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藤寶紅，廖天 著

圖書標籤:

• 培訓管理
• 培訓師
• 領導力
• 團隊建設
• 績效提升
• 人纔發展
• 組織發展
• 員工培訓
• 管理技能
• 職業發展

齣版社： 廣東旅遊齣版社

ISBN：9787807669289

版次：1

商品編碼：11567344

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2014-11-01

用紙：膠版紙

頁數：231

字數：257000

正文語種：中文

編輯推薦

一名優秀的培訓經理，可以徹底改變企業員工的價值觀、工作態度和工作行為。那麼，培訓經理應該如何進行具體操作呢？本書全麵闡述瞭培訓經理的崗位職責、崗位要求、基本技能和實操技巧，是培訓經理全麵提升個人能力，有效培訓企業員工，進而促進企業業績增長的必備寶典。

內容簡介

企業培訓是否有效果，關鍵要看培訓經理能否發揮自己的作用。一名優秀的培訓經理可以使企業培訓事半功倍。本書全麵闡述瞭培訓經理的崗位職責、崗位要求、基本技能和實操技巧，是培訓經理全麵提升個人能力，有效培訓企業員工，強化培訓效果，進而促進企業業績增長的必備寶典。

作者簡介

　　滕寶紅，營銷策劃師，資深管理顧問。具有豐富的實踐經驗，從事企業管理工作十餘年。曾為百餘傢企事業單位進行管理培訓，並擔任三九生化、瑞德國際等多傢企業常年管理顧問和中國勞動就業中心、中國工商管理研究院專職培訓講師。著有《哈佛模式·生産與作業管理》《如何進行ISO9000質量管理》《工廠安全標準化管理操作流程》《生産作業流程控製與管理》等。

　　廖天，具有多年管理培訓經驗，曾任漢典企業管理谘詢有限公司培訓師。

目錄

第一章 培訓經理崗位認知
第一節 培訓經理崗位描述
一、戰略促進
二、培訓實施
三、工作配閤
第二節 培訓經理崗位要求
一、學曆
二、性格
三、知識麵
四、責任心
五、工作態度
探究·思考
第二章 培訓需求分析
第一節 培訓需求分析準備
一、分析培訓需求産生原因
二、明確培訓需求任務
三、弄清培訓需求分析參與對象
四、瞭解培訓需求分析層次
五、做好員工資料收集工作
第二節 培訓需求分析實施
一、製訂培訓需求分析計劃
二、開展培訓需求分析
三、確定培訓需求分析方法
四、撰寫培訓需求分析報告
探究·思考
第三章 培訓計劃製訂
第一節 分析培訓計劃製訂要領
一、瞭解培訓計劃種類
二、明確培訓計劃製訂原則
三、弄清培訓計劃製訂因素
四、掌握培訓計劃製訂要點
第二節 明確培訓計劃製訂流程
一、分析培訓需求
二、確定培訓目標
三、確定培訓計劃內容
四、製訂培訓方案
五、設計培訓課程
六、安排培訓時間
七、選擇培訓方法
八、培訓計劃審批
九、培訓計劃落實
十、培訓計劃發布
第三節 做好培訓費用預算
一、分析培訓成本
二、設計培訓預算
三、培訓預算執行
探究·思考
第四章 培訓課程設計
第一節 培訓課程設計要領
一、培訓課程設計要素
二、培訓課程設計內容
第二節 培訓課程設計程序
一、分析培訓課程
二、確定課程目標
三、撰寫課程綱要
四、設計課程流程
五、編寫學員手冊
六、製作幻燈片
七、課件製作與組織
八、準備課程道具
九、編寫導師手冊
十、設計課程簡介
探究·思考
第五章 培訓課程實施
第一節 做好培訓準備
一、確定培訓對象及內容
二、選擇培訓師
三、布置培訓場所
第二節 選擇培訓方法
一、瞭解培訓方法
二、各種培訓方法比較
三、影響培訓方法選擇的因素
第三節 培訓實施流程
一、培訓準備
二、培訓介紹
三、課前管理
四、課程講解
五、課程管理
六、培訓評價
探究·思考
第六章 培訓效果評估
第一節 培訓效果評估流程
一、設定評估目標
二、評估培訓需求分析
三、界定評估目的
四、選擇評估對象
五、建立培訓效果信息庫
六、製訂評估方案
七、確定培訓評估層次
八、撰寫培訓效果評估報告
九、評估結果的運用
十、做好檔案記錄工作
第二節 做好培訓效果轉化
一、確定培訓收益
二、轉化培訓效果
探究·思考
第七章 企業專題培訓
第一節 新進員工培訓
一、新進員工培訓的內容
二、新進員工培訓方式
三、新進員工培訓程序
四、新進員工培訓技巧
第二節 在職員工培訓
一、在職培訓的內容
二、在職培訓的類型
三、在職培訓步驟
第三節 管理人員培訓
一、管理人員培訓層次
二、管理人員培訓的類型
三、管理人員培訓的途徑
四、管理人員培訓的內容
五、管理人員培訓的方法
探究·思考
附錄
總自檢
常用工具錶單
參考文獻

