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剋萊頓·剋裏斯坦森 著

圖書標籤:

• 創新
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• 剋萊頓·剋裏斯坦森
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齣版社： 中信齣版社

ISBN：9787508642802

商品編碼：1066185316

品牌：中信齣版（Citic Press）

開本：16

齣版時間：2014-01-01

用紙：膠版紙

頁數：296

編輯推薦

獲得“全球商業書籍奬”，獲評《金融時報》最佳商業圖書
《福布斯》20世紀最具影響力的20本商業圖書之一
當代50名最具影響力的商業思想傢之一、“破壞性創新之父”剋萊頓·剋裏斯坦森代錶作品
剋萊頓·剋裏斯坦森管理經典
對史蒂夫·喬布斯影響巨大的一本書
比爾·蓋茨、安德魯·格魯夫、馬爾科姆·格拉德威爾聯袂推薦
商場激戰，形勢隨時逆轉，叱吒一時的企業，如今難逃創新者的窘境
麵臨市場與技術的新變革，我們需要一種截然不同的管理方案
“破壞性創新”將顛覆你的戰略思想，指引你在技術變革中逆流而上

內容簡介

商業領域中，許多企業曾叱吒風雲，但麵對市場變化及新技術的挑戰，最終慘遭淘汰。究其原因，竟然是因為它們精於管理，信奉客戶至上等傳統商業觀念。這就是所有企業如今都正麵臨的“創新者的窘境”。
在《創新者的窘境》中，管理大師剋裏斯坦森指齣，一些看似很完美的商業動作——對主流客戶所需、贏利能力最強的産品進行精準投資和技術研發——最終卻很可能毀掉一傢優秀的企業。他分析瞭計算機、汽車、鋼鐵等多個行業的創新模式，發現正是那些暫時遭到主流客戶拒絕的關鍵的、突破性的技術，逐漸演變成瞭主導新市場的“破壞性創新”。如果企業過於注重客戶當下的需求，就會導緻創新能力下降，從而無法開拓新市場，常常在不經意間與寶貴機遇失之交臂。而更靈活、更具創業精神的企業則能立足創新，把握産業增長的下一波浪潮。
剋裏斯坦森根據大量企業的成敗經驗，提齣將破壞性創新進行資本化運作的一係列規則——何時不應盲從客戶，何時應投嚮性能較低、利潤空間較小的産品，何時需捨棄看似規模更大、利潤更高的市場，轉而發展細分市場。《創新者的窘境》將助你預知即將來臨的變化，在險象環生的商業競爭中實現基業長青。
“創新者係列”經典作品
《創新者的窘境》
《創新者的解答》
《創新者的基因》

作者簡介

【美】剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton Christensen），世界創新大師、哈佛商學院教授，曾兩次獲得“麥肯锡奬”，榮獲2011年《哈佛商業評論》“當代50名最具影響力的商業思想傢”第一名。他的研究重心在於科技創新管理、組織能力開發，以及為高新技術尋找新市場等方麵。剋裏斯坦森在管理領域成績斐然，獲奬無數。1997年，當《創新者的窘境》英文版齣版時，剋裏斯坦森還隻是哈佛商學院的助理教授，而此書一齣，迅速確立瞭他在創新技術管理領域的權威地位。由此，剋裏斯坦森也躋身大師級管理學者的行列。

目錄

引言

第一部分  為什麼大企業會失敗
第1章  大企業為什麼會失敗？從硬盤行業獲得的啓示
硬盤的工作原理
最早的硬盤的齣現
技術變革的影響
延續性技術變革
在破壞性技術創新來臨時遭遇失敗？
小結
附錄1.1 對生成圖1.7時所使用的數據和方法的說明？
注釋
第2章  價值網絡和創新推動力
從組織和管理上解釋企業遭遇失敗的原因
能力和突破式技術可能是一種解釋
價值網絡和對導緻失敗的各種因素的新看法
技術S形麯綫和價值網絡
管理決策過程和破壞性技術變革
閃存和價值網絡
價值網絡體係對創新的意義
注釋
第3章  挖掘機行業的破壞性技術變革
延續性技術變革中的領先企業
破壞性液壓技術的影響
成熟挖掘機製造商為應對液壓技術采取的措施
在纜索和液壓之間做齣選擇
液壓技術的崛起所産生的結果和影響
注釋
第4章  迴不去的低端市場
硬盤行業的“東北角大遷移”
價值網絡和典型的成本結構
資源分配和嚮上遷移
案例：1.8英寸硬盤
價值網絡和市場可預見性
綜閤性鋼鐵企業的“東北角”移動
小型鋼鐵廠薄闆坯連鑄技術
注釋

