创造高收益：亲自讲述活用人才的16个重要问题2 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[日] 稻盛和夫 著，喻海翔 译

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• 人才管理
• 高收益
• 领导力
• 团队建设
• 绩效提升
• 企业管理
• 个人发展
• 成功学
• 商业策略
• 组织行为学

出版社： 东方出版社

ISBN：9787506038737

版次：1

商品编码：10095869

包装：平装

开本：16开

出版时间：2010-05-01

用纸：胶版纸

页数：148

字数：93000

正文语种：中文

编辑推荐

　　优秀的企业文化是中小企业获得发展的重要根基。这是因为中小企业与大企业相比，在资金、设备、人才等看得见的资源方面，不管在哪个要素上都处于明显的弱势。因此中小企业要想在激烈的竞争中取胜，就不能一心只注意这些要素，还必须在大企业几乎不太注意的地方，也就是企业文化上下足功夫，取得不凡的成果，从而为企业赢得足够的竞争力。因此，我认为企业的领导者在进行企业的经营活动时，应该将大的关注点放到如何确立企业的使命和目标、创造优秀的企业文化上，力争与企业员工在思想和认识上取得一致。
　　企业文化只要能够立足于杰

内容简介

　　在看不见的地方创造竞争力
　　企业发展的要素
　　企业的经营者为了能够源源不断地向社会提供优质的产品和服务，并确保企业员工能够安心积极地投身于本职工作，就必须时刻以企业的成长发展为己任，不断推动事业的向前发展。然而在这个过程当中，既有成功获得长足进步的企业，也有走向衰败、终彻底销声匿迹的企业。那么这两者之间差异的根源究竟又在何处呢？
　　正如被世人归纳为人、财、物三点一样，一般人都把人才、产品、设备、资金等看得见的资源看做是决定企业发展的重要因素。然而我却认为，代表一个企业经营目标的经营理念，以及企业所秉持的经营哲学等看不见的因素与看得见的资源一样，对于企业的繁荣和维系都是不可或缺的重要存在。
　　一家企业即使财力雄厚，拥有大量的优秀人才，但是如果不能树立明确的经营理念和哲学、无法提高企业员工的凝聚力，那么它终将难以维持作为一个组织的有效运转。
　　企业文化的重要性
　　在进行企业的经营管理活动时，企业的领导者必须首先明确企业存在的目的，以及与企业目的相匹配的理念，然后再将它们展示给企业员工，赢得他们的认同。而企业领导者所展示的经营理念和经营哲学能否终取得企业员工的认同的关键则在于，这些经营理念和经营哲学是否会引起员工发自内心的共鸣。如果企业的经营理念和经营哲学能够在立足于大义名分的同时，将企业的自身目标设定为追求企业员工的幸福、为社会的发展作出应有贡献，那么就自然能够引导员工任劳任怨地积极投入到各项工作之中。
　　并且，为了使企业的经营理念和经营哲学切实得到企业员工的认同，重要的一点就是，企业领导者自身的言行绝不可以与这些理念产生抵触。在现实中之所以会有众多企业在标榜崇高理念的同时，却又陷入利益至上主义的歧途，接二连三地发生各种丑闻，其根本原因就在于这些企业领导者的言行与其理念之间发生了背离。
　　一家企业的经营理念和经营哲学催生出了这家企业的氛围与文化。如果企业员工能够基于其所在企业的杰出理念开展工作，那么不管是对于企业来说，还是对于员工自己的人生来说，都将是一件幸事，并且这样一种企业文化的树立也必定意味着企业在整体上将会实现飞跃性的提升。
　　企业员工的主动性和积极性才是企业发展的原动力
　　作为企业经营者进行研修培训的课堂，我在盛和塾主要宣讲的主题有两点：一是经营者的正确心态，另一个则是经营哲学的重要性。
　　在参加研修的众多人士当中，有许多经营者在认真地学习我的经营哲学、建立自己的哲学观并以此要求自己的同时，也在努力谋求手下员工对于自身哲学观的认同。在这样的实践活动当中，有不少参加了盛和塾学习的企业经营者成功地将本来只有数个百分点的企业利润提高到了十多个百分点以上。
　　优秀的企业文化是中小企业获得发展的重要根基。这是因为中小企业与大企业相比，在资金、设备、人才等看得见的资源方面，不管在哪个要素上都处于明显的弱势。因此中小企业要想在激烈的竞争中取胜，就一心只注意这些要素，还必须在大企业几乎不太注意的地方，也就是企业文化上下足功夫，取得不凡的成果，从而为企业赢得足够的竞争力。因此，我认为企业的领导者在进行企业的经营活动时，应该将大的关注点放到如何确立企业的使命和目标、创造优秀的企业文化上，力争与企业员工在思想和认识上取得一致。
　　企业文化只要能够立足于杰出的经营理念，就必然能够得到企业员工发自心底的认同，并主动采取行动，积极推动企业的发展。而这种企业员工的主动性和积极性才是企业宝贵的财富和发展的源泉，并且也只有那些能够不断激发自身员工主动性和积极性的企业，才能跨越不同时代，永远保持兴旺。

