BCG波士顿特训 : 培养人才的徒弟制下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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木村亮示，木山聪著

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发表于2024-11-27

图书介绍

出版社：北京时代华文书局

ISBN：9787569916195

版次：1

商品编码：12288466

包装：平装

开本：16开

出版时间：2017-12-01

用纸：胶版纸

页数：208

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图书描述

产品特色

编辑推荐

适读人群：培养人才的管理者、想要成长的职场人士

☆培养人才的管理者要看！想要晋升的员工也该看！

☆与麦肯锡齐名的世界知名咨询公司——波士顿咨询公司的人才培养秘诀！

☆BCG日本公司人才培养团队总负责人亲笔撰写！BCG中国审核中文版！

麦肯锡(McKinsey)、波士顿咨询(BCG)和贝恩咨询(Bain) 被誉为全球的三大战略咨询公司，被行业内称作“MBB”，BCG完善的人才培养和选拔体系、对企业和市场的深刻洞察力、咨询方法上的创新一直处于行业前列。BCG客户遍布众多行业及地区，为了满足客户的高度需求，必须用快速有效的方式培育人才，让这些人才以“即战力”为客户做出贡献。

MBB 中的每一家都有自己的方法，但是要数 BCG 的名气以及声望很高。业界闻名的BCG矩阵，一个问题一套方案，与其他咨询公司不同的是， BCG 不会将问题套入一个特定的框架、流程进行研究，而是一个问题一套方案；换句话说，BCG 将每一个问题都用不同的角度去看待并制定独特的解决方案（而不是套公式）。

人才是否能在短期内发挥战力、交出成果，成为左右企业竞争力的关键因素。有鉴于此，波士顿咨询公司（BCG，Boston Consulting Group）首度公开培育人才的独门祕方，揭示让人才持续成长、发挥潜力的秘密。

写给培育人才的师父：

*持续并有计划地推动PDCA循环，人才培育就能顺利进行。

培养团队成员的短期PDCA

持续不间断且有计划地确认转动PDCA循环，人才培养就能顺利进行。

计划（Plan）：委派以培养为目标的工作。

执行（Do）：敢于让其遭受挫折。

检查（Check）：在合适的时机做出反馈。

行动（Action）：观察具体行动后提出建议。

*兼顾“人才培养”与“业绩成果”，二者形成良性循环。

过去主管面临培养人才和取得成果的抉择时，往往选择取得成果儿忽视了培养人才，但培养人才和取得成果一样重要，形成循环。

写给接受培训的徒弟：

*在进入职场的前几年，正确的心态比技能更能在工作上得到成长。

持续成长的关键

1具备正确的心态，作为扎实发展的基础

2学习个别特定的技能

3磨练运用技能的方式

*与其抱怨“无人栽培”，不如先自问“凭什么被栽培”。

成长，是自己的责任，做到四件事，成为让别人愿意培养你的未来人才。

1增加学习开关开启的时间

2开阔自己的眼界

3“分解”自己的行动

4先实践和改变

内容简介

作者木村亮示和木山聪在BCG负责人才培育，书中分享他们进入BCG之初，接受主管培育时遇到的挫折和失败，以及如何修正心态迈向成功。同时，也谈到他们成为主管之后，如何指导部属的人才养成心法。但需要明说的是，本书并没有能让读者掌握“特定能力”的特效药。书中所介绍的是让人解放自身可能性的态度，也就是每天需要实践的方法论。

作者简介

[日]木村亮示

BCG东京办公室合伙人及总经理

京都大学经济学系毕业。HEC经营大学院经营学硕士（MBA）。先后就职于国际协力银行、BCG巴黎办公室。

作为BCG日本的人人才团队总负责人，统管咨询业员工的培育、录用、人才管理等。同时担任亚太地区的录用团队领导。

[日]木山聪

BCG中部·关西办公室合伙人及总经理

东京大学经济学系毕业，曾就职于伊藤忠商事株式会社。

除了统管BCG中部·关西办公室之外，还作为BCG日本的人才团队的顾问培育委员会领导，参与培育咨询业员工。

精彩书评

目前国际公认的客观的咨询公司评价体系Vault推出的咨询公司排名中，BCG一直名列前三。

2017年中国管理咨询公司综合实力新排名中BCG仅次于麦肯锡咨询公司位列第二。

精彩书摘

目标设定的误区

那么我们来看目标设定中常见的3种误区吧。

■误区①：毫无具体性的空喊“口号”