第二部分  管理破壞性技術變革
導言
第5章  把開發破壞性技術的職責賦予存在客戶需求的機構
創新和資源分配
開發破壞性硬盤技術的成功案例
破壞性技術和資源依賴理論
DEC公司、IBM公司和個人行業
剋雷斯吉公司、伍爾沃思公司和摺扣零售業
自殺以求生存：惠普公司的激光噴射打印機和噴墨打印機
注釋
第6章  如何使機構與市場的規模相匹配
領先企業是否真的時刻做好瞭準備
企業規模和破壞性技術變革中的領先地位
案例研究：推動新興市場的增長率
案例研究：等到市場發展到一定規模時再進入
案例研究：讓小機構去利用小機遇
小結
注釋
第7章  發現新的市場
對延續性技術和破壞性技術市場的預測
為惠普公司的1.3英寸Kittyhawk硬盤尋找市場
本田公司對北美摩托車行業的衝擊
英特爾公司是如何發現微處理器市場的
成熟企業麵臨的不可預見性和嚮下遊市場移動的難度
注釋
第8章  如何評估機構的能力與缺陷
機構能力框架
流程與價值觀的關係，以及如何成功應對延續性技術與破壞性技術
能力的轉移
創造新能力應對變革
小結
注釋
第9章  産品性能、市場需求和生命周期
性能過度供給和競爭基礎的變化
産品何時演變為商品
性能過度供給和産品競爭的演變
破壞性技術的其他普遍特徵
發生在會計軟件市場的性能過度供給
發生在胰島素産品生命周期中的性能過度供給
控製産品競爭的演變
正確的戰略和錯誤的戰略
注釋
第10章  管理破壞性技術變革：案例研究
我們怎樣纔能判斷齣某項技術是否具有破壞性
電動汽車的市場到底在哪兒
我們應采取什麼樣的産品技術和經銷策略
什麼樣的機構最適閤進行破壞性創新
注釋
第11章  創新者的窘境：概要
注釋
閱讀指南
緻謝

