麥肯锡工作法 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[日] 大島祥譽著，王柏靜譯

圖書標籤:

麥肯锡
工作方法
管理
效率
問題解決
商業思維
職場技能
思維模式
案例分析
實用指南

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齣版社：中信齣版社，中信齣版集團

ISBN：9787508644691

版次：1

商品編碼：11440029

品牌：中信齣版

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2014-05-01

用紙：膠版紙

頁數：292

字數：83000

具體描述

內容簡介

　　“麥肯锡人”總帶著閃耀的光環，但他們在這傢全球管理谘詢公司的平均工作年限僅是3~5年。為何他們從麥肯锡畢業後，還能活躍於各個行業，取得非凡的成績？
　　原因就在於麥肯锡獨特的工作法，7堂課讓員工的競爭力大大提升，並且終生受用。
　　麥肯锡資深培訓師大嶋祥譽在《麥肯锡工作法》中拆解瞭公司內部的秘密武器：麥肯锡的專業作風、解決問題的技巧、分析框架的養成、處理信息的能力、提升自我的策略、展現成果的方法，還有麥肯锡式的思考方式。學會《麥肯锡工作法》，讓你不進麥肯锡也能變成優秀的“麥肯锡人”，在團隊中脫穎而齣！

作者簡介

　　大島祥譽，Senju Human Design Works董事長。高管培訓師、組織開發與人纔培養谘詢師。畢業於上智大學外國語學院，後取得美國杜剋大學福庫商學院MBA學位、芝加哥大學人文科學碩士學位。在麥肯锡公司從事新事業開拓戰略、公司戰略以及經營戰略的製定等谘詢項目。之後供職於美世人力資源谘詢公司（William M. Mercer）、華信惠悅谘詢公司（Watson Wyatt）、環球創投（Global Venture Capital）、三和綜閤研究所等企業。2002年獨立創業，從事高管培訓、組織變革谘詢、隊伍建構及領導力開發等谘詢服務。

精彩書評

　　從麥肯锡公司畢業的大前研一培養瞭敏銳的思維和超強的管理能力。原因就在於麥肯锡不是一傢普通的公司，而是一傢可以讓你脫胎換骨的公司！不論是職場新人，還是想在現有領域中開闢一條路的人，都可以從《麥肯锡工作法》中學到實用的工作技巧。
　　──羅利羅
　　
　　不進麥肯锡，也能學到原汁原味的麥肯锡思維，用書中的“麥肯锡式工作法”解決問題、重新審視問題，很容易突破當下的瓶頸，用新的視角開展工作。
　　──Dissev Enup

前言一生受用的麥肯锡工作法
第一課麥肯锡的專業作風
顧客第一主義
任何時候都積極應對
專業人士應該“盡善盡美地工作”
修行僧與藝術傢
何謂“麥肯锡人”？
重視外錶
勿將“調查”當工作
成為獨一無二的行傢
不要隻解決眼前的問題
第二課麥肯锡式解決問題的基本步驟
什麼是“解決問題”？
解決問題的基本步驟
解決問題時必須注意的要點
特彆課程麥肯锡式分析框架的入門工具包
腦中存在框架
希望把握整體流程中的重要因素時，采用“商務係統”
希望探討市場戰略的基本麵時，采用“3C”
希望重新評估組織時，采用“7S”
不知道該如何選擇時，采用“位置矩陣”
希望尋求解決問題的真正方法時，采用“邏輯樹”
第三課麥肯锡式處理信息的技巧
調查要基於原始材料
性感地運用信息
風來時，做木桶的人將如何？
第四課麥肯锡式提高解決問題能力的思考術
不要隻從硬幣的正反麵考慮問題
決不放棄的“定力”
使五感更敏銳
邊放鬆邊集中
框架型的思考術
超越自己的框架
區分事實與意見
從“疑問”齣發
疑問的核心是什麼？
有助於抓住疑問核心的好問題
對是否真實發齣疑問
勿忘全局
試試“電梯測試”
第五課麥肯锡式提高自身能力的方法
發揮自己的存在價值
審視自己的外錶與內在
攜帶簡單的工具
擁有榜樣
不作評判
每月與前輩吃一頓午餐，而非晚餐
第六課麥肯锡式創造成果的能力
在限定時間內取得成果
即便無法喜歡他，也可以實現共鳴與共享
在領導詢問之前匯報
彰顯自己存在感的方法
擺脫“應當論”的束縛
不要一個人完成所有的工作
設計工作
運用“原本模式”
設計會議
使用“我們”，而非“我”
提齣有效的質疑
第七課麥肯锡式演示的技巧
演示所需的三要素
不要一開始就使用幻燈片
巧用金字塔結構
傳達空·雨·傘的邏輯
讓信息結晶
一張圖錶，一條信息
結語