错误的目标设定中最多的就是仅仅设定一个“口号”型目标。在人事面试中问及对未来的计划时，约有8成的人都会作出空喊口号的回答。

比如这种类型的套话：“想为客户提供帮助”“想成为值得管理者信赖的咨询顾问”……如果是其他业界，则可能换成“想成为高业绩的销售员”“想要设计原创商品”等等。

表面看来，这些回答似乎没有任何问题。但即使这作为口号还不错，要作为自我成长的目标就远远不够了。

目标设定必须包含以此为目标的具体行动，也就是明确的指针。

而上述口号的清晰度太低，根本没有指明应该怎样去实现，以及究竟要实现怎样的状态。

口号对于长期性成长是有一定帮助的，这毋庸置疑，但想要在短期内取得成果并加速成长的话，就必须明确具体行动，放弃空泛的“口号”。

比如以下的例子。

将“想为客户提供帮助”“想成为值得管理者信赖的咨询顾问”改为“希望×年后，当X部长遇到麻烦时会给我打电话，经过30分钟的谈话后能对我说‘现在我思路清晰了’。”

将“我想成为大数据的专家”具体落实为“希望×年后，我能在金融业界的顾客数据利用方面成为BCG亚洲地区的第一人，成为全球化金融机构的CTO（Chief Technology Officer，即企业内负责技术的最高主管）10人之一，构筑定期讨论网络”。

换言之，就是“打算以商业逻辑给顾客作出怎样的贡献”或“我什么时候要做到什么事情”，对此绘制出想象的蓝图。

同时通过明确时间轴，清楚地表示你将努力实现难度多高的目标，以怎样的速度去实现。

仅仅停留于“口号”的话，大多只能得到你现状的延长线上的固有成果，难以达成连续性成长。

■误区②：想成为“憧憬的某人”

即使理解了“要实现成长必须设定目标”，人们也很容易在目标设定过程中陷入茫然，于是出现“想成为憧憬的某人”这类目标。他们环顾四周，选择以“醒目的人”为目标，比如“能干的上司”或出现在杂志上的“某个人”。

如果新人咨询顾问表示“想成为内田和成（BCG原日本代表）那样的人”，对于展现所憧憬的目标固然没错，但却不适合将其用于目标设定。因为各人的经验、被要求完成的职责等大相径庭，所以要制定“清晰的时间轴和实现该目标的具体行动”极为困难。

还有一个难点在于随意选定模范后，很容易让自己的目标变成某人的复制品。“憧憬的人”与你在个性与素养等方面都是截然不同的，倘若你想将自己变成“那个人”，一不小心就会画虎不成反类犬，沦为劣等仿品。

而在商业界，对于“可模仿别人做事”这一点的评价并不高，因为“虽然比各种高手差一些，但什么事都能做得马马虎虎”并没有什么存在意义。商业活动是团体战，水准只不过马马虎虎的人对团队的任何方面都只能提供马马虎虎的价值。

相比而言，“短板明显，却拥有突出强项的人”，其突出的部分却能为团队提供巨大的价值。这种人所构筑的团队也能产生突出的成果（当然，前提是他们互相弥补各自的短处）。

从好莱坞电影《碟中谍》和《十一罗汉》或者人气漫画《海贼王》《灌篮高手》等也可以看出，构成团队的成员（即使有明显的缺陷或弱点）必然具备某个强项，该强项不与团队中的其他成员重复，因此他们能灵活发挥各自的强项，共同获得成果。

当然，该构筑作为娱乐性的故事设定被艺术性地夸大了。不过这也在某种程度上说明一个团队要得出成果，必须以职责分担为前提，各自都拥有出色的才能。

对于自己不拿手的领域，只要努力弥补到不拖后腿的地步即可，没有必要均等地去填补所有技能的不足。

此外，不要让自己成为某人的复制品，应当以自己的强项为基础，找出自己独有的战略战术（目标），这才是在商业最前线获取成果的唯一方法。

■误区③：热衷于眼前的“打地鼠游戏”