作者简介

　　稻盛和夫，生于1932年，毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现在的京瓷公司），历任总裁、董事长，自1997年起任京瓷名誉董事长；1984年创办第二电电（现KDDI），担任董事长一职，2001年起就任最高顾问。2010年，受日本政府邀请出任破产重组的日本航空公司的总裁。稻盛和夫于1984年设立“稻盛财团”；同年创设“京都奖”，以表彰对人类社会发展具有卓越贡献的人士。他的主要著作有：《活法（修订版）》、《活法贰：超级“企业人”的活法》、《活法叁：寻找你的人生王道》、《你的梦想一定能实现》、《创造高收益》、《创造高收益贰：活用人才》、《实践经营问答》、《稻盛和夫的实学：经营与会计》等。
　　喻海翔，早年出国，在日本获得管理学学士和工商管理硕士学位；后赴美国，获得经济学硕士学位；回国后任教于成都大学，主要研究方向是中国经济与企业发展的相关问题。在日本和美国生活期间，对这两个国家的社会形态进行过深入调查，撰有《去美国当牛仔：一览无余最真实的美国》。译有《大衰退：如何在金融危机中幸存和发展》、《大拯救：金融瘟疫席卷全球，如何自救？》、《丰田是如何推出雷克萨斯》等多部财经管理图书。

精彩书评

　　根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人。简直是凤毛麟角，有之自稻盛和夫始。
　　——中国著名学者 季羡林
　　我对稻盛先生一直很敬仰，很多事情是我近一两年才想清楚，但是稻盛先生多年前已经想清楚了。
　　——阿里巴巴CEO 马云
　　稻盛先生是我尊敬的企业家，2000年左右我就到京瓷公司学习过，我读了几本著作，很受启发。
　　——海尔集团CEO 张瑞敏
　　我经营公司的目的：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同

目录

第一章 如何打造充满活力的企业文化
在看不见的地方创造竞争力
【经营问答一】如何解决组织的僵硬化
【解答】培养能够“为公司振兴而披肝沥胆”的志同道合者
造成组织僵硬化的元凶
培养“传教士”
在经过充分劝导后再下命令
在公司中实行“明治维新”
【经营问答二】是否存在能够得到所有人认可的考核方式
【解答】企业内部考核难度极大。企业领导者不应只依赖
各项规章制度，还应倾注心血，亲力督导手下员工
考核规则容易制造矛盾
成果主义无助于企业的活性化
企业经营者必须是一流的心理学家
【经营问答三】如何改善企业文化，推动企业发展
【解答】经营者若不亲临基层就不可能塑造出良好的企业文化
利润出自于实际生产一线
严密掌控生产一线状况
深入了解基层实际情况
正是由于能够严密掌控基层实际状况，才能催生出相应的经营理念
【经营问答四】如何摆脱企业的委靡状态，提高员工凝聚力
【解答】秉持“与员工一道同舟共济”的理念制定企业的经营方针
经营者首先必须珍惜重视自己的员工
“经营者需要赢得员工的敬佩”
企业经营者只有在珍惜重视手下员工的基础上，才能成就“大善”

第二章 如何激发员工的积极性
描绘梦想，点亮心灵
【经营问答五】如何让从事低层次工作的员工也能够充满自豪感
【解答】揭示工作的存在理由，激发员工工作动机
这不仅是3K行业的问题
我自己也曾经有过毫无工作动力的时候
让京瓷能够大获成功的原动力
“这是一项具有世界水平的研究”
【经营问答六】在企业刚刚摆脱赤字困扰之时，应该如何对待怀有
不满情绪的员工
【解答】描绘梦想，揭示更加远大的目标，
并同时做到率先垂范
实现盈利只不过是重新回到起点而已
公司是员工幸福的基盘
经营者不可迎合员工
【经营问答七】如何让那些难以认同企业经营理念的
员工产生凝聚力
【解答】避免空头许诺，创造一个有助于提高员工
幸福度的工作环境
超出常人的努力应该只是针对参与企业经营的
管理人员所提出的要求
通过改善生产效率来确保员工获得身心两方面的幸福
【经营问答八】为了强化公司的营销实力，究竟应该重视团队
协作，还是注重发挥员工的个人特性
【解答】让具有营销才干的员工深入学习了解企业哲学，
将其培养成为公司的中坚力量
经营者光靠激情并不足以推动企业的发展
切勿满足于现有技术与资产
万不可信奉“推销至上”的想法
被客户拒绝才正是营销活动的开始
杰出的营销人员需要具备特殊的才能
正是因为“足智多谋”才更需要树立明确的哲学理念
向有能力的营销人员学习