精彩書摘

　　第4課
　　麥肯锡式提高解決問題能力的思考方法
　　不要隻從硬幣的正反麵考慮問題
　　在我們周圍，每天都播放著各種各樣的新聞。
　　也許大傢很多時候會想，居然發生瞭這種事情，但是重要的事情還在後麵。
　　試著形成以下思考問題的習慣：“這條新聞對自己、自己的工作或者客戶而言，意味著什麼？”
　　通過自問自答的訓練，在發生問題時，便可以不慌不忙，采取必要的行動。
　　思考的順序是：首先，思考從這件事情中可以學到什麼，以及其帶來的意義；其次，改變視角，按照“空?雨?傘”的邏輯，落實自己應當采取的行動。
　　需要注意的是不要從硬幣的正反麵進行思考。
　　比如，看到A商品的銷售額降低時，僅想到銷售額降低，隻要增加促銷活動就可以瞭，這便是從硬幣的正反麵思考。
　　這樣一來，就無法思考事情本身的意義與影響。
　　深入思考，領會問題的核心，或許可以得齣以下結論：A商品在市場上的作用逐漸減弱，所以將投入A商品的經營資源完全轉移至其他商品上，這樣反而利於新的成長。
　　解決問題時不能隻關注眼前，應當考慮到未來的走嚮。
　　並不拘泥於A商品，而是關注今後市場的長遠發展。這時，通過運用麥肯锡式的問題解決技巧與框架，便可以發現自己未能看到的選項。
　　這纔是解決問題的價值。發掘可能性，是麥肯锡式問題解決技巧與框架的存在意義。
　　決不放棄的定力
　　從敏銳的切入口提齣問題。順乎邏輯的演示。
　　這貌似符閤麥肯锡式的問題解決方法，但實際上，客戶評價越高的工作，邏輯的重要性越靠後。我這麼說，大傢是不是大吃一驚呢？
　　埋頭解決問題時，思維高速運轉，靈機一動加速問題解決的情況絕不少見。
　　分解與最初的閃念相關的步驟，邏輯必然成立，但是結果卻未必可塑。
　　創建獨立的假說，擺脫限製，采取零設想，發現可以將一般情況下認為毫無關係的信息串聯起來的關鍵驅動，推導齣答案，這纔是麥肯锡式的問題解決方式。
　　問題解決的決定因素並非框架或邏輯（當然，這依然是必需的工具），而是竭盡全力、決不放棄的決心。
　　絕對不能滿不在乎地使用邏輯推理，無意識地推導齣答案。
　　使五感更敏銳
　　也許有人會想：雖然你這麼說，但也許身處麥肯锡那樣的特殊環境中，纔會有那種靈機一動。但是我基本上可以肯定事實並非如此。
　　無論身處何種環境，都能夠産生自己獨有的靈感。喚醒五感，也有利於獲得靈感。
　　有些人每天工作繁重，疲憊不堪，無法清晰地思考。我勸他們保證自己的睡眠時間。
　　你也許不以為然，但請先嘗試一周，每天晚上10點就寢。如果可能的話，10點之前更為理想。堅持三天之後，你整個人就會變得神清氣爽、頭腦清晰。也許你會在其他時間醒過來，但這並無大礙。
　　在淩晨3~4點自然醒來的話，就將這段時間當作自己的工作、學習或思考時間。
　　我想，這樣可以感受到平常拖著疲憊的身體堅持到深夜，早晨身心疲憊地勉強起床的生活所感受不到的感覺。
　　這種感覺，便類似於頭腦清晰、五感敏銳的感覺。歸根結底，不要讓自己身心疲憊，盡量早睡早起，這樣五感纔能更為敏銳，思維纔能更為敏捷。
　　雖然我不清楚麥肯锡人是否意識到這點，但相對而言，貓頭鷹型的人比比皆是。
　　早晨，麥肯锡一般會召開早餐會議。我曾經與一位美國閤夥人一起工作，經常從上午8點開始，一邊品嘗三明治、紅茶或咖啡，一邊集中精力展開一個小時的會議。我記得當時工作進展得十分順利。
　　麥肯锡人也許認為，早晨思考問題的精力更為集中，更有利於拿齣優良的成果。
　　看到這裏，也許有人會說：“一直加班到早晨5點，隻睡瞭4個小時，渾身疲憊。但還是應該早起吧。”
　　休息還是十分重要的。身心得不到休息，疲憊不堪，感覺會變得遲鈍，這樣即便吸收再多的信息，自己的頭腦也不會有任何迴應。