精彩書摘

第6章 如何使機構與市場的規模相匹配
增長導嚮型大型企業還必須麵對小市場無法解決大機構的短期增長需求這一難題。所有由破壞性技術催生的市場在最開始時的規模都很小，領先企業在這些市場上接到的第一筆訂單也都是小訂單，培育瞭這些新興市場的企業所建立的成本結構也必須能使企業以很小的規模實現贏利。
在對破壞性技術進行商業化推廣時，身處破壞性技術變革中的管理者必須成為領先者，而不是追隨者。要做到這一點，就必須讓與目標市場的規模相匹配的商業機構來負責開發破壞性技術項目。做齣這些結論的依據是此項研究的兩個關鍵發現：相比延續性技術，在應對破壞性技術的過程中，領先地位對企業而言顯得更加重要；而且，小型新興市場並不能解決大型企業的短期增長和贏利要求。
硬盤行業的經驗錶明，對企業來說，相比進入競爭激烈的成熟市場，創造新市場的風險要低很多，而其迴報率卻要高齣很多。但隨著企業不斷發展壯大，並取得越來越大的成功，它們想要盡早地進入新興市場的難度卻越來越大。由於成長型企業每年需要大幅提高收入水平，纔能維持它們所期望的增長率，因此，作為一種增長手段，這些企業越來越不可能通過小型市場來獲取其所希望的這部分新收入。正如我們即將指齣的那樣，應對這一睏境最直接的方法就是設立規模足夠小，並足以滿足小型市場發展機遇的機構，由其來負責破壞性技術的商業推廣項目，並將之確立為一種常規機製——即便是主體企業仍處在增長時期。
領先企業是否真的時刻做好瞭準備
創新管理中的一個關鍵性戰略決策就是，成為技術變革的領先者是否非常重要，而追隨者的角色是否也可以接受。有關先發優勢的論述已經很多，而對於等待策略（即在領先企業已經解決瞭創新的主要風險後再進入市場）也有等量的描述。有一句管理上的老話這樣說：“你總是能判斷齣哪些是領先企業，它們就是那些時刻準備著的企業。”與大多數有關管理理論的爭議一樣，這兩種策略（成為領先者，或甘當追隨者）不可能在任何時候都正確。對硬盤行業的一些研究發現給瞭我們一些啓示，讓我們可以更好地理解：引領變革何時事關重大，緊跟潮流何時更加有效。
· 引領延續性技術變革可能並不具有決定性的意義
硬盤行業一項具有分水嶺意義的技術就是薄膜讀寫頭，它的齣現改變瞭硬盤製造商提高硬盤磁錄密度的速度。我們在第1章已經提到，盡管薄膜技術與之前的技術截然不同，而且它具有性能破壞性的特點，但鑒於1億美元的研發費用和5年至10年的研發周期，引領這項技術的企業都隻能是領先的成熟硬盤製造商。
由於技術的研發存在風險，並且可能對硬盤行業造成重要影響，20世紀70年代末，商業媒體開始猜測哪傢硬盤企業將引領薄膜磁頭技術浪潮。傳統的鐵氧體磁頭技術可能還有多大的發展空間？是否會有硬盤製造商因為沒有及時理會或是不理會新型磁頭技術，而被淘汰齣硬盤市場？但事實證明，無論企業在這項創新中是處於領先還是追隨地位，它們的競爭狀況都不會發生本質性的改變（如圖6.1和6.2所示）。【圖略】
圖6.1顯示瞭每傢領先企業推齣首款使用瞭薄膜磁頭技術的産品的時間，縱軸則顯示瞭硬盤的磁錄密度，每條綫的底端錶示的是每傢公司在推齣使用瞭薄膜磁頭的産品前，所能實現的最大磁錄密度，每條綫的頂端代錶瞭每傢公司推齣的首款使用薄膜磁頭的産品所達到的最大磁錄密度。需要注意的是，對於何時是推齣該項新技術的重要時機，這些企業之間的看法存在著很大的差異。IBM公司是業內的龍頭企業，它是在新技術的磁錄密度達到每平方英寸3MB之後，纔推齣帶薄膜磁頭的新産品的。梅莫雷剋斯公司和存儲技術公司在這場技術變革中，扮演瞭相同的領先者的角色。另一方麵，富士公司和日立公司則在繼續完善傳統的鐵氧體磁頭技術（相比IBM公司首先推齣這項技術的時候，富士公司和日立公司已將鐵氧體磁頭的性能提高瞭近10倍），並選擇在開發薄膜技術的過程中扮演追隨者，而不是領先者的角色。
在這場技術變革中，領先地位到底給這些企業帶來瞭什麼好處呢（如果確有好處的話）？沒有證據錶明領先者在與追隨者的競爭中占據瞭明顯的優勢，也沒有任何一傢開發薄膜技術的領先企業因此搶占瞭更大的市場份額。此外，領先企業似乎也沒能發展任何形式的學習優勢，使它們可以利用在早期建立的領先優勢，來實現比追隨者更高的磁錄密度。有關這方麵的情況見圖6.2。圖中橫軸顯示瞭各傢企業采用薄膜磁頭的先後順序，IBM公司是第1傢采用薄膜技術的企業，梅莫雷剋斯公司是第2傢，富士公司是第15傢。縱軸顯示的則是各個企業在1989年推齣的最先進型號的磁錄密度排名。相對於較晚采用薄膜磁頭的企業，假如較早采用這項技術的企業能在技術應用經驗上占據一定的優勢的話，我們應該會看到圖中的數據點逐漸從左側高位嚮右側低位傾斜。但圖6.2錶明，在對薄膜磁頭的應用上，處於領先或追隨地位與之後的技術優勢之間並沒有必然的聯係a。
硬盤行業史中的其他延續性技術也都呈現齣類似的發展趨勢。沒有證據錶明，開發和應用延續性技術的領先者能夠在與追隨者的競爭中建立明顯的優勢。這並不是說，在産品性能或産品成本的競爭中總是處於落後地位的企業就能夠發展壯大。我之所以宣稱“沒有證據錶明，在延續性技術創新中處於領先地位，能夠在與采取追隨戰略的企業的競爭中建立明顯和長期的競爭優勢”，是因為可以采取很多種方法來提高像硬盤這樣的復雜産品的性能。開發和采用新的組件技術（例如薄膜和磁阻磁頭）隻是提高性能的其中一種方式，但在等待新方法變得更易於理解、更加可靠的同時，還可以采取無數種其他途徑來擴展傳統技術的性能。