这也是我们经常陷入的误区。将最近“没做到的事”作为目标，力争“做到”，也就是所谓的“打地鼠”。

与前两个误区刚好相反，这一误区的视野极其狭窄且非常短视，其特点是只针对眼前的问题制定目标。

比如在近期项目中被团队领导指责“缺乏逻辑思维”，就会设定“提高逻辑思维”的目标。如果被指出“顾客关注不足”，就会设定“提高顾客关注”的目标。

这正是目标相关问题的对策失误的真正原因。

“你想对客户提供怎样的附加价值”“你想对团队做出怎样的贡献”，这些才是以成果为基础制定的目标。而无论逻辑思维还是顾客关注，都不过是获得成果的手段而已。

像这种不是以成果为基础制定的目标，也就是所谓的“打地鼠型”目标，很容易让人陷入将手段目的化的技能狂热者状态。

前述的例子中，缺失了“通过提高逻辑思维能得到怎样的成果”以及“打算什么时候实现”这两点。

至于“提高顾客关注”，那么在现在的工作中，“顾客关注究竟指什么具体行动”“通过提高顾客关注能增加怎样的贡献”，这些都应当具体描绘出来，重新设定明确的目标。

前言/序言

序言 | BCG成长的“秘传诀窍”

■培养“人才”的烦恼—为什么人才难以成长

无人可用。

这是经营者们经常抱怨的一句话。当然，实际上不可能没有优秀的人才。

无论哪家企业都必然拥有能带领众人力挽狂澜走出事业困境、发展新事业、提携新人，使事业稳步前进，具备傲人实绩且能力与人格魅力兼具的优秀领导。

但借用经营者的话来说，这“远远不够”。现在事业环境日益恶化，且经营复杂性加大，对于人才的需求，在质与量两方面都有进一步提高。

我们还要面临的问题是“下一代、下下一代无后备军”。大多数日本企业都拥有不少40—50岁左右，经验丰富的优秀中年员工。这一代人多数在年轻时便被委以重任，随着企业的成长自然积累了各种经验，能挑起多种业务重任。

此外，由于泡沫经济后许多企业减少了员工录用，导致40岁以下人员的绝对数量更少，加之人们普遍认为上一代的人才更为可靠，所以年轻一代往往难以得到机会积累管理经验。

而当商务交流变为以E-MAIL为中心后，企业组织内的情报流动也发生了变化。

包括cc（抄送邮件）在内，所有情报都会实时地传送给管理层，所有企划案都集中于高层。信息及时当然能让决策更为快速高效，但同时也可能导致缺少机会来锻炼部下的情报处理能力和判断能力。

最近的事业环境也在日益恶化，随着景气持续上涨的时代结束，企业越来越难于像过去一样在短期内获得成果。大多数主管都得面对与其花时间培养部下，不如自己直接处理业务更快更有效果的局面。其结果就是越来越多的人放弃培养部下，自己来处理工作。在烦恼“不知该如何权衡人才培养与成果获取之间的矛盾”时，最终选择了牺牲人才培养。

随着这种时代的变化，管理层最终得出的评价是：“与BCG合作最大的好处能让本公司员工获得成长。”

“通过项目合作，每1名BCG成员能刺激并锻炼本公司5名年轻员工。”

“战略框架已经存在，BCG就是在进一步研究战略后，打造能够实现该战略的团队。”

以上都是真实客户最近的评价。而最后的问题则是这个：

“BCG究竟是怎样培育人才的呢？”

■BCG的“秘传诀窍”

波士顿咨询公司（BCG：The Boston Consulting Group）每年都会有新成员加入。除了录用大学或研究院毕业的新人，也会从国内外的MBA吸收人才，并且还大量接受从其他公司跳槽的员工。

这不仅包括银行、商社和制造业等事业公司，近年来，医生、律师与会计等有专业背景的转职者也人数不少。虽然其中包括很多在前一个职位成果斐然的人，但总体是以年轻人（或中坚层）为中心。当然，他们转入BCG的第一天还远远谈不上是“一流的咨询顾问”。

但咨询顾问被要求的成长速度极为惊人（不过大多数咨询顾问都能达成期望）。他们被要求进入公司后一年成为中坚，2年成为老手，3年后以更高的定位挑战工作。

另一方面，针对客户企业方，BCG一般会对重要企划案派出“严选精锐部队”或“千锤百炼的现场老手”。BCG团队与客户团队的平均年龄差达10—15岁是司空见惯的事。倘若本方所派出的某个人没有表现出相应的性价比，将会受到严厉的斥责。

此外，由于有不少长期合作的客户，自然会将新成员与过去经常合作的成员进行比较，这也是BCG咨询顾问必须迎接的挑战。

因此，BCG在培养人才时会面临3个障碍。