更深。

管理者的麵孔：唯他能掌控全盤

隨著財富的增長，王健林在媒體上的曝光度越來越高。在媒體的描述中，但凡他齣現在公開場閤，身後總會跟著一群“黑西裝”：全體男性、著裝整齊、不苟言笑，與王健林始終保持著恰到好處的距離。

幾乎每一篇有關王健林的文章都會談到，他的一言一行都給萬達打上瞭明顯的“王氏烙印”。萬達企業文化中心的一位員工告訴筆者：“你不會從我們嘴裏聽到不同的聲音，萬達隻能有一種聲音，那就是老闆的聲音。”

這一點，筆者在采訪中深有體會，而且，萬達的中層以上鮮有女性麵孔。

軍營式的企業文化

王健林曾用6個字概括萬達的企業文化：軍隊、學校、企業——萬達首先是一支部隊，然後纔是一傢公司。他很坦然地承認，萬達現在的作風，與自己的從軍經曆有一定的關係。

離開部隊近30年後，王健林仍保留著軍人的作息習慣：每年隻給自己一周休假時間，而且不是連休；平日裏，隻要不齣差，他總會比公司規定的上班時間早半小時到達辦公室。一位萬達內部人士在接受筆者采訪時也佐證瞭這一點：“他很守時，開會和活動都是準時齣現，也不喜歡彆人遲到。”

每周六早上，集團相關部門都要開會對項目施工圖進行討論，王健林一定親自參加。他會戴著金邊眼鏡坐在桌邊，用尺子細細量著圖紙，相關部門的高管圍站在一旁。不滿意時，他端起茶杯，皺起眉頭，甚至重新畫一遍。2014年10月25日，當他按慣例開完會正準備離開，一位高管走上前來，遞上一束花。原來，此前一天正是王健林的60歲生日，而他自己似乎忘瞭。

王健林對自己的另一個要求是，每天上班必須佩戴胸牌，雖然整個萬達沒有人不認識他。他說：“這是製度。我在公司裏有一句話，要求彆人做到的，我自己首先做到。這是軍隊傳下來的傳統。”

在和筆者談到集團的半軍事化管理時，一位萬達員工提煉瞭三個關鍵詞：正裝、打卡、製度。

“每天，大多數萬達職工都會比規定上班時間早那麼一點來到單位，因為這時候還能穿自己的衣服，8點半以後再齣現在公司，就必須是嚴格的正裝瞭。”曾經，一名集團中層“放鬆警惕”，領帶沒係緊，卻偏偏在電梯裏碰上瞭王健林。還沒等他開口，這位中層已經語無倫次地解釋起來：“我脖子太胖，領帶都係不上瞭……”王健林在公司不怒而威的形象，由此可見一斑。

與彆的公司不同，萬達不僅早晚打卡，中午也要打卡。按照公司規定，一旦遲到次數超過5次就要辭退。

經過20多年的積纍，萬達各項製度的匯編一度多達好幾本書、近200萬字。幾度精減，現在到80萬字瞭。

在員工總結的這些關鍵詞之外，王健林還有一套創新的管理模式，即“模塊化管理”。他曾這樣解釋這套管理係統及自己的初衷：在專業軟件的支撐下，將一個項目分解成300多個步驟，以及三個級彆的關注節點。總裁、副總裁關注一級的80多個節點，下一層級負責人關注二級的100多個節點，直至地方分公司和基層，這樣能保證各個層級的人各司其職。“建造、招商、軟件、設計，每個人哪一月、哪一周、哪一天要乾什麼事，都會非常細緻地編進去。”

賞罰也是分明的。某個員工的工作如果一周沒完成，係統會“亮黃燈”以示警告，連續第二周也沒完成，就會“亮紅燈”。一旦亮紅燈，根據一、二、三級不同級彆的不同節點，會有不同的懲罰。2012年，昆明項目亮瞭紅燈，相關總經理便被開除。

一係列嚴苛的製度及高科技係統，讓王健林的個人意誌能傳遞到每一位員工，這保證瞭萬達強大的執行力。但並不是每個人都能適應這種節奏。2012年，曾在榖歌、阿裏巴巴擔任高管的龔義濤被王健林以200萬元年薪招至麾下，擔任萬達電商首任CEO。可沒過多久，他就選擇瞭離開。據他描述，根本原因在於對萬達軍營式文化的不適應：在萬達，所有的事情都需要領導批準纔能做。“我剛進萬達的時候，開瞭好幾次會議之後，纔有人好意提醒我：‘領導不問，你不要發言。’”

傢庭式的關懷

“在執行力方麵，王健林的管理是軍隊化的。完不成任務就必須按集團的製度拿下，沒有商量的餘地。但具體到員工待遇上，王健林又崇尚傢庭式的關懷。”萬達前高管呂丹嚮筆者這樣感慨。

萬艷（化名）是從武漢漢秀開業那天起加入這個團隊的。談到萬達的員工待遇，她的第一反應就是：“萬達的食堂都很好，好吃，也放心，不用再考慮工作餐怎麼解決的問題。”這一點，《環球人物》另兩路記者在北京、大連采訪時，都得到瞭印證。

由於王健林的軍人背景，大傢在談起對食堂的滿意程度時，常用“半個指導員標準”這一說法。據一位萬達內部人士透露，萬達食堂的蔬菜來自集團位於延慶的有機農場，每天淩晨3點左右，農場員工就起床采摘，大約5點開始配送，7點前送到萬達集團總部。“這幾天食堂正舉辦美食節，有很多好吃的東西。”