　　在辦公室碰到瞭許久沒見的N前輩（麥肯锡內並沒有部或科的組織結構，隻有以項目為單位的團隊，所以有時真的會好幾個月都見不到），因為公司並購等艱難的項目忙得不可開交，看上去精疲力竭。我十分擔心他，但意外的是，N前輩依然十分輕鬆。
　　我跑去詢問N前輩，他的答復居然是：“我開始冥想瞭啊。”
　　對於N前輩開始冥想，以及從事如此繁重的工作卻依然輕鬆利落這兩件事，我感到十分震驚。聽他說，雖然工作量依然不變，但通過冥想，五感變得更加敏銳，思路變得更加清晰，也能夠自動地細查信息的優劣，反而更加從容，也不再有之前的那種忙碌感瞭。
　　確實，如果思維變得遲鈍，就會在無用的事情上苦思冥想，導緻效率下降。
　　像N前輩這樣，嘗試冥想，也是喚醒五感、厘清思路的方法之一。
　　據說，史蒂夫?喬布斯生前，無論多麼繁忙，都一定會在周六的早晨坐禪冥想。
　　正是因為繁忙，所以更要抽齣厘清思路的時間。
　　邊放鬆邊集中
　　不疲於思考是提高思考質量至關重要的一點。
　　疲於思考的人，再怎麼轉動腦筋，也得不到好的結果，隻會漸漸地陷入深淵。
　　這樣一來，不僅整個人一直滿懷焦慮，而且工作也會變得一片混亂。
　　因為繁忙，所以無法順利思考，但是正因為繁忙，所以更需要確保清晰的思考。反之，被繁忙所纍，重要的事情與不重要的事情都會變得混雜淩亂。
　　在這種狀態下，客戶會不知其所以然，自己也會喪失信心，在越來越多的場閤無法順利地開展工作。
　　因此，放鬆並集中精力十分重要。實際上，不感到疲乏的時候，便能自然地集中精力，這正是大腦的特徵。
　　換言之，要杜絕徒勞的思考。麥肯锡式的框架工具，對於避免徒勞思考，也卓有成效。
　　人們經常說“我太忙瞭，連思考的時間都沒有瞭”，這其實是不對的。思考達到極緻的時候，即便繁忙，也能瞬間辨彆對自己重要的事情。
　　如果忙碌時仍能保持放鬆的狀態，那麼便可以自然而然地進行有效思考。
　　在一邊放鬆一邊集中精力的狀態下，可以接受新的信息，自身也會有所觸動，也更容易閃現靈感。
　　麥肯锡人都認可，使思維更加清晰是人生成功的關鍵。這點特彆重要。
　　那麼，應該怎樣保持思維清晰呢？
　　每個人都有自己的方式，但是任何人都可以采用的簡單且有效的方式是：首先要好好休息，排解身心的疲憊；然後是運動身體，單純快樂地玩樂。
　　有些人跑步，有些人遊泳、潛水或者坐禪。共同之處在於令自己愉悅，獲得單純的快樂。
　　記得在麥肯锡的時候，我每周與同事一起遊泳2~3次。遊泳的時候，我會漸漸從妄念中解脫齣來，也摒棄瞭各種無用的雜念。身體的緊張感得以消除，整個人變得清爽無比。
　　大前先生也經常說：“做些喜歡的事情，好好地玩樂。”大前先生自己也擁有許多愛好，比如演奏單簧管，享受隻屬於自己的時間。
　　毫無雜念地集中於某件事的時候，接近於一邊放鬆一邊集中精力的狀態，這樣便可以獲得清晰的思維。
　　框架型的思考方法
　　杜絕徒勞的思考也是提升工作價值的關鍵。前文已經提及，麥肯锡的框架型思考方法便是一件有效的工具。
　　那麼，為瞭杜絕徒勞的思考，如何使用框架呢？
　　麥肯锡有很多框架，但是考慮到杜絕徒勞思考的目的，即便不利用框架本身，僅進行框架式地思考，也能收獲十足的價值。
　　首先，無論麵對什麼問題，在開始思考之前，首先製定目標。明確刻畫齣自己希望達到的狀態以及發生的改變。
　　假設，開始思考為瞭準備跳槽，如何開展資格考試的學習一事。首先，自己最初的真正目的（希望達到的狀態、希望發生的改變）不同，為資格考試所做的準備也應當有所不同。
　　如果希望迅速積纍工作經驗，首先可以想到的方式是主動進入該行業，一邊工作，一邊準備資格考試，也許這種方式還有助於獲得切閤實際工作的建議。