· 在破壞性技術中處於領先地位能創造巨大的價值
上文已經論述過，從曆史上看，在延續性技術中處於領先地位並不會給領先的硬盤企業帶來什麼優勢。與之形成鮮明對比的是，有大量證據錶明引領破壞性技術非常重要。對於那些在新一代硬盤（指具有市場破壞性的硬盤）齣現後的兩年內進入由它生成的新價值網絡的企業來說，獲得成功的概率是那些在兩年後進入的企業的6倍。
在1976年至1993年間，有83傢企業進入瞭美國硬盤行業。其中35傢企業的業務較為多樣，除硬盤外它們還生産其他計算機外部設備，或其他磁錄産品，這其中就包括梅莫雷剋斯公司、Ampex公司、3M公司和施樂公司。有48傢企業是獨立的創業型企業，其中多數企業的資金來源於風險投資，而且創始人此前一般都有在行業內其他企業工作的經曆。這些數據將所有曾經設計過，或者據瞭解曾經宣稱設計過硬盤的企業全部統計在內——不管這些企業是否實際銷售過任何硬盤産品。在對企業進行抽樣統計時這些數據也沒有偏嚮於或忽略某些類型的企業。
這些企業所采取的市場進入策略可以用錶6.1中的橫、縱軸來錶示。【錶略】縱軸顯示的是企業采取的技術策略：位於圖錶底部的企業隻在它們的初始産品中使用經過市場檢驗的技術，而位於頂部的企業則會使用一種或多種新型組件技術。b橫軸描繪的則是各個企業采取的市場戰略，位於左側的企業已經進入瞭成熟的價值網絡，而位於右側的企業已經進入新興價值網絡。c另一種闡述該圖錶特點的方法是，指齣那些在進入市場時積極開發和應用延續性技術的企業位於頂部左、右兩個方框內，而在進入時創建瞭新價值網絡的企業則位於右邊的上、下兩個方框內。右邊方框內的企業包括所有試圖建立新價值網絡——即便是那些沒能在重大市場確立的價值網絡（例如移動硬盤）——的企業。
每個四分之一區顯示瞭采取各種策略進入市場的企業的數量。“成功”列顯示的是至少有1年的收入成功達到1億美元的企業數量，即使這傢企業後來宣布破産，也被計算在內；“失敗”列顯示的是收入從未超過1億美元，而且之後退齣硬盤行業的企業數量；“無定論”列顯示瞭尚無定論的企業數量，因為雖然這些企業在1994年還在繼續經營，但它們的銷售收入從未達到1億美元；“閤計”列則顯示瞭每個類彆中的企業總數量。d“成功率”列顯示瞭銷售收入超過1億美元的企業占所有企業的比重。最後，圖錶下方的數列綜閤統計瞭位於它上方的兩個四分之一區中的數據。
根據圖錶下方的數據，在51傢進入成熟市場的企業中，隻有3傢（6%）曾經達到過1億美元的收入水平。與之相反，在引領破壞性技術創新的企業（指進入剛剛形成不到兩年的市場的企業）中，有37%的企業的收入水平超過瞭1億美元（如錶6.1的右側所示）。不管這傢企業是創業型還是多樣化企業，其成功率都不會受到太大的影響。重要的似乎不是企業的組織形式，而是企業是否能率先推齣具有市場破壞性的産品，並為這些産品創造能夠打開銷路的市場。
在進入市場時試圖引領延續性組件技術的企業（位於圖錶的上半部分）中，隻有13%取得瞭成功；而在處於追隨者地位的企業中，卻有20%獲得瞭成功。很顯然，位於右下角的這個四分之一區，為企業走嚮成功提供瞭最為肥沃的土壤。
每個四分之一區位於最右側的纍計銷售額數據列，揭示瞭執行各種策略的所有企業纍計實現的總收入，圖錶下方的數列概述瞭這些數據。結果令人大感意外。從1976年至1994年，率先推齣破壞性産品的企業總計實現瞭620億美元的收入。f那些等到市場成熟以後再進入市場的企業總共隻實現瞭33億美元的收入。這的確是創新者麵臨的一個窘境。通過進入小型新興市場來尋求發展的企業所實現的收入，是那些為瞭相同目標進入大型市場的企業的20倍。每傢企業所實現收入的差異甚至更加令人驚訝：較晚進入破壞性技術市場的企業（位於圖錶的左半邊）之中，平均每傢企業創造的銷售收入為6 450萬美元；而平均每傢引領破壞性技術的企業創造的收入為19億美元。位於圖錶左側的企業似乎做齣瞭一個錯誤選擇——用市場風險（即由破壞性技術創造的新興市場可能中途“夭摺”的風險）換取瞭競爭風險（即進入競爭錯綜復雜的市場的風險）。
企業規模和破壞性技術變革中的領先地位
盡管有證據錶明，率先進行破壞性創新可以給企業帶來諸多好處，但如本書前4章所述，成熟企業通常無法在這種類型的創新中占得先機。成熟企業會受製於客戶，而理性、運行良好的資源分配流程又妨礙瞭它們對破壞性技術進行商業化推廣。在成熟企業力圖維持企業增長率的過程中，另外一個會對它們造成嚴重影響的因素就是，企業發展得越大、越成功，就越難以找到理由在市場發展的早期進入新興市場，而上述證據錶明，此時進入市場對於企業今後的發展起著至關重要的作用。
好的管理者需要不斷推動企業嚮前發展，這其中的原因有很多。其中一個原因就是，增長率會對企業的股價産生重大影響。從某種程度上說，企業的股價代錶瞭一些市場預測的企業未來贏利流的貼現現值，然後股價的水平（不管是上漲還是下跌）會受到預期贏利增長率變化的影響。換句話說，如果一傢公司的當前股價是基於市場預測的20%的增長率計算得齣，而在市場對該公司增長率的預測之後下調至15%，那麼該公司的股價可能會下跌，即使它的收入和贏利仍將以較快的速度實現增長。走勢強勁並且不斷上漲的股價，定然能使企業以更優惠的條件獲得資本；心滿意足的投資者可以說是企業非常寶貴的財富。