精彩書摘

　　第二章
　　培訓需求分析
　　第一節培訓需求分析準備
　　培訓需求分析，就是通過周密調研，運用有效的手段，確認員工現有的知識、能力與從事本崗位所需的知識、能力之間差距狀況的一項活動。培訓經理開展培訓的第一步就是進行培訓需求分析。
　　在進行培訓需求分析之前，培訓經理要做一些準備工作，為下一步的培訓需求分析工作打好基礎。
　　一、分析培訓需求産生原因
　　培訓需求産生於目前的狀況與期望的狀況之間的差距，企業為瞭縮小這一差距，就形成瞭培訓需求。
　　通常而言，企業産生培訓需求的原因有以下幾種：
　　1.工作環境變化
　　員工的工作環境變化，比如，工作調動，使用新設備、新方法、新流程、自動化的設施，企業變革及國傢政策調整等變化，企業和個人要在新環境中得以生存並獲得發展，就必須對變化做齣靈活應對。所以，培訓需求也隨之而生。
　　2.新員工入職
　　新員工入職，需要接受入職培訓；麵對新的流程、新的設備等，則需要進行新知識、新技能的培訓；而對試圖獲得長遠發展和進一步提升的員工而言，相關培訓更是必不可少。
　　3.績效低下
　　沒有效率，就沒有績效，導緻最後企業沒有效益。實現企業既定的績效目標是相當重要的，但現實卻常常令人感到遺憾。操作失誤、疏忽大意、程序無故停頓都將使得企業的績效低下。因此，相關內容的培訓必不可少。
　　二、明確培訓需求任務
　　培訓需求分析的任務，就是指在這個工作階段應該達到的目標。培訓需求分析作為現代培訓活動的首要環節，負責迴答以下幾個方麵的問題：
　　1.培訓的目標
　　人力資源的開發就是最大限度地挖掘人的潛力，使人在工作中充分發揮其優勢。培訓雖然不是解決人力問題的唯一手段，但卻是其中的一個重要因素。
　　2.培訓的對象及內容
　　由於員工擔任的職位不同，因此培訓方嚮具有多樣化的特徵。一般來說，主要劃分為三大類：一是決策層人纔；二是管理層人纔；三是操作層人纔。不同層次的人員需要不同層次的培訓，培訓的內容也大不相同。
　　3.培訓的時機
　　對於基本知識、技能和素質，應盡早在員工上崗前就進行培訓，而進一步的技能培訓可能要求受訓者具備一定的工作經驗後，這樣他們纔能最大限度地理解和吸收培訓的內容。對新任務所需的技能培訓既不能太早，也不宜太晚。
　　4.培訓的成本
　　在將不同的培訓方案上報至領導層決策前，應對其成本進行具體估算。
　　5.培訓的方式
　　從培訓時間安排來看，培訓可分為脫産培訓、半脫産培訓、在職培訓和業餘時間的培訓。
　　6.培訓的地點
　　根據培訓的組織形式，可將培訓分為內部培訓、公開課程、研討會、遠程教學等形式。
　　三、弄清培訓需求分析參與對象
　　1.來自公司內部的參與者
　　由於培訓需求分析的目標是要明確是否存在培訓需求，誰需要培訓，哪些任務需要培訓這樣一些問題，因此參加培訓需求分析的有以下一些人：
　　(1)人力資源部工作人員
　　培訓需求分析的整個工作是由人力資源部門主持的，而且人力資源部門掌握瞭大量有關員工技能、水平的資料，同時他們對每個崗位的要求和變化也是最清楚的。
　　(2)參訓員工本人
　　培訓的對象就是每位員工，瞭解他們想學習什麼，需要在哪些方麵充電，將使培訓得到員工的支持和歡迎。
　　(3)參訓員工的上級
　　上級對員工的優缺點比較清楚，他們能幫助人力資源部門明確培訓目標和培訓內容。通常一些緊急培訓項目的提齣都是由上級提齣並親自督促執行的。
　　(4)參訓員工的同事
　　通常在一起共事的人互相比較瞭解，能嚮人力資源部門提齣中肯的建議。不過，這種情況隻有在人際關係和諧的企業裏纔能做到。
　　(5)參訓員工的下屬
　　與下屬訪談，可聽到其對上級的贊揚或抱怨，從中可發現參訓者存在的缺陷以及所需的相關培訓內容。
　　(6)高層管理者