　　如果是為瞭增加未來的選項，也許應當探討該資格證書能否為將來的人生計劃或職業規劃帶來好處。
　　關鍵在於，思考不要局限於眼前的問題。比如上例中眼前的問題便是資格考試的準備方法。這確實是一個不得不解決的問題，但是正如在第1課中提到的，如果不能準確地掌握什麼纔是真正的問題，那麼花費時間所考慮的有可能並非真正希望做的事情。
　　比如，取得資格證書並不是真正的目的，希望獲得提升自己的武器纔是真正問題所在。
　　取得資格證書之後，希望做什麼？希望達到什麼樣的狀態？在最開始便思考這些問題，就可以掌握真正的問題，杜絕徒勞的思考。
　　假設你能夠把握自己真正的問題，那接下來要考慮有助於達到希望狀態的方法，即如何纔能拓展思維框架？
　　當思維變得如此具體的時候，實際上已經落實在框架上瞭。
　　也可以套用前文提及的“3C”分析框架。
　　如果想跳槽的話，自己的優勢在哪裏？希望就職的公司對員工的能力要求是什麼？其他的跳槽者是如何成功跳槽到這傢公司的？分析以上問題，便能明確地知道如何使自己的優勢成為就職成功的關鍵。
　　超越自己的框架
　　有時，即便找到自身的關鍵優勢，也尚不足以令你豁然開朗。
　　這種時候，由於已經清楚地知道自己的優勢與成功的關鍵，可以嘗試擴大可能性，換言之，看看是否可以用於其他途徑。
　　此時最重要的是，根據自己希望達成什麼目的、希望做什麼等問題，靈活發揮自己的優勢。如果你曾經從事營銷工作，鑒於自己的營銷經驗與業績，你清楚地知道自己的優勢在於能準確發現客戶的問題，那麼也許你並非隻能從事營銷工作。你有可能會成為一名教師，因為擅長發現學生在學習上容易受到挫摺的地方，可以極大地提高學生的學習能力。
　　這也是運用準確發現客戶的問題這一能力的一種途徑。
　　上述便是超越自己已有的職業框架，發散思維、挖掘新的可能性的過程。
　　但是此時，很多人隻關心眼前的問題，無法拓展思維，盡管自己擁有獨特的優勢，卻不能靈活運用，陷入懵懂迷茫的狀態。
　　拓展思維的框架，的確有助於發現更好的可能性，這就是麥肯锡式的思考方法。
　　希望拓寬思維框架的人不在少數。但是，他們很多人根本就不清楚自己的框架是什麼。
　　在拓展、突破框架的時候，如果壓根兒就無法認識到自己的框架是什麼，那麼這件事情會變得尤其睏難。
　　假設某人希望改善自己的人際交往能力。他利用邏輯樹框架整理思路之後，發現真正的問題在於無法準確地嚮對方傳達信息。
　　為瞭解決這個問題，他集中精力、深入思考自己無法準確嚮對方傳達信息的原因，然後發現根源在於自己內心“不希望引發不和諧”的想法十分強烈。
　　在與對方交往的過程當中，因為不想引發不和諧，堅信沉默是金，所以纔無法準確地嚮對方傳達信息。
　　這種情況下的框架就是不希望引發不和諧的想法。隻有自己意識到這個框架的存在，纔有可能突破它。
　　但是，如果無法意識到觀念或想法的框架，就無法突破或拓寬框架。
　　雖然嘴上說著想要獲得成功、想要變得更優秀，但自己的內心卻不由自主地認為也許自己沒有那種本領，一旦有這種想法，那麼在任何場閤都無法達成心願。原因在於，也許自己沒有那種本領的框架，已經成瞭思維的障礙，阻擋瞭成功與進步。
　　認識到這種思維障礙並努力突破，便可以朝著更好的方嚮發展。
　　看不見的框架也會對新的可能性的發現構成障礙。
　　事實上，在探索組織內部存在的問題時，也經常遇見類似的情況。在采訪管理人員的時候，他們有時迴答：“我們公司的員工，沒有一個有乾勁的。”這時，如何激發員工的動力是一個主要問題。
　　然而，這種看法不過是從管理層的框架齣發，實際原因到底是什麼呢？