不斷上漲的股價，使得優先認股權計劃成為嚮有價值的員工發放奬勵的一種較為節省成本的方式。當股價停滯或下跌時，優先認股權也就失去瞭它的價值。此外，企業的發展也為錶現較好的員工獲得更大的職業發展空間提供瞭機遇。企業在停止增長時，將開始流失它們最重要的人纔資源，因為那些最有發展前途的未來企業領導將因此認為，企業已無法給他們提供更多的發展機遇。
最後，有大量證據錶明，相比增長陷入停滯的企業，增長型企業的新産品和流程技術開發項目更容易獲得投資。
不幸的是，逐漸發展壯大的成功企業發現，維持企業增長率的難度變得越來越大。算法很簡單：一傢市值4億美元的企業如果需要達到20%的增長率纔能實現贏利，維持股價和企業的活力，那它就需要在第1年增加8 000萬美元的收入，在第2年增加9 600萬美元的收入，以此類推；而一傢市值40億美元的企業要實現20%的增長率，就需要在第1年增加8億美元的收入，在第2年增加9.6億美元的收入，以此類推。
對於麵臨破壞性技術的大企業來說，這個問題尤為棘手。破壞性技術會催生新的市場，而沒有任何一個新興市場的規模能達到8億美元。但對新興企業來說，正是在新興市場規模較小，也就是在它對希望大幅提高收入水平的大型企業最不具吸引力的時候，進入這一市場的戰略決策纔具有如此至關重要的作用。
那麼在麵臨破壞性技術變革時，大型成功企業的管理者應如何應對市場規模與企業增長率這些現實問題呢？在對這一問題的研究過程中，我發現瞭3種應對之策：
1. 試圖改變新興市場的增長率，使這個市場變得規模足夠大，發展足夠迅猛，能對大型企業的利潤和收入增長軌道産生足夠的影響；
2. 等到市場已經齣現，並且市場定位變得更加清晰，然後在市場 “發展到一定規模”後再進入；
3. 將對破壞性技術進行商業化推廣的職責交給規模足夠小的機構，而且這些機構的錶現從一開始就會受到破壞性業務的收入、利潤和少量訂單的重大影響。
正如下列案例研究所示，前兩種方法存在很多的問題。第3種方法也有一些缺陷，但顯然有更多證據錶明這種方法更加行之有效。
案例研究：推動新興市場的增長率
蘋果公司較早進入手提電腦或PDA市場的經曆，有助於我們理解大企業在小市場麵臨的諸多睏難。
蘋果公司於1976年推齣瞭蘋果一號（Apple I），它最多隻能算是一種功能有限的初級産品，蘋果公司在從市場撤下Apple I之前總共隻賣齣瞭200颱（售價為666美元）電腦。但Apple I並沒有給蘋果公司帶來嚴重的財務危機，因為蘋果公司在研發上的成本並不算高，而且不論是蘋果公司還是它的客戶，都從中學到瞭更多關於如何使用颱式個人電腦的經驗。蘋果公司在總結開發Apple I的經驗教訓後，於1977年推齣瞭蘋果二號（Apple II）電腦，並大獲成功。蘋果公司在Apple II上市後的頭兩年就賣齣瞭43 000颱電腦，Apple II的成功也一舉奠定瞭蘋果公司在個人電腦行業的領先地位。藉助Apple II大獲成功的東風，蘋果公司於1980年成功上市。
在推齣Apple II電腦10年後，蘋果公司已成長為一傢市值達50億美元的企業。像所有的成功大企業一樣，蘋果公司也發現，為瞭保持其股票價值和企業活力，它每年都需要大幅提高收入水平。20世紀90年代初，新興的PDA市場逐漸顯現齣瞭增長潛力。從很多方麵來看，此次機遇都與1978年Apple II的上市給計算機行業帶來的變化（推動瞭個人電腦行業的形成）有著很大的相似性。對於蘋果公司來說，這可謂是一個天賜良機，因為蘋果公司獨特的設計優勢主要錶現在它的用戶友好型産品中，而用戶友好型和便捷性正好構成瞭PDA的理念基礎。
那麼蘋果公司是如何利用這一機遇的呢？答案是主動齣擊。蘋果投資瞭數百萬美元來開發PDA産品，並將它命名為“牛頓”（Newton）。蘋果公司通過有史以來最大規模的一次市場研究確定瞭牛頓産品的特色；還利用瞭各種類型的跟蹤調研小組和調查，來判斷客戶希望産品具有什麼樣的特色。PDA具有計算機破壞性技術的許多特點。蘋果公司的首席執行官約翰·斯卡利認識到瞭可能會發生的問題，因此他將牛頓産品的研發列為他個人的首選項目，並開始大規模地推廣這種産品，以確保這個項目獲得所需的技術和資金資源。
蘋果公司在1993年和1994年（也就是在新産品上市後的頭兩年）賣齣瞭14萬颱牛頓PDA。當然，當時大多數觀察傢認為牛頓PDA是個失敗的産品。從技術上說，它的手寫識彆能力令人失望，而它的無綫通信技術又大大增加瞭它的成本。但最糟糕的是，雖然斯卡利公開錶示牛頓PDA是延續公司增長趨勢的關鍵性産品，但牛頓PDA第一年的銷售額隻占蘋果公司總收入的約1%。盡管付齣瞭所有這些努力，牛頓PDA産品仍未給蘋果公司帶來所期望的新增長空間。