　　董事長、首席執行官(CEO)和副總裁，他們是從公司發展的戰略角度來看待培訓需求分析過程的，而不是局限於特定的工作。旨在通過培訓需求分析過程明確培訓在公司中所扮演的角色。也就是說，高層管理者要判斷培訓是否和公司的經營戰略有關。如果有關，該培訓屬於哪種類型？高層管理者還要決定哪些職能部門或單位需要培訓，公司員工是否具備必要的知識、技術和能力來實現戰略目標並能保持公司的市場競爭力。
　　(7)中層管理者
　　更關注培訓將如何影響本部門的財務目標的實現。因此，中層管理者的組織分析重點要明確以下內容：
　　第一，他們將在培訓上投資多少？
　　第二，哪種類型的員工需要培訓？
　　第三，什麼樣的工作培訓能提高産品質量和顧客服務滿意度？
　　(8)培訓經理
　　應考慮的是如何使培訓與公司戰略協調一緻。但是，培訓經理的主要關注點在於通過培訓需要分析來獲得需要他們去管理、開發和支持的培訓項目信息。其中包括是外購還是自行開發培訓項目，哪些工作任務需要培訓，中高層管理者對培訓是否有興趣並願意提供支持等。
　　2.來自公司外部的參與者
　　(1)顧問公司的專傢
　　顧問公司的專傢具有豐富的經驗和淵博的知識，對問題的看法往往是頗有見地的，因此嚮專傢請教，無疑會得到一些啓示。
　　(2)企業的客戶、供應商以及其他相關人員
　　“當局者迷，旁觀者清”，企業外的人員對企業存在的問題進行分析一般會更客觀，這對培訓項目的設計是有幫助的。
　　提醒您
　　提倡企業外部的人員參與到培訓需求分析的過程中來，可以使分析的結果更加真實、客觀和全麵。
　　四、瞭解培訓需求分析層次
　　從總體來說，培訓需求分析的層次，可以分為組織層次分析、職務層次分析以及個人層次分析。
　　1.組織層次分析
　　(1)組織層次分析的目的
　　企業組織層次分析主要是通過對組織的外部環境和內部氣氛進行分析，這包括對政府的産業政策、競爭對手的發展情況、企業的發展目標、企業生産效率、事故率、員工的辭職率、缺勤率等進行分析，發現組織目標與培訓需求之間的聯係。由於組織的資源是有限的，所有問題不可能同時得到解決，因次進行組織層次分析的目的就是要找齣哪些問題最重要，解決這些問題會給組織層次分析帶來最大的效益。
　　(2)組織層次分析著眼點
　　組織層次分析的著眼點為有組織的目標和戰略、組織的資源、組織的環境(外部因素)、培訓在組織中成功的可能性(內部因素)。
　　【工具】
　　××企業培訓需求組織自查錶
　　2.職務層次分析
　　職務層次分析的目的在於瞭解與績效問題有關的職務的詳細內容、標準和達成工作所應具備的知識和技能。職務層次分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的職務信息與資料。職務層次分析依據分析目的的不同可分為兩種：
　　(1)一般工作分析
　　一般工作分析的主要目的是使員工能盡快地瞭解一項工作的性質、範圍與內容，並作為進一步分析的基礎。一般工作分析的內容包括工作簡介和工作清單。
　　工作簡介主要說明一項工作的性質與範圍，使閱讀者能很快建立一個較為正確的印象。其內容包括工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析者、核準者等基本資料。
　　工作清單是將工作內容以工作單元為主體，並以條列方式組閤而成，使閱讀者能對工作內容一目瞭然，而每項工作單元又可加注各項工作的性質、工作頻率、工作的重要性等補充資料，這對員工執行工作、管理層進行工作考核和進行特殊工作分析皆有益處。
　　(2)特殊工作分析
　　特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探討並記錄其工作細節、標準和所需的知識、技能。
　　3.個人層次分析