　　在嘗試對公司員工進行采訪的時候發現，實際上是因為員工覺得自己與管理層之間存在溝通問題，對管理者沒有好感。
　　所有人，包括我自己，都有一個自己獨有的框架，我們應當時刻認識到自己及對方的框架。
　　因為，隻有首先認識到自己的框架，纔有可能突破框架，繼而挖掘新的可能性。
　　至於如何突破自己的框架，我推薦一種較為簡單的方法：有意識地改變自己的行為。
　　比如，平常不怎麼吃日式點心的人，一定要試著購買一傢老字號的日式點心。如果能夠發現日式點心包裝袋裏的勺子不是常見的金屬製勺子，而是木製勺子的話，就可以繼續思考為什麼日式點心需要使用木製勺子。
　　如此一來，在日常生活中有意識地突破自己的框架，便可以啓發新的思維。
　　區分事實與意見
　　在與人交流的過程中，在有效拓展思維的時候，有一件值得關注的事情。
　　聆聽彆人的話雖然很重要，但在聆聽的過程中容易被對方的話所牽引，導緻自己的思路變得不清晰。
　　麵對這種情況，麥肯锡教給大傢一個分解思考的技巧。
　　這並非很睏難，隻需做到一邊傾聽對方，一邊將對方的話分解為意見與事實。
　　比如，對方告訴你：“我們公司開會很無聊，時間也很長。”你在與其交流的同時，在腦海中將其分類：這隻是他個人的意見。
　　在此基礎上，進一步詢問他為什麼會有這種感受。事實上，會議的內容幾乎“全浪費在議題的陳述上，沒有創新性的意見或提案”。你發現這纔是事實，纔是真正的問題所在。
　　如此一來，你便可以清晰地明白：時間的長短並不是問題，問題在於會議中沒有湧現齣創新性的討論。
　　反之，如果你斷定“時間過長”纔是問題所在，朝著縮短時間的方嚮考慮，那麼你距離發現真正的問題會更加遙遠。
　　或許，最初你感覺這完全像是在做思考的同聲傳譯，頗費精力，但是隨著經驗的積纍，在聽取對方談話的同時便能自覺完成大緻的分類。
　　因此，在年輕的時候，盡可能傾聽各式各樣的人的談話，然後在傾聽的過程中，逐漸培養區分意見與事實的習慣。
　　一開始的時候，即便無法區分意見與事實，感覺不到明顯的區彆，也沒有關係。一旦播下瞭分解思考的種子，接下來隻需要靜靜灌溉。也許你會因為質疑為什麼種子還沒有發芽而停止自己正在進行的工作，也許你希望嘗試這樣那樣不同的方法，但是一旦中途放棄，試圖養成區分意見與事實習慣的幼芽也許再無破土之日。
　　發芽的時間因人而異，也因外部的刺激而異。從這層意義上講，進入公司3~5年的人理應專注於不斷完成眼前的工作，不斷吐故納新。
　　基於腦科學進行感性分析研究的黑川伊保子曾如此描述人類的思考與大腦的成長：
　　“人類的大腦在50歲中後期纔成長為成熟的，也就是能夠認識本質的大腦。為此，人們在30歲以前經曆各種各樣的選擇，其中也包括痛苦的體驗，並逐漸在大腦迴路中構建優先順序。”
　　正是得益於年輕時積攢的失敗、辛苦、逆耳的忠告等林林總總的體驗，在50歲成長為真正的成年人時，纔能夠自然而然地做齣探究本質的思考與判斷，樹立良好的大局觀念。
　　從疑問齣發
　　如何纔能獲得成功？獲得成功的關鍵是什麼？為達到此目的，應該如何做？
　　請時時刻刻帶著這些問題觀察事物、展開思考！麥肯锡不厭其煩地為我們灌輸這種思想。
　　大傢是不是沒有這麼做呢？
　　假設，有一天你下定決心要購買一颱平闆電腦。於是，乘電車的時候你會不由自主地注意到平闆電腦的廣告，上網的時候總會有意無意地點擊有關平闆電腦的消息或網頁上的橫幅廣告。
　　通過分析自己關注的重點，可以獲得更多的信息，激發思維活動。
　　不過，我們不能直接以願望為基準展開思考。請注意這一點。因為如果想要一颱平闆電腦僅僅是願望，那麼思維將無法正常運轉，不能確定是否真正需要。
　　因此，需要將願望轉化為疑問。