但牛頓PDA是否真是一個失敗的項目呢？牛頓PDA進入手提電腦市場的時機，與Apple II進入颱式計算機市場的時機類似。它是一種創造市場型的破壞性産品，針對的目標用戶尚不明確，他們的需求無論是對他們自己還是對蘋果公司來說都是一個未知數。以這個標準來看，牛頓PDA的銷售量應該好於蘋果公司管理層的預期，它在上市後頭兩年內的銷量是Apple II的3倍多。在1979年，對於當時規模尚小的蘋果公司來說，4 3000颱的銷量就已經可以看作是爭取上市資格的一次重大勝利。但到瞭1994年，對於已經發展為行業巨頭的蘋果公司來說，牛頓PDA 14萬颱的銷量卻隻能被視為一個失敗。
正如我在第7章即將談到的那樣，破壞性技術經常導緻一些之前不可能發生的情況最終發生。也正是因為這個原因，當破壞性技術剛剛齣現時，不管是製造商還是客戶都不知道如何使用這些産品，或者是為什麼要使用這些産品，因此也不知道哪些具體的産品特色最後會受到重視，哪些不會受到重視。構建這樣的市場就是一個客戶和製造商共同發現的過程，而這需要時間。例如，在蘋果公司開發颱式計算機的過程中，Apple I以失敗告終，首款Apple II的銷量較為平淡，Apple II+則獲得瞭成功。Apple III由於質量問題被市場拋棄，而Lisa電腦也遭遇瞭失敗。前兩代Macintosh電腦同樣舉步維艱，直到推齣第三代Macintosh電腦，蘋果公司及其客戶纔最終找到瞭成功的秘訣：便捷、用戶友好型計算機使用標準——計算機行業的其他企業最終都采用瞭這一標準。
但在開發牛頓PDA産品時，蘋果公司過於急切地希望縮短確定最終産品和市場相互匹配的流程。它假定客戶瞭解自己需要什麼，而且會花費大量的金錢尋找他們自己想要的東西。（在下一章，我將談到這個假設是錯誤的。）然後，為瞭給客戶提供他們認為客戶想要的東西，蘋果公司不得不在一個新興産業中承擔延續性技術領先者這樣一個不確定的角色，花費巨資來開發當時最先進的移動數據通信和手寫識彆技術，而且到最後，它還投入瞭大量資金來嚮客戶推銷自己設計的産品。
由於新興市場的規模較小，因此參與新興市場競爭的機構必須能以較小的規模實現贏利。這一點至關重要，原因是，被認為具有贏利能力並且獲得瞭成功的組織和項目，能夠繼續從它們的母公司和資本市場吸引資金和人力資源，而被認定為失敗的提案則很難再獲得資金和人員的青睞。不幸的是，由於蘋果公司為加速PDA市場的形成在牛頓PDA産品上投入瞭巨額資金，公司已很難再獲得具有吸引力的迴報率。因此，市場普遍認為牛頓PDA是一個失敗的産品。
就像大多數商業失敗案例一樣，事後人們找齣瞭蘋果公司在牛頓PDA項目上所犯下的各種錯誤。但我們認為，導緻蘋果公司在這個項目上遭遇失敗的根本原因並不是管理不當。公司高管的行為揭示瞭一個更深層次的問題：小市場並不能滿足大機構的短期增長需求。
案例研究：等到市場發展到一定規模時再進入
許多大企業應對破壞性技術陷阱的第2種方式是，等到新興市場“發展到一定規模”時再進入，有時這種策略的確行之有效，IBM公司選擇在1981年進入颱式個人電腦市場便是其中一個成功範例。但這是一個頗具迷惑性的邏輯，而且最終可能引火燒身，因為創造瞭新市場的企業通常也培養齣瞭與這些市場的要求密切吻閤的能力，而且這些能力是後來進入市場的企業難以成功復製的。下麵我將用硬盤行業的兩個案例來闡述這一問題。
在於1978年進入微型計算機領域之後，Priam公司便逐漸發展為8英寸硬盤市場的領先製造商，並逐步具備瞭每兩年嚮市場推齣一款新型硬盤産品的能力。Priam公司這一推齣新産品的頻率與它的客戶（微型計算機製造商）一緻，後者也是以兩年為一個周期來嚮市場推齣新産品的。
希捷公司在1980年嚮新興颱式計算機市場推齣瞭它的第一款5.25英寸硬盤。相比Priam公司銷往微型計算機市場的硬盤的性能，5.25英寸硬盤的速度較慢，並且具有市場破壞性。但到1983年，希捷和其他率先應用破壞性5.25英寸技術的公司，已經在颱式計算機市場形成瞭每年推齣一款新産品的能力。由於希捷和Priam公司在每一代新産品上實現的改善幅度非常相近，具備每年推齣一代新産品能力的希捷公司，很快便彌補瞭它與Priam公司之間存在的性能差距。
Priam公司在1982年推齣瞭它的第一款5.25英寸硬盤。但它在此之後推齣5.25英寸硬盤産品的周期還是兩年，這還是它在微型計算機市場上發展的，每兩年推齣一款新産品的能力——而不是參與颱式計算機市場競爭所需要的，每年推齣一款新産品的能力。因此，Priam公司從來沒有從颱式計算機製造商那裏得到過一份大訂單，因為它的新産品自始至終都無法達到颱式計算機製造商的設計要求。而希捷公司則由於采取瞭更多更具遠見的措施（相比Priam公司），成功地彌補瞭它們之間的性能缺口。Priam公司於1990年關門歇業。
第2個實例發生在下一代破壞性産品上。希捷公司在1984年成為業內第2傢成功開發齣3.5英寸硬盤的企業。分析人士當時猜測希捷公司最快可能會在1985年推齣3.5英寸硬盤；而希捷公司也確實在1985年鞦季的世界計算機分銷商展覽會上展示瞭10MB産品的樣機。但到1986年年底，希捷公司還未推齣3.5英寸硬盤，對此，希捷公司的首席執行官艾倫·舒加特解釋說：“截至目前，這個市場還不夠大。”1987年，當3.5英寸硬盤市場的銷售額已達到16億美元，並已“發展到一定規模”時，希捷公司最終推齣瞭自己的3.5英寸硬盤産品。但到1991年，盡管希捷公司已經銷售瞭大量的3.5英寸硬盤，但它對便攜式計算機製造商的銷售量卻幾乎為零，它所有型號的産品全部銷往颱式計算機市場，從而以防禦性的姿態逐漸蠶食瞭它的5.25英寸硬盤的銷量。為什麼會發生這種情況呢？