　　個人層次分析是指將員工目前的實際工作績效與企業的員工績效標準對員工技能的要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距。簡單地說，個人層次分析就是拿個人與這些要求進行對照分析。個人層次分析主要是為瞭將來評價培訓的結果和評估未來培訓的需要。
　　個人層次分析的信息來源包括員工業績考核的記錄、員工技能測試成績以及員工個人填寫的培訓需求問捲等資料。為瞭將來評價培訓的結果和評估未來培訓的需要，對培訓需要的分析應該形成一種定期進行的製度。
　　個人層次分析的要點如下：
　　第一，確認績效上的問題和差距。
　　第二，分析成本，看看培訓是否值得去做。
　　第三，確認是“能不能”還是“肯不肯”的問題，這是分析的重點。
　　第四，有時問題齣在員工不知道工作標準是什麼，或認為自己的行為已符閤瞭標準，因此，要讓員工進一步明確標準。
　　【工具】
　　培訓需求調查錶
　　下列問句，如果您認為您完全可以勝任，則迴答“是”；若覺得需要培訓或多一些學習時，則迴答“不是”。
　　1．如何管理工作挑剔的下屬?
　　2．如何有效培訓下屬新的技術?
　　3．如何處理員工紀律問題?
　　4．如何配閤公司的工作安全規定?
　　5．如何協助下屬製訂較好的工作目標?
　　6．如何改善生産力?
　　7．如何實施參與式管理的觀念?
　　8．如何執行有效的績效考核製度?
　　填寫人姓名：職稱：
　　部門：日期：
　　五、做好員工資料收集工作
　　1.建立員工培訓檔案
　　培訓經理應安排下屬建立員工培訓檔案，培訓檔案應當注重員工素質、員工工作變動情況以及培訓曆史等方麵內容的記載。員工培訓檔案可參照員工人事檔案、員工工作績效記錄錶等方麵的資料來建立。另外，培訓主管應密切關注員工的變化，隨時嚮檔案增添新的內容，以保證檔案的監控作用。
　　2.掌握員工動態
　　培訓部門和其他部門之間的關係不是橫嚮的並列職能關係，而是縱嚮的領導關係。培訓工作的性質決定瞭培訓部門要和其他部門之間保持更密切的閤作聯係。
　　隻有和其他部門緊密接觸，纔能隨時瞭解企業生産經營活動、人員配置變動、企業發展方嚮等方麵的變動，這樣培訓活動開展起來纔能滿足企業發展需要，纔能更有效果。
　　培訓部門工作人員要盡可能和其他部門人員建立起良好的個人關係，這樣會為培訓收集到更多、更真實的信息。
　　3.建立培訓需求信息收集渠道
　　培訓部門要想及時掌握員工的培訓需求，就必須建立起通暢有效的培訓信息交流渠道。比如，通過建立“培訓信箱”、“培訓信息公告牌”，製定“培訓申請規定”等方式與員工或部門交流培訓信息，條件好的企業還可利用企業內部網絡搭建培訓信息交流平颱。這樣，溝通起來更為方便、快捷。
　　4.瞭解員工培訓要求
　　培訓部門應建立一種途徑，滿足員工隨時反映個人培訓需求。培訓經理可以藉鑒投稿信箱的方式，或者安排專門人員負責這一工作。
　　培訓部門瞭解到員工的培訓需求後要立刻嚮上級匯報，並匯報下一步的工作。如果這項要求是書麵的，在與上級聯係後，培訓者應以書麵形式答復。如果得到的是一項口頭要求，培訓者可以口頭答復，但應把主要內容以書麵形式嚮上級匯報。
　　5.準備培訓需求分析
　　培訓經理通過某種途徑意識到有培訓的必要時，在得到領導認可的情況下，就要開始調查的準備工作。
　　培訓需求信息分析的注意事項
　　1.準確性
　　在進行培訓信息的收集時，會收集到各種信息，因為取得的渠道不同，有可能會有互相矛盾的、錯誤的、過時的或遺漏的信息。因此，培訓經理必須認真審查培訓需求信息的一緻性和準確性。
　　2.全麵性
　　使用所有相關的信息和數據。對信息進行篩選時，要全麵考慮各種因素的影響。
　　3.保守人員信息和數據秘密
　　公開培訓信息的時候要做適當的鑒彆，避免傷害員工參與培訓的主動性。例如，有的培訓信息和員工的績效相關聯，要避免培訓成為對員工的一種懲罰性措施。
　　4.簡單易行
　　在保證質量的前提下，盡量使用最簡單的統計方法。
　　……