第三章 如何培养干部
培养共同经营者
【经营问答九】当企业获得进一步发展时，经营者应该如何处理好与资深员工的关系
【解答】搭建经营管理的基本框架，为多店铺运营做好准备
企业成长期的烦恼
确立好足以维系店铺经营的管理架构
选择副手时需要注重个人品性
在工作中要会识人善任
要说服资深员工接受后来者居上的现实
【经营问答十】如何培养能力有所欠缺的干部
【解答】将公司按照机能进行划分，各自配属与之相应的管理干部
针对发电厂的咨询建议型工程服务
创业型企业家的烦恼
将公司按照不同机能进行划分
在培养出专门人才的基础上，再扩大各自的专业范围
【经营问答十一】如何提高员工参与企业经营的意愿
【解答】领导人要以善待手下干部作为切入点
不应该要求部下做出自我牺牲
从美国的建国历史感受自我牺牲的意义
公司为何而存在？
经营者要让员工具备敬业精神
【经营问答十二】如何培养具有责任感的干部
【解答】在向企业干部们宣扬经营哲学的同时，
还必须在生产一线接受严格的实践锻炼
经营哲学的宣扬是为了培养共同经营者
任命能够担负责任，实现部门有效核算的人选作为部门主管
创立一种连临时聘用人员都能够一目了然的利润展示机制
经营者不是向下属下放权力，而是让他们担负责任

第四章 如何提升自我
成为一名广受尊敬的领导者
【经营问答十三】如何确立作为领导者的价值判断基准
【解答】学习先人教诲，磨砺自身作为领导者所需的人格魅力
在加强量贩店销售的同时，扩大企业流通渠道
用人之道在于使人信服
个人的内在人格才是决定其最终判断的坐标轴
提高自我人格境界的两种方法
企业领导者应该将自己的全部身心都交给企业
最高领导者与二把手之间的责任具有天壤之别
【经营问答十四】企业领导者是否应该身居一线
【解答】领导者只有首先做到率先垂范，
才能够推动公司员工的成长
没有必要在意“领导者不可万事一肩挑”的意见
定价是经营的重要一环
【经营问答十五】领导者应该如何让自己的意图在企业员工中得到贯彻和执行
【解答】领导者首先在工作中做出表率，然后再在私下与员工展开亲密地交流
通过率先垂范赢得员工的认同感
内部联谊聚餐会是沟通心灵的最佳方式
我在一次研讨会上遭遇到的质疑
堂堂正正的反驳
赢得“信者”是获利的保证
【经营问答十六】一个在公司里年纪最小的公司总经理应该如何担负起领导职责
【解答】经营者在虚心学习请教的同时，还要毅然决然地维护企业的规章制度，并揭示企业目标，率领员工共同向前
以员工为师，钻研熟悉公司业务
创造梦想，激发员工的工作动机
有的时候经营者也需要利用威权来领导手下员工

终章 领导者的十项职责
一、明确事业的目的和意义，并向部下明示
二、揭示具体目标，与下属共同制定相应计划
三、心中要保持强烈的意愿
四、付出超于常人的努力
五、具备坚强的意志
六、杰出的人格
七、不管遭遇任何困难也绝不放弃
八、对待下属要有关爱之心
九、不断激励下属士气
十、永远保持创造性