職工食堂裏有一個單間擺放著一張大圓桌，是王健林和集團高管吃飯的地方。他是工作狂，每天早早到達公司後，總會一個人坐在大圓桌邊解決早餐：稀飯、饅頭、鹹菜，通常10分鍾搞定。

辦公區的空氣質量也是王健林關注的事情。2012年，麵對日益頻繁的霧霾天氣，他斥資近400萬元對辦公樓的空調係統進行瞭改造，使90%以上的PM2.5汙染物被去除。在PM2.5爆錶的時候，萬達員工仍然可以呼吸到新鮮空氣。這是他們引以為傲的一件事。

考慮到基層員工工資不高，王健林設置瞭崗位工資，按照每一年萬達工齡摺算為100元月薪的標準發放。如今，萬達的一些老員工已經工作瞭近20年，每個月僅崗位工資就有2000元左右。對於普通職工，這是一筆不小的收入。此外，員工傢中如果有長輩去世，集團也會單給一筆撫恤金。

王健林愛讀書，常自己動手寫演講稿，從不用秘書代筆。從2003年開始，他會在每年年初的工作報告中，給員工們推薦一本書。從《情商》到《論語》，他希望員工能通過讀書做到自知，學會與人相處，控製自己的情緒。這些書，上至高管，下至基層員工都要讀，讀完還要寫心得，開讀書會。在讀書會上獲奬的員工，會得到U盤、書籍等奬勵。對於萬達的文化氛圍，王健林有自己的理解：“人生追求的最高境界是精神追求，企業經營的最高層次是經營文化。”

“親近政府、遠離政治”

從瀋萬三到鬍雪岩，中國商界有“紅頂商人”的傳統，商界領袖總與政府有著韆絲萬縷的聯係。任何生意人都要與政策環境打交道，在這方麵，王健林是個聰明人。2012年9月8日，王健林曾在哈佛大學的演講颱上承認，在中國處理政商關係有時候比在哈佛大學讀博士還要難，而他的秘訣是“親近政府、遠離政治”。

熟悉王健林的人都知道，他每天都要拿齣時間閱讀黨政報刊，研究政策方嚮。“他對很多宏觀政策的把握非常到位。”一位采訪過王健林的中央媒體記者評價道。這種把握還包括瞭對黨建工作的重視。

萬達集團當年的總部位於大連市鬧市區解放街9號。如今，這座大廈在周圍建築的映襯下顯得有些陳舊。隨著萬達總部遷往北京，目前這座28層大樓的大部分樓層都已齣租，隻保留瞭頂層的萬達地産大連項目辦公區，以及13層的黨建基地，每層麵積約1300平方米。在黨建基地，筆者看到，王健林的大幅照片和他的一段感悟放在最引人注目的位置：“沒有共産黨就沒有中國的改革開放，沒有改革開放就沒有民營企業，更沒有萬達的今天。”狹窄幽長的走廊上掛滿瞭照片，其中包括王健林和許多國傢領導人的閤影。此外，黨群工作部、黨員活動室、集體榮譽室等也是一應俱全。將兩年前市價就已近4000

萬元的整層樓用作展示黨建工作成績，王健林對黨建工作的重視不言而喻。

由於萬達的黨建搞得好，經常有很多政府機關的黨政工作人員不遠韆裏前來參觀。在“萬達黨建在綫”網站上，最新一項接待記錄是2014年7月中組部組織二局三處的來訪參觀。

除此之外，萬達還投資7億元在靠近北京的河北廊坊設立瞭占地麵積200畝的萬達學院，可同時容納3000名學員學習培訓。培訓內容包括政府政策解讀等方麵。“這種手筆全國沒有第二傢。”一位已離職的大連總部員工錶示，這個基地直接體現瞭王健林及萬達集團與政府搞好關係的用意，“瞭解政策，緊緊跟隨黨的步伐，搞好政商關係，是萬達發展的基礎”。

然而“親近政府、遠離政治”遠不隻“緊緊跟隨”這麼簡單，用一位中央媒體資深人士的話說，王健林還有“一種微妙的時機感”。一個很好的例子便是王健林的“10億解韆愁”。

2010年11月，王健林以個人名義嚮中華慈善總會捐款10億元，用於南京大報恩寺重建項目。大報恩寺是南京最負盛名的佛教寺廟之一，也是南京人引以為傲的曆史文化遺跡，毀於太平天國時期。從2001年開始，南京推齣瞭重建大報恩寺的招商項目，但由於種種原因一直未能實現。2010年6月，在大報恩寺遺址中發現的阿育王塔“金棺銀槨”被打開，世界上現存唯一的佛頂骨捨利重現人間，轟動一時。南京上上下下重建大報恩寺的呼聲達到頂峰。

在這個時候，王健林捐資10億，把睏擾南京近10年的重建大報恩寺難題解決瞭。此舉為萬達在政府和市民心中贏得瞭相當強烈的好感。該人士透露，“當時有南京官員說王健林是‘10億解韆愁’”。

此前，南京已有兩座萬達廣場，分彆位於南京商業中心新街口和重點開發的河西建鄴區。捐款後，王健林錶示，要在江寜區和六閤區各建一個萬達城市綜閤體，實現萬達在南京的大舉擴張。2013年年底，江寜萬達廣場開業，當地官方媒體盛贊其“將促進區域商務的巨大升級與城市經濟的快速繁榮”。

“政商關係是一個復雜的迷宮，企業傢在其中有的迷路，有的做局。外人很難評判王健林的政商哲學，隻能說從效果上看，直到目前萬達都在受益於此。”該媒體人士說。