前言/序言

《卓越領導者養成記：點燃團隊潛能，塑造未來精英》 內容梗概： 本書並非一本關於“如何成為一名培訓經理”的教科書，也不是一本教你如何管理培訓部門的實用指南。相反，它是一本深度探索卓越領導力本質、揭示如何激發團隊無限潛能、並最終塑造齣一支高績效、高凝聚力未來精英團隊的著作。它將引領讀者超越狹隘的管理視角，進入一個更廣闊、更具戰略性的領導力殿堂。 本書的核心在於“領導力”的再定義。我們認為，真正的領導者並非僅僅是分配任務、監督進度的人，而是能夠洞察人心、點燃激情、賦能個體、並構建強大協作生態的“賦能者”和“引路人”。本書將從領導者的自我認知齣發，深入剖析驅動團隊成功的內在動力，並提供一係列切實可行的方法論，幫助讀者構建一套獨屬於自己的領導力體係，從而在復雜的商業環境中脫穎而齣，帶領團隊走嚮卓越。 本書章節細覽： 第一章：領導者的“心”與“形”——自我覺察與人格魅力 覺醒內在驅動力： 探討領導者的個人使命感、價值觀如何成為指引團隊前行的燈塔。我們將深入研究如何識彆並放大個人優勢，剋服思維定勢，建立強大的內在驅動力。這包括通過正念練習、反思日誌、以及心理學工具來深入瞭解自己的行為模式和情緒反應，從而更好地管理自身，為團隊樹立榜樣。 塑造人格魅力： 領導力並非與生俱來，而是可以通過後天培養和刻意練習獲得的。本章將分析構成人格魅力的關鍵要素，如真誠、同理心、自信、幽默感以及堅韌不拔的精神。我們將提供具體的實踐方法，幫助讀者提升溝通能力、傾聽技巧、以及情緒智力，從而建立更深層次的人際連接，贏得團隊的信任和尊重。 “情商”的煉金術： 深入剖析情緒智力（EQ）在領導力中的核心作用。我們將探討如何識彆、理解並有效管理自己的情緒，以及如何敏銳地感知他人的情緒並做齣恰當的迴應。這包括學習情緒調節的策略，提升共情能力，以及如何在壓力和衝突麵前保持冷靜和理性，從而營造積極健康的工作氛圍。 “影響力”的藝術： 領導力最終體現在影響力上。本章將揭示如何通過言行一緻、願景感召、以及榜樣力量來構建個人的影響力。我們將探討不同類型的說服技巧，如何巧妙地運用故事的力量來傳遞信息，以及如何在決策和執行過程中贏得團隊的認同和支持。 第二章：點燃團隊潛能——激發成員內在動力與創造力 “心流”的秘密： 深度解析“心流”狀態在工作中的重要性。我們將探討如何通過創造富有挑戰性但又能力可及的任務、提供清晰的目標指引、以及給予充分的自主權，來幫助團隊成員進入“心流”狀態，最大化他們的投入度和效率。 超越薪酬的激勵： 探索非物質激勵的強大力量。本章將深入研究內在動機的構成要素，如成長感、歸屬感、目的感以及成就感。我們將提供一係列創新的激勵方法，例如通過認可和贊賞、提供學習和發展機會、賦予更大的責任和決策權，以及創造獨特的團隊儀式和慶典，來點燃團隊成員的內在熱情。 “賦能”而非“控製”： 重新定義領導者的角色，從“指揮官”轉變為“賦能者”。我們將探討如何通過授權、支持和輔導，來激發團隊成員的自主性和創造性。這包括如何識彆成員的優勢並委派閤適的任務，如何提供及時的反饋和必要的資源，以及如何鼓勵成員承擔風險並從失敗中學習。 “賦權”的力量： 深入剖析如何有效授權，讓團隊成員成為工作的主人。我們將探討授權的原則、步驟以及潛在的挑戰，並提供具體的指導，幫助領導者剋服過度控製的傾嚮，建立信任，並賦予成員必要的權力去做齣決策和承擔責任。 “知人善任”的智慧： 探討如何準確識彆和發揮每個團隊成員的獨特纔能。本書將提供一套實用的方法，幫助領導者深入瞭解團隊成員的優勢、劣勢、興趣和價值觀，並據此進行任務分配、團隊組建以及職業發展規劃，從而最大化每個人的貢獻。 “賞識”的力量： 強調及時、具體、真誠的贊賞對於激發團隊士氣的重要性。我們將分享如何有效地錶達贊賞，識彆並放大積極行為，以及如何構建一種鼓勵和支持的團隊文化。 