精彩书摘

　　然而现实却非常不尽如人意，两年前从我全面主管公司业务开始，按照公司新的战略方针，我不断制定了各种相应的改进措施，但是虽然我想尽各种办法，绞尽脑汁制定了各种策略，并努力在公司内部加以推广实施，却几乎产生不了任何效果。对此感到焦虑的我在态度上逐渐开始对手下员工变得越来越严厉，再加上公司已经连续两年出现赤字，这也就更使得公司的整体氛围变得愈加沉闷。本公司目前的这种气氛远不足以让公司上下团结一致，战胜眼前所面临的危机。
　　我感觉公司会陷入现在这种状况的原因主要有两点：一是我为公司制定的新战略方针并没有彻底贯彻到所有员工的心中，第二则是因为公司长期以来的旧有传统在作怪。
　　关于第一个问题，我感觉自己在公司里进行各项改革措施，要么没有妥善传达给公司所有员工，要么就是遭到了众人的误解。举例来说，我们公司原来对每名客户都会指派营销代表和售后服务代表各一名。然而由于两者之间无法实现有效的协作，从而导致售后服务出现遗漏，使得来我公司接受车检服务的客户数量不断减少。为了解决这个问题。我将这两项服务全部授权给与客户直接打交道的营销代表来负责，也就是说，营销代表在履行销售工作的同时，也必须负责售后和招揽车检服务的业务。这样做的目的主要是为了加深与客户之间的关系，增加来我公司接受售后服务客户的数量。
　　但是由于这种变动导致了售后服务代表工作量的减少，从而被那些从事售后服务的员工误解为“公司这么做是为了要准备裁减售后服务部门的员工”。而与此同时，营销人员却又发出怨言，认为“我们本来只管推销汽车，结果现在又多出来一些不必耍的麻烦事”，他们感觉是被公司占了便宜。
　　所当然的事情。像我们这样一家只有十多名员工，一年营业额不过区区1亿目元的小公司，在与那些大型设计公司同台竞争时，失败出局有时候也在所难免。我要是客户的话，也会由于感到难以轻易相信我们而不向我们这样的公司发出订单。但是我们现在要做的就是凭借我们唯一能够依托的诚意和热情，尽一切可能向客户展示我们的满腔信心、我们所具备的不凡的技术实力，以及我们对工作的认真态度，从而感动对方。拿到第一份订单。切记，被客户拒绝是正常的事情，而我们的工作也正是在这个时候才算是真正的开始，所以不要气馁。要坚持不懈地去勇敢尝试！”
　　杰出的营销人员需要具备特殊的才能
　　你询问的第二个问题是：公司的营销部门究竟应该如一个严整的集团、也就是像军队一样进行工作呢，还是应该尊重员工各自的个性，成为一个自由宽松的部门呢？
　　你刚才提到，“我们公司有一位营销业绩远远高于平均水平的员工。这名员工以前在其他公司工作过，具有营销方面的经验，可以算得上是足智多谋，因此在工作中取得了不俗的业绩。然而这位员工的个性却并不理想，与我们公司上下一致所秉承的理念和哲学观存在着较大的差异，因此在工作中也就难以与公司其他员工做到协调一致。”
　　其实你自己已经给出了答案，营销工作并不是只要确立好一定的哲学理念，然后组建一支严整的集团就能够妥善解决一切问题。营销工作尤其要求具体执行人员具备一定的特殊个性。营销人员在待人接物、言谈举止，以及对于工作的热心程度上的要求与其他部门都有所不同，因此在实际工作中，营销人员是否能够成功获得订单，往往都取决于具体人员各自不同的个性。
　　正是因为“足智多谋”才更需要树立明确的哲学理念
　　在日常工作中，那些足智多谋的人由于总是在忙于谋划算企业如果不能拥有其他竞争对手所不具备的独门利器，就必然难以获得客户的订单。
　　被客户拒绝才正是营销活动的开始
　　但是，即便拥有其他竞争对手所不具备的独门利器，也并不意味着就保证能够获得客户的订单。你也可能会遭到客户的质疑：“你们一个只有10个人的家庭作坊式的公司居然想要拿到我们这么大一个规模的公共建设工程的设计订单，简直是有些自不量力。我们一直都只和那些拥有数百名设计人员的大型建筑公司打交道，你们这种家庭式公司根本在我们这派不上用场！”
　　虽然每年靠零敲碎打地拿到1亿日元左右的订单，养活四五名员工并不是什么问题，但是如果想要每年获得20亿日元的订单，那就必须得首先具备杰出的技术实力和信誉。毫无疑问，没有人会给一家靠不住的小公司发出大笔的订单，当需要进行大型工程设计时，任何人都只会考虑那些具有一定规模的设计公司。
　　你们需要四处拜访潜在客户，需要向这些客户介绍并承诺：虽然你们只是一家小公司，没有几个员工，公司老板本人也并没有什么显赫的学历，但是你要详细向对方介绍你们公司拥有什么样的专长，什么样的技术，能够向客户提供怎样的服务.各种售后服务也能够做到尽善尽美。也许你们的客户之前都是与其他的大设计公司进行合作，但是可以恳请对方先拿一点业务给你们做来试试看。当然在推销活动中，这套说辞并不一定立刻就能产生效果，你们会不断遭到对方的拒绝，但是在我的经营哲学中有一条正是“事业往往只有在绝处才能逢生”。