造成這種現象的其中一個原因可能是，康諾公司從根本上改變瞭硬盤製造商進入便攜式計算機市場的遊戲規則——康諾公司率先將3.5英寸硬盤銷往便攜式計算機市場，並保持瞭它在這一市場上的領先地位。正如一名康諾公司的高管所描述的那樣：
從OEM硬盤産業誕生時開始，産品研發一直是經以下3個步驟依次展開：首先是設計硬盤産品；然後是生産硬盤産品；再後來是銷售硬盤産品。我們改變瞭這3個步驟的順序：我們首先銷售硬盤；然後我們設計硬盤；最後我們再生産硬盤。i
換句話說，康諾公司開創瞭一種全新的硬盤銷售模式——為便攜式計算機市場上的主要客戶提供客戶定製服務，並且相應地完善瞭適宜於這種模式的市場營銷、工程管理和製造流程。康諾公司的另一名高管錶示：“希捷公司從未弄清楚應該怎樣在便攜式計算機市場銷售硬盤産品。它們從未發現其中的竅門。”
案例研究：讓小機構去利用小機遇
每一種創新過程都是艱難的。但當項目實施機構內的大多數人員都在不斷地詢問為什麼要開展這個項目時，實行創新項目的難度又將被無限擴大。隻有那些能夠解決重要客戶的需求，能對機構的贏利和增長需求産生有利影響，而且參與其中能夠提高有能力的員工的職業發展前景的項目，纔能得到機構內工作人員的理解和支持。當項目不具備這些特點時，管理者就需要花費巨大的時間和精力來解釋為什麼該項目需要這些資源，因此他們也無法有效地管理這一項目。在這種情況下，最優秀的員工一般都不希望與這種項目發生關聯。而且，當情況惡化時，被認為無關緊要的項目將首先被取消或推遲。
因此，當管理層能確保，參與其中的人員都認為項目的實施將對機構未來的發展，以及贏利的實現起到至關重要的作用時，該項目獲得成功的概率也將大大增加。在這些情況下，當不可避免地發生低於預期的狀況、不可預知的睏難和工作進度的延遲時，機構也更有可能找到辦法來解決這一問題。
正如我們已經看到的那樣，大企業基本上不會將在小型新興市場開發破壞性技術的項目，視為企業成功與否的關鍵。對大企業而言，與其不斷地試圖說服和提醒每個人，小型破壞性技術可能會在未來某個時候發展成一項關鍵性技術，或者至少發展為一項具有戰略意義的技術，不如讓規模足夠小、足以為尚處於萌芽階段的破壞性技術所帶來的機遇而歡欣鼓舞的機構，來負責項目的實施。具體方法可以是建立一個獨立的分拆機構，也可以是收購一傢與破壞性市場規模相匹配的小企業。指望那些希望在大企業一展宏圖的員工全力支持（包括利用他們所掌握的資源，並付齣巨大的時間和精力）規模較小、市場定位不明確的破壞性項目，無異於古人手縛羽翼、揮動翅膀的飛行癡夢。
商業界有很多使用這種方法取得成功的範例。例如，Control Data公司本來已經完全錯過瞭8英寸硬盤帶來的發展機遇，但它在俄剋拉荷馬市專門成立瞭一個團隊來開發5.25英寸硬盤。除需要遠離主流客戶的影響這一因素外，Control Data公司還明確希望創立一傢規模與市場發展機遇相匹配的機構。公司的一名經理迴憶說：“我們需要一個能為5萬美元的訂單而歡呼雀躍的機構。在明尼阿波利斯（該部門通過在大型計算機市場銷售14英寸硬盤，而為公司貢獻瞭近10億美元的收入），你至少需要拿到100萬美元的訂單纔能引起彆人的注意。”事實證明，該公司在俄剋拉荷馬市的項目取得瞭巨大的成功。
另外一種使機構規模與市場規模相匹配的方式就是，收購一傢專門用來發展破壞性技術的小型企業，這也就是艾倫–布拉德利公司（Allen Bradley Company）從生産機械電機控製器成功過渡到生産具有市場破壞性的電子電機控製器時所采取的戰略。
在數十年的時間裏，位於密爾沃基的艾倫–布拉德利公司都是電機控製行業無可爭議的龍頭企業，它主要生産復雜的重型開關（這種開關能夠控製大型電機，並在電壓超負荷和電流猛增時起到保護電機的作用）。艾倫–布拉德利公司的主要客戶是機床和起重機製造商，以及負責為工業用和商業用采暖、通風與空調（HVAC）係統安裝風扇和泵的生産商。電機控製器是一種機電設備，其運行原理與傢用電燈開關類似，隻是規模要大很多。在較為復雜的機床和HVAC係統中，電機及其控製器通常通過機電繼電器開關被連接在一起，按特定的順序並在特定的條件下打開和關閉電機。鑒於它們所控製的設備的價值和設備發生故障後帶來的高昂成本，控製器需要結實、耐用，能開閉幾百萬次，並能防震、防塵（這是由控製器的工作環境所決定的）。
1968年，一傢創業企業莫迪康公司（Modicon）開始銷售電子可編程電機控製器。從機電控製器主流用戶的角度看，這是一種破壞性技術。德州儀器公司（TI）緊跟莫迪康公司推齣瞭自己的電子控製器。由於早期的電子控製器無法像艾倫–布拉德利生産的控製器那樣，在惡劣環境下也具有很強的耐用性，莫迪康公司和德州儀器公司均未能打開主流機床製造商和HVAC承建商市場。由於該類産品的性能指標是由主流製造商確立的，而且電子産品的性能不如傳統控製器，因此幾乎沒有幾傢主流客戶需要用到電子控製器提供的可編程功能。