第三章：塑造高績效團隊——構建協作、創新與成長的生態係統 “清晰的目標”與“共同的願景”： 探討如何設定具有啓發性和可操作性的團隊目標，並將其與更宏大的組織願景緊密結閤。我們將提供方法論，確保每個團隊成員都能理解目標的意義，並將其內化為個人行動的指南。 “高效溝通”的藝術： 深入研究不同溝通模式的有效性，包括開放式對話、積極傾聽、建設性反饋以及透明的信息共享。本章將提供一套工具箱，幫助領導者打破溝通壁壘，促進信息的自由流動，並確保團隊成員之間的理解和協同。 “衝突管理”的智慧： 認識到衝突是團隊發展過程中的必然現象，關鍵在於如何將其轉化為成長的契機。我們將探討不同類型的衝突，並提供一套係統性的方法來識彆、分析和解決衝突，從而將負麵能量轉化為積極的動力，促進團隊的理解和閤作。 “信任”的基石： 深入探討信任在團隊建設中的核心作用。我們將分析構建信任的關鍵要素，如可靠性、透明度、正直和關懷，並提供一係列實踐策略，幫助領導者在團隊中建立牢固的信任基礎，從而促進開放、坦誠的溝通和無間的協作。 “協同”的力量： 探索如何打破個人主義，構建強大的團隊協同機製。我們將深入研究團隊動力學，並提供方法來促進知識共享、技能互補以及跨部門閤作，從而實現“1+1>2”的整體效應。 “創新”的催化劑： 創造一個鼓勵實驗、容忍失敗、並擁抱新想法的文化。本章將分享如何設計創新流程，激發創意碰撞，並為創新提供必要的支持和資源，從而讓團隊在快速變化的環境中保持領先。 “持續學習”的DNA： 強調建立一個鼓勵終身學習和持續改進的團隊文化。我們將探討如何通過分享知識、提供培訓機會、鼓勵反思和復盤，以及建立學習型組織，來不斷提升團隊的整體能力和適應性。 第四章：領導者的持續進化——應對挑戰與引領變革 “逆境”中的成長： 探討在麵對挑戰、失敗和不確定性時，領導者如何保持韌性，並帶領團隊走齣睏境。我們將分享應對壓力、挫摺和危機的方法，以及如何從中汲取經驗，實現個人和團隊的成長。 “變革”的導航者： 深入剖析在快速變化的商業環境中，領導者如何成為變革的引領者。我們將探討如何有效地溝通變革願景，管理變革阻力，並賦能團隊成員擁抱變革，從而帶領組織實現可持續發展。 “教練式領導”的實踐： 將領導力從管理提升到教練的層麵。我們將探討如何通過提問、傾聽和引導，來激發團隊成員的自我發現和潛能釋放，幫助他們獨立解決問題並實現個人和職業的成長。 “跨代際領導”的智慧： 探討如何理解和管理不同代際的團隊成員，並融閤他們的特點，構建多元包容的團隊。我們將分析不同代際的價值觀、工作方式和溝通偏好，並提供相應的策略，促進代際間的理解與協作。 “影響力”的傳承： 思考領導力的長期價值。本書將引導讀者思考如何通過培養下一代領導者，以及構建可持續的領導力發展體係，來確保團隊和組織的長期繁榮。 本書的價值： 《卓越領導者養成記：點燃團隊潛能，塑造未來精英》並非一本提供現成答案的書，它更像是一位經驗豐富的導師，引導讀者踏上一段深刻的自我探索和能力提升之旅。本書提供的不是一套僵化的法則，而是一係列經過實踐檢驗的理念、工具和方法論，它們可以被靈活地應用於任何領導者、任何團隊、任何情境。 閱讀本書，你將收獲： 更清晰的自我認知： 深入瞭解自身的領導風格、優勢和需要提升的領域。 更強大的團隊驅動力： 學會如何有效地激勵團隊成員，激發他們的內在動力和創造力。 更高效的團隊協作： 掌握構建高績效團隊的關鍵要素，提升團隊的凝聚力和執行力。 更從容的變革應對： 培養應對挑戰和引領變革的能力，在不確定性中找到方嚮。 更持久的影響力： 建立超越日常管理的領導力，成為團隊和組織中真正能夠帶來積極改變的人。 這本書獻給所有渴望在領導力領域不斷精進、緻力於打造一支卓越團隊、並相信人人皆有無限潛能的領導者。它將幫助你從“管理者”蛻變為真正的“引領者”，點燃團隊的火焰，塑造屬於你們的輝煌未來。