前言/序言

　　日本经济在二战结束之后宴现了堪称奇迹的复活，到现在已经发展成为位居世界第二的经济大国，而我认为，支撑这个奇迹并使之得以实现的，应该是活跃在日本各地的中小企业。然而现状却是，这些企业的经营者们无不在慨叹：“由于我们公司缺少优秀人才，因此在发展上举步维艰！”
　　实际上，就算是中小型企业，也并非没有人才。对于这些企业而言，尽管人才有限，但是只要能够充分发挥自身成员的力量，将他们紧密地团结在一起，同样也可以推动企业实现不可限量的发展。实际上，像本田和索尼这样的大企业，最初也是从缺少人才的中小型企业开始起步，发展壮大至今的。从这种意义上来看，是否能够争取到企业员工的认同，实现自身组织的活性化，这两点才显示了企业领导者的真正价值，并且是决定企业发展的关键。
　　正是基于这种考虑，我才在受到“想要学习经营者理念”的年轻企业经营者们的热切恳求后，于1983年，以志愿者的形式开办了被称为“盛和塾”的经营研讨培训学校。

《精益增长：激活人才，实现卓越绩效的16项关键洞察》 在这本深度探索的著作中，我们将揭示企业如何在瞬息万变的商业环境中，通过全面激活其最宝贵的资产——人才，从而驱动可持续的、高强度的增长。本书并非纸上谈兵，而是聚焦于那些已经被实践证明行之有效的策略和方法，旨在为管理者、领导者以及任何致力于提升组织绩效的专业人士提供一套切实可行的行动指南。我们深入剖析了人才管理和组织发展的核心要素，提炼出16个具有决定性意义的问题，这些问题贯穿于从吸引、培养到激励和留住人才的每一个环节，并最终指向实现卓越的业务成果。 引言：在不确定时代，人才成为增长的终极引擎 当前，全球经济格局日新月异，技术革新加速，市场竞争愈发激烈。在这样的背景下，拥有强大、适应性强且充满活力的团队，已不再是企业追求的“锦上添花”，而是实现生存和发展的“必需品”。本书的核心论点是：在复杂多变的商业环境中，企业的增长潜力很大程度上取决于其人才的深度和广度，以及组织如何有效地释放和引导这些人才的能量。我们不再将人才视为成本，而是视为投资；不再将其视为执行者，而是视为战略协同者。通过系统性地解决16个关键问题，企业可以构建起一个能够持续创新、高效协作、并最终赢得市场的卓越组织。 第一部分：发掘与吸引——寻找与你目标一致的优秀人才 问题一：我们如何清晰地定义“优秀人才”，并确保这些定义与我们的长期战略紧密相连？ 明确的定义是有效吸引人才的第一步。这不仅仅是罗列技能清单，更是要深入理解我们企业独特的文化、价值观和未来的发展方向。优秀人才的定义应该包含技术能力、软技能（如沟通、协作、解决问题的能力）以及最重要的——与组织使命和愿景的契合度。我们将探讨如何通过战略分析，将组织的长期目标转化为人才画像，从而锁定最适合的候选人。 问题二：我们的招聘流程是否真正体现了我们的雇主品牌，并能吸引到那些寻求挑战和成长的顶尖人才？ 一个冰冷、官僚化的招聘流程，无论你多么渴望吸引优秀人才，都难以奏效。本书将重点阐述如何设计一个以候选人为中心的招聘体验，使其成为展示公司文化、吸引力的绝佳平台。我们将分享如何利用现代化的招聘技术，优化甄选流程，确保每一位候选人都能感受到尊重，并对加入组织充满期待。这包括精准的职位描述、高效的面试流程、以及能够让候选人真正了解公司内部运作的环节。 问题三：我们是否充分利用了员工推荐和社交网络的潜力，来发现那些隐藏在传统渠道之外的优秀人才？ 内部推荐是获取高质量候选人的一条重要途径，它不仅能带来更匹配的候选人，还能降低招聘成本。本书将深入探讨如何建立一个有吸引力的员工推荐计划，激励员工积极参与。同时，我们也将分析如何有效利用LinkedIn等专业社交平台，以及行业内的非正式网络，去接触和吸引那些可能没有主动寻找工作机会，但却拥有我们所需才能的人才。 第二部分：培养与赋能——让你的团队不断成长和进步 问题四：我们是否为员工提供了清晰的职业发展路径，并帮助他们设定可衡量的成长目标？ 员工渴望在工作中看到明确的进步和发展机会。本书将指导企业如何构建一个系统化的职业发展框架，让员工能够清晰地了解他们在组织内的成长可能性。我们将深入探讨如何与员工一同设定 SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) 成长目标，并提供必要的资源和支持，帮助他们实现这些目标，从而提升其敬业度和留存率。 问题五：我们的培训和发展项目是否真正满足了员工的实际需求，并与组织的战略重点保持一致？ 无效的培训是巨大的资源浪费。我们将分析如何进行精准的需求评估，识别出对个人和组织发展至关重要的技能和知识。本书将介绍各种创新的培训模式，从传统的课堂学习到线上课程、工作坊、导师制以及在岗学习，确保培训内容具有实践性、前沿性和针对性，并能够直接转化为工作绩效的提升。 