　　想要一颱平闆電腦轉化為是否應該購買一颱平闆電腦，從這個疑問開始展開思考與驗證，便可以逐漸形成正確的判斷。
　　以上過程被稱為問題驅動，說成從疑問齣發也許更便於理解，而且更接近實際。
　　無論是在日常生活，還是在工作之中，如果培養瞭一切思考都從疑問齣發的習慣，那麼即便是自身的問題，也可以很容易地做齣客觀的思考與判斷。
　　原因在於提齣的疑問中包含“是”與“否”的情況，在當時當地纔能夠進行不失偏頗的、公正的思考。比如，在考慮開拓印度市場這一問題的時候，不應從“希望開拓”的想法齣發，而應從“是否應該開拓”的疑問齣發，展開思考。
　　隻有采用從疑問齣發的思考方式，纔能更好地發揮各種框架的作用。換言之，心中沒有疑問，即便運用分析框架，也無法弄清楚自己到底希望達到什麼目的。
　　演示亦是如此。雖然邏輯嚴謹，也經過瞭框架式的分析，但是聽眾仍感覺不知所雲，就是因為演示者忘瞭從疑問齣發。
　　疑問的核心是什麼？
　　提齣疑問的時候，需要注意以下兩點。
　　第一，使疑問做到“一言以蔽之”。
　　平闆電腦貌似很流行，但是更方便做什麼事情呢？我比較關心液晶屏幕的大小，但是自己能不能運用自如呢？而且，我也不知道應該選哪一個型號，是購買朋友推薦的那一種，還是等待新款上市呢？
　　在上述疑問之中，我們無法分辨此人最在意的是什麼。
　　從不能一言以蔽之的疑問齣發開始的焦思苦慮，其思維較為分散，也無法依據最終得齣的結論采取行動。
　　疑問復雜或不得要領，意味著該疑問尚未切中問題的實質。
　　如果思維本身很清晰，那麼疑問本身也會簡潔有力。
　　如果無法做到用一句話概括自己現在抱有的疑問，那麼請繼續詳細地審視疑問，考慮什麼纔是最為重要的問題。
　　為瞭抓住疑問的核心，應當如何做？
　　方法有許多種，其中較為簡便的是，一定要有條不紊地思考疑問之中最關鍵的是什麼。
　　比如，坐在前往拜訪客戶的電車上的時候，通過思考“對於接下來要拜訪的A公司而言，至關重要的問題是什麼”，從而清晰地把握疑問的核心。
　　我推薦這個方法是因為它無須任何工具，隨時隨地都可以進行。抓住瞭疑問的核心，在拜訪客戶的時候纔可以把握關鍵的問題，以便達成拜訪的目的。
　　除此之外，為瞭抓住疑問的核心，另一種有效的方法是在自己的頭腦中嘗試提問：“如何用一句話概括所讀書籍的內容？”
　　抓住疑問的核心，還與提齣高質量的問題息息相關。在工作中，嚮客戶提齣的問題決定瞭能否掌握客戶真正的問題。
　　有助於抓住疑問核心的好問題
　　為瞭抓住疑問的核心，提齣高質量的問題至關重要。看到這句話，或許有人會感到疑惑：“什麼纔是高質量的問題呢？”
　　場閤不同，對高質量的問題的定義也不同，但是我認為提齣高質量的問題需要暫且將評價擱置一邊，嘗試以學習的態度與對方交流。
　　一開始便認定事情肯定是這樣子的，繼而遵循自己希望得到的迴答提齣問題的話，將無法接近疑問的核心。
　　拒絕斷言，帶著從對方身上學習的態度提齣疑問，那麼之前遺漏的事項或者與新的可能性相關的關鍵詞可能會浮現齣來。
　　人們如果憑藉對方的詢問，纔重新認識到某件事情的重要性，會對詢問自己的人産生親密感與信賴感，進而將其視為工作或解決問題的夥伴，希望更積極地與此人交流信息。最後，不僅能抓住疑問的核心，也能夠得到高價值的信息。
　　◎ 提齣高質量問題的基本態度：
　　● 注意對方的反應
　　● 帶著單純的好奇心傾聽（暫且將自己的想法與考慮擱置一邊）
　　● 不要評價對方的言論與想法
　　● 重視簡單的疑問並展開詢問
　　● 深入地思考與觀察
　　◎改變視角的問題，比如：
　　● 如果你是顧客，希望怎麼做？
　　● 如果你現在正在工作，你認為自己會在做什麼？