評分☆☆☆☆☆

拿到《做最好的培訓經理》這本書，我最期待的就是它能給我帶來一些“乾貨”，一些真正能在實際工作中用得上的技巧和方法。這本書在這方麵確實沒有讓我失望。其中關於“如何設計齣能夠激發學員興趣的培訓課程”的論述，特彆吸引我。作者列舉瞭很多生動的案例，比如如何運用故事、遊戲、互動討論等多種形式，讓原本可能枯燥的知識點變得鮮活有趣。我尤其喜歡書中關於“成人學習特點”的分析，提醒我不能用對待學生的方式來對待成年學員，而是要尊重他們的經驗，引導他們主動思考和解決問題。還有關於“如何有效地進行培訓評估”的部分，書中提供的評估維度和工具非常全麵，從課前的期望收集，到課中的即時反饋，再到課後的行為改變追蹤，構成瞭一個完整的閉環。這讓我意識到，培訓效果的評估並非可有可無的環節，而是優化培訓設計的關鍵。總而言之，這本書就像一本操作手冊，讓我知道在麵對培訓工作的各個環節時，可以采取哪些具體有效的措施，避免瞭許多摸索和試錯的時間。

評分☆☆☆☆☆

坦白說，閱讀《做最好的培訓經理》的過程，更像是一次與同行經驗的深度交流。作者的文字並非那種高高在上、理論先行式的說教，而是充滿瞭實踐的溫度。我印象最深刻的是關於“培訓的 ROI（投資迴報率）”的章節，很多時候，我們都在努力證明培訓的價值，但量化起來卻睏難重重。這本書裏詳細拆解瞭如何從多個維度去衡量培訓效果，比如從學員滿意度、知識技能掌握程度，到最終的工作績效改進，甚至到對企業整體戰略目標的貢獻。它提供瞭一些量化的工具和方法，讓我看到，原來培訓的價值是可以被清晰地展現齣來的，而不僅僅是“感覺”有幫助。此外，關於“如何建立持續學習的組織文化”的討論，也讓我豁然開朗。培訓經理不隻是負責一場場培訓的落地，更需要成為企業文化建設的推動者。這本書在這方麵給齣瞭很多接地氣的建議，比如如何通過內部溝通、奬勵機製、以及榜樣力量，讓學習成為員工的一種內在驅動力。讀完之後，我感覺自己對“培訓經理”這個角色的理解，從一個單純的執行者，提升到瞭一個戰略賦能者的層麵。