问题六：我们是否创造了一种鼓励持续学习和知识分享的文化，让员工能够相互启发，共同进步？ 学习不应仅仅是形式化的培训，而应是组织DNA的一部分。我们将探讨如何通过建立知识管理系统、组织内部的分享会、项目复盘会议、以及鼓励跨部门协作，来营造一个开放、包容的学习型组织环境。让每一次成功的经验和失败的教训，都能转化为宝贵的知识财富，供整个团队共享和借鉴。 第三部分：激励与驱动——激发员工的内在动力和工作热情 问题七：我们是否建立了公平且有竞争力的薪酬福利体系，并使其与员工的贡献和市场价值相匹配？ 薪酬是激励的基础，但绝非全部。本书将深入研究如何设计一个既能体现内部公平性，又能与外部市场接轨的薪酬结构。我们将探讨如何将绩效与薪酬挂钩，确保高绩效者能够获得应有的回报，从而形成正向激励。同时，我们也将关注多元化的福利方案，以满足员工不同生命周期和个性化的需求。 问题八：除了物质激励，我们是否提供了足够多的非物质激励，如认可、赞赏、发展机会和自主权？ 很多时候，一句真诚的赞美、一次公开的认可，或者一个承担更多责任的机会，其激励作用远胜于一笔小小的奖金。本书将重点阐述各种非物质激励手段的有效运用，包括及时且具体的认可、赋权管理、提供有挑战性的项目、以及创造让员工感到被重视和有价值的工作体验。 问题九：我们是否建立了清晰且公正的绩效评估体系，并能将其转化为具体的反馈和发展建议？ 绩效评估不应是年终的一次形式，而应是一个持续的、建设性的过程。我们将详细介绍如何设计一个全面、客观的绩效评估体系，确保评估标准清晰、过程透明，并且能够提供富有洞察力的反馈。更重要的是，我们将探讨如何将评估结果转化为具体的行动计划，帮助员工改进不足，发挥优势。 第四部分：管理与协同——构建高效协作的团队和组织 问题十：我们的领导者是否具备了激励和管理不同类型人才的能力，并能因材施教？ 优秀的领导者是激发人才潜力的关键。本书将深入剖析不同领导风格的有效性，以及如何在不同情境下运用恰当的领导方式。我们将强调领导者在沟通、倾听、授权、冲突管理以及培养团队士气方面的作用，并提供实用的工具和技巧，帮助管理者提升其领导力。 问题十：我们的团队沟通机制是否顺畅且高效，能够促进信息的自由流动和问题的快速解决？ 信息孤岛和沟通障碍是阻碍团队协作的“绊脚石”。我们将分析如何建立一个多层次、多渠道的沟通体系，鼓励开放、诚实的对话。这包括有效的会议管理、利用协作工具、以及营造一种允许员工提出疑问和表达担忧的文化。 问题十二：我们是否能够有效地管理和化解团队内部的冲突，并将其转化为促进理解和创新的动力？ 冲突并非全然负面，关键在于如何管理。本书将提供一套实用的冲突管理框架，帮助管理者识别冲突的根源，并采取建设性的方法来解决问题，例如通过调解、协商和寻找共赢的解决方案，最终将潜在的负面影响转化为团队成长的契机。 第五部分：留存与传承——让优秀人才持续贡献并传承经验 问题十三：我们是否理解了员工离职的核心原因，并采取了积极的措施来提高员工的留存率？ 高员工流失率不仅带来招聘成本的增加，更会损害团队的稳定性和知识传承。我们将深入分析导致员工离职的常见原因，从职业发展瓶颈、缺乏认可、到不佳的领导风格等，并提供切实可行的留任策略，包括改进工作环境、提供发展机会、加强领导力培训等。 问题十四：我们是否建立了有效的知识传承机制，以确保关键知识和技能不会随着人才的流失而丢失？ 知识是组织的生命线。本书将探讨如何通过师徒制、知识库建设、项目文档化、以及跨代际的经验分享等方式，系统地收集、整理和传承组织的宝贵知识和技能，从而降低对个别核心人才的依赖。 问题十五：我们的组织是否具备了快速适应和响应外部变化的能力，并能让团队保持敏捷性和创新性？ 在快速变化的时代，僵化的组织难以生存。我们将分析如何构建一个具有敏捷性和学习能力的组织，鼓励员工拥抱变化，并在变革中找到机遇。这包括建立快速决策机制、鼓励试错文化、以及培养员工的适应性和创新思维。 问题十六：我们是否将人才视为企业文化的核心驱动力，并能持续塑造一种积极向上、充满活力的组织氛围？ 企业文化不是墙上的标语，而是员工在日常工作中真实感受到的氛围。本书将强调如何通过人才的引入、培养和激励，将人才的特质融入企业文化，并反过来用优秀的企业文化吸引和留住更多优秀人才，形成一个良性循环。 结语：迈向卓越增长的旅程 《精益增长：激活人才，实现卓越绩效的16项关键洞察》旨在为每一位渴望带领组织实现可持续增长的领导者提供一份战略蓝图。通过系统性地审视和解决这16个关键问题，企业能够构建起一个真正以人为本、高效协作、并且能够不断适应和创新的组织。这趟旅程并非一蹴而就，而是需要持续的投入、反思和改进。但正如本书所揭示的，对人才的深度投入，以及对其潜力的充分释放，必将成为企业在未来竞争中脱颖而出的决定性因素，引领其迈向令人瞩目的卓越增长。