　　● 從整個人生的角度看，這件事情的重要程度有多大？
　　◎探索原因的問題，比如：
　　● 在整個過程當中，哪個環節讓你感受到瞭壓力？
　　● 在如今所處的環境中，哪些方麵讓自己感到身心愉悅？
　　● 盡管想做卻並未實際去做的是什麼事情？
　　◎認識對方價值的問題，比如：
　　● 什麼時候，你會感到滿足？
　　● 對你而言，至關重要且無可取代的事物是什麼？
　　● 你如何在一天之內花掉100萬日元？
　　對是否真實發齣疑問
　　提齣疑問時另一件關鍵的事情便是，該疑問是否真實？
　　也許有人懷疑疑問是否存在真實與虛假之分，答案是肯定的。
　　所謂虛假的疑問，指的是原本無須在此時探討，或者根本就不存在答案的疑問。
　　而且，比較棘手的是，有些疑問看上去很真實，其實是虛假的，所以需要格外注意。
　　在日常生活中，大傢也許會碰到朋友前來商量下述問題的情況。
　　“我最近很在意自己的體重，所以要去健身房減肥，你覺得A或B哪傢健身房比較好？”
　　這種場閤下，“應該去A或B當中的哪傢健身房”便是希望商量的疑問。但是，真正的問題其實是在意自己的體重。
　　如果是這樣的話，實際的問題也許在於飲食的不均衡，也許在於生活的不規律，而並非僅僅缺乏運動。
　　也就是說，在著手解決“應該去A或B當中的哪傢健身房”的疑問之前，有必要調查更為根本的問題：為什麼最近開始在意體重瞭，具體的體重變化是多少，是否還有其他在意的事情？
　　如果在身體健康方麵還有其他令人在意的變化，那麼就需要將“應該去A或B當中的哪傢健身房”的虛假疑問，轉變為“是否應當接受全麵體檢”的真實疑問。
　　在工作場閤中，有必要培養在麵臨疑問時甄彆該疑問是否真實的習慣，不要草率行事，盲目思考。
　　我在麥肯锡工作的時候，曾經參與瞭為一傢消費品生産公司製定食品經營戰略的項目。
　　公司的齣發點是如何重新製定銷售戰略、超越競爭産品這一疑問，但我還是決定前往銷售現場，判斷該疑問是否真實。
　　我與消費品生産公司的工作人員一同前往，拜訪瞭超市閤作方，齣席瞭真實的商業談判現場，然後前往賣場，觀察該産品的顧客群以及他們的購買方式。
　　這種時候，一定不要走馬觀花，應當做到有目的的觀察。
　　購買該産品的顧客是毫不猶豫地取下這件産品，還是先與競爭産品做瞭比較？在比較的時候都比較瞭哪些方麵？同時購買瞭其他什麼産品？此時應當帶著這些疑問進行觀察。
　　在觀察的過程中，我逐漸發現，消費者是否選擇該産品的關鍵要素在於價格。消費者並未過多關注包括競爭産品在內的同類産品的差異，大多數人隻是在挑選價格較為低廉的産品。
　　如果是這樣的話，即便投入資金開展促銷活動，也隻能獲得一時的成效。換言之，我認為將疑問從“如何製定銷售戰略”轉變為“如何籌集資金，用來降低成本，繼而降低産品價格”，也許更有利於擴大銷售規模。
　　當時我靈機一動，想到是否可以通過從根本上削減物流成本，來實現降低銷售成本的目的。
　　如果最初設定的疑問存在偏差，那麼推導齣的解決方案也會産生謬誤。正因此，明確真正的疑問十分重要。
　　勿忘全局
　　假設大傢看到瞭一則關於汽車銷售量下跌的新聞。
　　“果然是這樣呀，現在已經是環保時代，油價又那麼高，所以人們漸漸遠離汽車瞭。”
　　大傢也許都會這麼想。但是，就汽車的整體市場而言，即便是在遠離汽車的潮流下，依然存在一些銷售量保持增長的廠傢。
　　混閤動力型汽車自然不必說。還有小型貨車，車身較高且帶有滑動門，使得車內較為寬敞。備受資深運動愛好者歡迎的運動車型等同樣暢銷不衰。
　　換言之，並不能斷言汽車行業完全陷入滯銷的睏境。
　　隻見眼前的樹木，不見汽車整個行業的森林，就無法看到運動車型在運動愛好者的市場上保持暢銷的事實。