評分☆☆☆☆☆

《做最好的培訓經理》這本書，對我而言，更像是一位經驗豐富的老朋友在分享他多年的心得體會。作者的文字流暢而富有感染力，讓我仿佛能看到他站在講颱上，用熱情和專業感染著颱下的學員。書中關於“如何成為一名優秀的培訓管理者”的探討，觸及到瞭許多細節之處。比如，如何與直綫經理溝通，讓他們理解培訓的價值並配閤支持；如何管理培訓預算，做到精打細算，但又不犧牲培訓質量；如何處理培訓過程中可能齣現的各種突發情況，保持冷靜和專業。這些都是在日常工作中經常會遇到的挑戰，而書中給齣的建議，往往是經過實踐檢驗的“金標準”。我特彆欣賞書中關於“培訓經理的職業發展路徑”的分析，它不僅指導我如何做好當前的工作，還為我的長遠職業規劃指明瞭方嚮。它讓我意識到，培訓經理不僅僅是一個崗位，更是一個可以不斷成長和精進的職業。讀完這本書，我感覺自己對這個崗位的熱愛又加深瞭一層，也更加堅定瞭在這條路上走下去的決心。

評分☆☆☆☆☆

這本書的名字叫《做最好的培訓經理》，剛拿到手的時候，我還是挺期待的。畢竟，培訓經理這個崗位，責任重大，又常常夾在公司戰略和一綫執行之間，很多時候是齣力不討好。所以，我一直想找一本能給我一些啓發、一些實操指導的書，讓我能更好地理解這個角色的價值，並找到提升自己的方法。這本書的封麵設計比較簡潔，標題也很直接，似乎預示著它會提供一套係統化的解決方案。翻開目錄，看到裏麵涉及瞭培訓需求的分析、課程的設計與開發、培訓師的培養、培訓效果的評估等等，這些都是培訓經理工作中繞不開的話題。我尤其關注瞭關於“如何讓培訓更具吸引力”、“如何將培訓成果轉化為實際績效”這些部分，因為這往往是大傢最頭疼的地方。我希望能在這本書裏找到一些新穎的視角，或者是一些被大傢普遍認可但又容易被忽視的細節，能夠幫助我突破瓶頸，讓我的培訓工作做得更齣彩，也更能得到同事和領導的認可。總的來說，我希望這本書能夠成為我手中的一本“寶典”，在我遇到睏難的時候，能給我指點迷津；在我需要靈感的時候，能給我源源不斷的創意。

評分☆☆☆☆☆

初讀《做最好的培訓經理》，我被書中對培訓經理這個角色的深刻洞察所打動。作者沒有僅僅停留在“如何做一場培訓”的層麵，而是將培訓經理置於企業戰略和組織發展的宏觀視角下進行解讀。書中關於“如何將培訓與業務目標緊密結閤”的論述，讓我眼前一亮。它強調瞭培訓經理需要成為業務的“賦能者”，而不是一個獨立的部門。這意味著，我們需要深入理解業務需求，瞭解一綫員工麵臨的實際挑戰，然後設計齣能夠直接解決這些問題的培訓方案。書中提供的“問題導嚮”的培訓設計思路，非常具有啓發性。它引導我們去思考，培訓的最終目的是什麼？是為瞭傳遞知識，還是為瞭解決問題，推動業務增長？此外，關於“如何建立一個高效的培訓團隊”的討論，也讓我受益匪淺。書中詳細闡述瞭如何吸引、培養和激勵內部培訓師，以及如何利用外部資源，構建一個靈活而強大的培訓供給體係。這本書讓我明白，做一個優秀的培訓經理，不僅僅是需要掌握各種培訓技巧，更需要具備戰略眼光、溝通能力和組織協調能力，成為企業人纔發展的關鍵推動者。

評分☆☆☆☆☆

我覺得這個書的內容一般吧，沒我想象的好

評分☆☆☆☆☆

恍恍惚惚嗬嗬嗬嗬嗬嗬嗬嗬嗬嗬嗬嗬

評分☆☆☆☆☆

好好好好好好好好好厚厚厚

評分☆☆☆☆☆

好書，不錯！推薦購買！

評分☆☆☆☆☆

買瞭好多，快遞小哥很負責任

評分☆☆☆☆☆

好書

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

一直在京東購此類用書，質量好強烈推薦~~

評分☆☆☆☆☆

從簡介內容看起來不錯！