评分☆☆☆☆☆

说实话，一开始我拿到这本书的时候，并没有抱太大的期待，毕竟市面上关于管理和人才的书籍实在太多了，很多都大同小异。但《创造高收益：亲自讲述活用人才的16个重要问题2》的出现，绝对是个惊喜。这本书最打动我的地方在于，它非常接地气，没有那些虚头巴脑的理论，而是直接切入了企业经营中最核心、最实际的问题。它没有给你一个万能公式，而是引导你去思考，去反思自己的管理方式。我尤其喜欢关于“如何建立一个真正能够复盘和学习的团队文化”的章节。我们公司之前也尝试过复盘，但往往流于形式，大家随便说两句就过去了，并没有真正从中吸取教训，改进工作。这本书提供了一种非常系统化的复盘框架，从准备、执行到后续的行动落地，都给出了非常具体的指导。它强调了复盘的目的是为了“成长”，而不是为了“找错”，这一下子就让复盘的性质发生了改变。我记得书里有一个例子，一个项目失败了，团队成员并没有互相指责，而是坦诚地分析了整个过程中的每一个环节，最终找到了关键的症结点，并在后续的项目中成功避免了类似的错误。这种氛围的营造，我想是每个管理者都渴望的。读完这本书，我感觉自己对“复盘”这件事的理解更深入了，也知道该如何着手去建立一个真正有价值的复盘机制。

评分☆☆☆☆☆

我是一个刚刚开始创业的小企业主，每天都在为各种事情焦头烂额，尤其是人才方面的问题，更是让我头疼不已。有时候觉得招进来的人，能力好像还可以，但就是不知道为什么，总是达不到我想要的效果，甚至有时还会带来一些负面影响。这本书《创造高收益：亲自讲述活用人才的16个重要问题2》简直就像及时雨一样，它不是那种告诉你“你应该怎么做”的命令式指导，而是通过一系列问题的引导，让你自己去发现问题、解决问题。我印象最深刻的是关于“如何让员工理解并认同企业的愿景和使命”的讨论。之前我一直觉得，把公司的目标讲清楚就行了，但这本书让我意识到，这远远不够。它需要的是让员工真正地“看见”这个愿景，感受到它与自己个人价值的连接。书里的一些案例，比如一家公司如何通过讲述创始人创业初期的故事，让员工理解企业存在的意义；或者如何通过让员工参与到解决公司面临的挑战中，让他们成为愿景的一部分，这些都给了我非常大的启发。我开始反思，我平常跟团队沟通时，是不是过于关注短期目标，而忽略了和他们一起展望未来，让他们感受到自己工作的价值和意义。这本书让我明白，人才管理不仅仅是事务性的工作，更是一项需要深度沟通和情感连接的工作。