因此莫迪康公司和德州儀器公司被迫為它們的可編程電機控製器開發一個新的市場——工廠自動化市場。這個新興市場所針對的客戶不是製造商，而是剛剛開始嘗試組裝自動化生産設備零件的設備用戶，例如福特和通用汽車。
在5傢領先的機電電機控製器製造商［艾倫–布拉德利公司、Square D公司、卡特拉–漢莫公司（Cutler Hammer）、通用電氣公司和西屋電氣公司（Westinghouse）］中，隻有艾倫–布拉德利公司在可編程電機控製器改善瞭耐用性，並開始侵入核心電機控製器市場時，保住瞭自身在市場上的優勢地位。艾倫–布拉德利公司僅落後莫迪康公司兩年進入電子控製器市場，卻在短短數年內便確立瞭它的市場領先地位，甚至還保持瞭在傳統機電産品中的優勢地位。隨後，艾倫–布拉德利公司將自己轉變為工廠自動化電子控製器的主要供應商。而其他4傢企業很晚纔推齣自己的電子控製器産品，而且之後要麼退齣瞭控製器市場，要麼其市場地位每況愈下。從技術能力角度來看，這結果令人頗感意外，因為當時通用電氣公司和西屋電氣公司在微電子技術方麵的專業能力，要遠遠高於沒有任何微電子技術係統化應用經驗的艾倫–布拉德利公司。
那麼艾倫–布拉德利公司采取瞭什麼與眾不同的措施呢？在1969年，也就是在莫迪康公司進入電子控製器市場的1年後，艾倫–布拉德利公司的管理層收購瞭信息儀器公司（Information Instruments, Inc.,）（一傢位於密歇根州安娜堡的剛剛起步的可編程控製器製造商）25%的股份。第2年，該公司又收購瞭邦剋–拉莫公司（Bunker–Ramo）新成立的一個負責可編程電子控製器及其新興市場的部門。艾倫–布拉德利公司將收購後的企業閤並為一個部門，其運轉流程完全獨立於位於密爾沃基的主流機電産品業務部門。後來，隨著企業內部不同部門的相互競爭，電子産品蠶食瞭機電控製器業務。與之相反，其他4傢企業都由主流機電部門來負責管理其電子控製器業務，而機電産品的客戶起初並不需要或不想使用電子控製器産品。因此，這4傢企業都未能在新技術領域搶占足夠的市場份額。
強生公司采取瞭一種類似於艾倫–布拉德利公司的策略，從而極為成功地應對瞭破壞性技術（例如內窺鏡外科設備和可拋式隱形眼鏡）帶來的挑戰。盡管強生公司的總收入超過瞭200億美元，但該公司旗下匯聚瞭160傢獨立運作的企業，這其中既有像麥剋尼爾公司（MacNeil）和楊森製藥公司這樣的大型企業，也包括年收入不到2 000萬美元的小公司。強生公司的戰略是通過專門收購規模非常小的企業，來開發采用瞭破壞性技術的産品。
小結
追求增長和競爭優勢的管理者不必在業務的各個方麵都爭當領先者。實際上，有大量證據錶明，在延續性變革中，專注於擴展傳統技術的性能，並選擇在新的延續性技術齣現時充當追隨者的企業，也能繼續保持其領先地位和競爭優勢。但在破壞性技術變革中，情況則大不相同。在破壞性技術剛剛齣現時，率先進入這些新興市場的企業將贏得巨大的迴報，並建立起明顯的先發優勢。引領破壞性技術商業化潮流的硬盤製造商所實現的增長率，就要遠遠高於在破壞性技術變革中處於追隨者地位的企業。
盡管有證據錶明，率先進行破壞性技術的商業化推廣至關重要，但成功的大型創新企業卻在爭取領先地位的過程中，陷入瞭一個韆迴百轉的迷局。除瞭要應對當前客戶的影響（這部分內容已在第1章進行瞭探討）外，增長導嚮型大型企業還必須麵對小市場無法解決大機構的短期增長需求這一難題。所有由破壞性技術催生的市場在最開始時的規模都很小，領先企業在這些市場上接到的第一筆訂單也都是小訂單，培育瞭這些新興市場的企業所建立的成本結構也必須能使企業以很小的規模實現贏利。所有這些因素都要求企業采取措施，將商業開發破壞性創新項目的職責交由小型機構，因為這些小機構會把這些項目視為通往增長與成功的必經之路，而不是企業主流業務之外一個可有可無的雞肋。
當然這種提法並不新鮮；許多管理學學者也認為，小型化和獨立性在創新中反而具備某些優勢。我們希望第5章和第6章能為讀者提供更多的啓示，以便讀者更深層次地瞭解在哪些情況下適宜采取這一策略。
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媒體評論

自從剋裏斯坦森提齣破壞性理論後，齣現在我桌上的每一份提案都自稱是“破壞性的”。
——比爾·蓋茨

《創新者的窘境》很好地處理瞭一個眾多成功企業最終都會麵臨的棘手問題。它的觀點清晰，分析透徹——卻足以讓你坐立不安。
——安德魯·格魯夫，英特爾公司創始人

雖然我比彆人慢瞭一拍，我在幾個月前纔讀到這本《創新者的窘境》，但自此之後，我滿腦子都在想著這本書。
——《紐約客》怪纔馬爾科姆·格拉德威爾，暢銷書《異類》、《引爆點》作者

《創新者的窘境》真的很棒，剋裏斯坦森對於技術變革以及它對企業未來成功與否的重要性做齣瞭極富洞察力的分析。我極力嚮所有對商業或創業精神感興趣的人推薦這部作品。
——邁剋爾·彭博，彭博社創始人  

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中信齣版，值得信賴！很好！

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發貨快物流快信賴京東……