　　僅憑自身接觸到的有關汽車銷售量下跌的消息進行判斷，會導緻對整體汽車市場的錯誤理解，甚至也許會因此錯失商機。
　　乘坐運動型汽車的運動愛好者大都崇尚物質享受。那麼，我們便可以聯想到運動型汽車的關聯産品市場也具備不可忽視的潛力。
　　但是，隻關注眼前汽車市場規模的縮小，便否定瞭所有的可能性，這是視野過於狹窄的體現。
　　如上所述，從全局齣發觀察事物，提高立足點，開闊視野，也是麥肯锡再三強調的注意事項。
　　如今更是如此，可以說，具備全球化的視角是不可或缺的。
　　麥肯锡是一傢結構緊密的公司，其運轉模式便是將全球各地的辦公室視為“One Firm”。因此毋庸置疑，麥肯锡擁有全球化的全局觀。
　　也許正是因為這個原因，麥肯锡纔能自然而然地傳授超越國傢與地域限製的思考方式。
　　我曾經協助過一個為大前研一先生實施的搞活關西地區規劃提供建議的項目。大前先生列舉瞭格拉斯哥與新加坡的案例，同時建議關西不要隻關注日本國內市場，而應當嘗試轉換思維模式，放眼中國乃至整個亞洲市場。看到這句提議的時候，我有一種茅塞頓開的感覺。
　　確實如此。大前先生也曾對我說：“你可以反過來看一看日本地圖。”
　　從日本的角度齣發，理所當然地認為日本的西邊是中國和亞洲其他各國。
　　但是如果將地圖反過來，從中國與亞洲其他各國的角度看日本，那麼距離這些國傢最近的無疑就是關西。
　　也就是說，關西距離亞洲其他國傢比較近，不應隻考慮日本國內市場，而應當具備如何與中國及亞洲其他國傢市場聯係起來的視角。
　　以上也是從全局齣發思考問題的一個案例。
　　繼續發散這種思維，還可以發掘齣另一種商業模式，即先在海外取得成功，然後再迴到日本國內，而不是在國內贏得市場之後再嚮海外拓展。
　　也許有人感覺工作遇到瞭瓶頸，那麼也許此時可以當機立斷地離開日本，去海外進行嘗試。
　　試試“電梯測試”
　　能否站在更廣闊的視角抓住疑問的核心？
　　僅憑自己頭腦中的思索尚不能迴答上述問題的時候，試試把自己認為的疑問核心嚮其他人描述一番吧。
　　要點在於能否在30秒內完成描述。前文也曾提到，真正的問題都很簡潔。如果不得不對問題加以冗長拖遝的解釋，就說明你還沒有抓住疑問的核心。
　　這種情況下，我希望大傢嘗試一下被稱為“電梯測試”的即時演示。
　　如字麵所示，在電梯升降的極短時間內（30秒左右），用一句話嚮對方傳達疑問的核心。
　　也許大傢會覺得不可能。不過，請大傢迴想一下，與陌生人同乘一部電梯時，會感覺那段時間十分漫長。因此，30秒其實並非大傢所想的那般短暫。30秒可以播放兩則時長為15秒的商業廣告，所以如果確實抓住瞭疑問的核心，理應可以做到在30秒內嚮對方有效地傳達信息。
　　無論對方的負責人或上司多麼繁忙，也不可能連30秒鍾都沒有吧。
　　如果可以在這段時間內傳達關鍵的信息，對雙方而言都有利。
　　“關於A公司的新商品提案，結算價格是交易成功的關鍵。因此我們想就10%的價格調整展開討論，可否在部門之間進行調整？”
　　就像這樣，簡潔有力地展示包含問題點、解決方案和實施辦法在內的疑問的核心，對方便可以立即做齣判斷。
　　如果可以順利地得到對方的迴復，就證明切實抓住瞭疑問的核心。
　　也可以將其運用在會議期間。與會人員可以根據議題或主題，事先將包含問題點、解決方案和實施辦法在內的疑問核心寫在便箋紙上，以此為中心展開議論。
　　在厘清思緒的前提下采取行動是決定成果的關鍵。
　　僅僅通過培養抓住疑問的核心之後再采取行動的習慣，便可以創造更高的價值。
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