评分☆☆☆☆☆

天呐，这本《创造高收益：亲自讲述活用人才的16个重要问题2》简直是让我醍醐灌顶！我一直以为管理团队就是把大家聚在一起，分配任务，然后等着结果。这本书彻底颠覆了我的认知。它不是那种泛泛而谈的理论书，而是充满了实操性的案例和洞察。尤其是关于“如何激发员工的内在驱动力”那部分，我真的很有共鸣。之前我总是想着怎么给他们加薪、发奖金，觉得这样就能让他们更卖力，但效果总是差强人意。看了这本书，我才明白，真正能让一个人长期投入的，是使命感、自主性和成长性。书里举了好几个例子，比如有一个初创公司，他们怎么通过让员工参与产品决策，赋予他们更多的掌控权，结果员工的创新能力和责任感都得到了极大的提升。还有一个案例，讲的是一个传统制造企业，如何通过建立导师制度，让有经验的老员工带领新员工，不仅传递了技能，更重要的是传递了企业文化和价值观，这种“传帮带”的效果远比冰冷的KPI要强得多。我一直在思考，我的团队里是不是也存在着一些被压抑的潜力，而我因为思维的局限，没有给他们足够的发展空间。读完这部分，我迫不及待地想去实践，去尝试用更人性化、更尊重个体的方式去带领我的团队。这本书真的像是一把钥匙，打开了我对人才管理的全新视野。

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这本书的文字风格和叙事方式，让我有一种在和一位经验丰富的长辈聊天，听他分享人生智慧的感觉。它没有那种说教的语气，更多的是一种引人入胜的娓娓道来。《创造高收益：亲自活用人才的16个重要问题2》这本书，让我深刻地理解到，人才管理并非是一套僵化的规则，而是一门充满艺术和温度的学问。我特别喜欢它关于“如何创造一个让员工敢于犯错并从中学习的环境”的探讨。我们常常害怕犯错，但这本书却鼓励我们拥抱错误，将其视为成长的契机。书中分享的一个故事，关于一位年轻的程序员，因为一次大胆的尝试，虽然带来了短期的困扰，但最终却为公司带来了意想不到的突破。这个故事让我明白，有时候，所谓的“风险”正是创新的温床。它提醒我，作为管理者，需要有足够的勇气和智慧，去判断什么时候应该给予支持，什么时候又应该放手。这种“容错度”的管理，对于激发团队的创造力和活力至关重要。而且，书中的许多观点，都触及到了人性中最根本的需求，比如被尊重、被认可、有归属感。读完这本书，我感觉自己不仅仅是学到了管理技巧，更是对如何与人相处，如何建立更深层次的人际关系有了一层全新的认识。

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作为一名有多年管理经验的HR，我一直在寻找能够突破瓶颈，提升团队效能的方法。《创造高收益：亲自讲述活用人才的16个重要问题2》这本书，可以说是近期读到最令人耳目一新的作品之一。它没有停留在表面，而是深入到人才使用的“底层逻辑”。我特别赞赏它在“如何构建公平且有激励性的薪酬体系”方面提出的观点。在实践中，我们常常会遇到薪酬的公平性问题，以及如何让薪酬真正起到激励作用的困境。这本书打破了一些传统的思维定势，比如它强调了“认可”和“发展机会”在薪酬之外的重要性，并且给出了具体的操作方法，如何将薪酬设计与员工的绩效、能力成长以及对公司的贡献更紧密地结合起来。我记得其中一个案例，讲述了一个公司如何通过引入基于“贡献度”而非仅仅是“职级”的薪酬评估体系，极大地激发了员工的积极性。它不仅仅是钱的问题，更是对员工价值的肯定。此外，书中关于“如何识别和培养未来领导者”的部分，也提供了很多宝贵的思路，让我意识到，领导力的培养并非一蹴而就，而是需要长期投入和系统性的规划。总的来说，这本书的深度和广度都超出了我的预期，对于任何想要在人才管理方面有所建树的专业人士来说，都极具参考价值。

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领导推荐，值得一看。

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书很不错 学习中

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很有用的一本书，写得很好，值得读一读。

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本书讲述了怎么运用一些非技术的东西去改进生产。

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简单的用人的方法往往更有效

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正在看，咱不评论

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适合在管理有方面有问题的人读，读完后感受很深！

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非常不错的管理哲学，值得学习。