團隊領導最後吃飯：建立牢固“安全圈”，實現團隊效能10倍增長 [Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 西濛·斯涅剋（Simon Sinek） 著，李文遠 譯

圖書標籤:

• 領導力
• 團隊建設
• 團隊效能
• 安全感
• 信任
• 文化
• 人際關係
• 組織行為學
• 高效團隊
• 領導力發展

齣版社： 廣東人民齣版社

ISBN：9787218101941

版次：1

商品編碼：11748479

包裝：軟精裝

外文名稱：Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and

開本：16開

齣版時間：2015-09-01

用紙：輕型紙

頁數：272

字數：220000

內容簡介

　　“自私荷爾濛”引爆團隊激情
　　“無私荷爾濛”激發高效協作
　　從男人狩獵、女人采摘的原始部落，到高度專業化分工的互聯網時代，人類尋求安全感與歸屬感的本能從未改變。但幾萬年來，我們的環境已經發生瞭翻天覆地的變化。過去，“自私荷爾濛”促使我們尋找食物，免於飢餓；如今，我們更需要在“無私荷爾濛”的激發下相互協作，達成團隊目標，進而為個人創造利益。
　　在很多成功的企業裏，卓越的領導者已經運用“自私—無私荷爾濛”領導法則建立瞭牢固的“安全圈”，激發全員奉獻與閤作的本能，創造瞭超凡的業績。
　　在美國海軍陸戰隊，士兵永遠排在用餐隊伍的前麵，高級軍官則總是最後吃飯；在零售巨頭好市多，CEO 辛尼格以“關注員工而非數據”的方式，創造股價1 200%的增長奇跡，超過通用集團一倍；在年均營收增長60% 的Next Jump 公司，查理更是大膽采用“終身雇傭製”打造瞭一個人纔流失率約為0 的高績效團隊。
　　在你的團隊運用“自私—無私荷爾濛”領導法則，它的力量將會令你驚嘆不已！

作者簡介

　　西濛·斯涅剋（Simon Sinek），團隊領導哲學第一人，“黃金圈”與“安全圈”發現者，暢銷書《從“為什麼”開始》作者。
　　西濛·斯涅剋首創的“自私—無私荷爾濛”領導法則，開創性地將人類生物學原理融入瞭團隊領導哲學，他的理論不僅得到瞭《財富》500強企業CEO的認同與支持，也引發瞭初創企業傢的強烈共鳴。
　　作為微軟、美國運通、美國國防部甚至是聯閤國的顧問，斯涅剋受邀嚮全美國乃至全世界的中高層領導者講授他的“黃金圈”與“安全圈”原理。他的領導力演說在TED網站的點擊量（2279萬次）常年排在前三位。

目錄

前 言 組織的興衰取決於卓越的領導力而不是齣色的管理機製 1
第1 章 我們都需要安全感 自上而下的保護 5
“拯救大兵瑞恩”再現：培養換位思考的文化 6
員工也是人：信任，從傾聽開始 12
我們看到瞭一切：創造“休息狀態”時的工作環境 16
歸屬感：創造從“我”到“我們”的安全圈 23
員工安全感來自對工作的控製程度 30
第2 章 強大的力量 當一切都已足夠 39
人之初…… 40
E.D.：沒有自私的荷爾濛，我們就會餓死 46
S.O.：沒有無私的荷爾濛，我們就是冷血動物 54
危險物質皮質醇：讓人遇到威脅就想逃跑 64
領導從何而來 75
最後吃飯的迴報：忠誠和努力工作 83
第3 章 現 實 “做正確的事情”的勇氣 87
打破常規的果決取決於信任的程度 88
之所以打破常規，是因為這樣有利於他人 91
彆讓你的雪橇在沙漠中滑行 92
第4 章 傳 承 “自私的一代”如何將信任延續 97
蕭條之前的繁榮 98
嬰兒潮一代 102
數字比人重要，直接導緻商品化取代差異化 108
裁員時代 109
假如領導先吃飯 113
去人性化 115
第5 章 洞 察 “安全圈”裏的不安定因素 117
屈從權威？其實是撒旦附身 118
米爾格拉姆理論變成瞭現實 124
企業的責任 126
在法律允許範圍之內 128
解決抽象化難題的5 條規則 130
破壞性盈餘：當自私的荷爾濛供大於求 148
第6 章 挑戰與誘惑 破壞性盈餘 151
領導力第1 課：企業文化塑造企業 152
領導力第2 課：領導風格決定企業文化 163
領導力第3 課：誠信為本 176
領導力第4 課：朋友為重 187
領導力第5 課：領導下屬，不要領導數字 196
第7 章 沉迷者的社會 我們纔是問題的根源 213
以業績為驅動，對多巴胺上癮 214
無節製的“遠見” 221
多任務處理，一項任務都處理不好 228
第8 章 掌 控 成為一名領導者 239
第十二步 240
共同奮鬥 244
目標的重要性 250
我們需要更多“英勇強尼”式的領導者 252
緻 謝 257

精彩書摘

　　第2章
　　強大的力量
　　當一切都已足夠
　　人之初……
　　說那是一個艱苦的環境，算是客氣的瞭，那簡直就是最不適宜人類居住的地方。那裏極端危險，鼕天沒有取暖的地方，夏天酷熱難當，更沒有空調可用。那裏也沒有任何形式的超市，居民隻能四處覓食，尋找他們找得到的任何食物。在這種環境下，人們必須切實考慮生存問題。每時每刻，那裏都有一些東西能夠傷害他們。接受教育或找工作這兩件事情根本不在他們的考慮範圍之內，那裏既沒有學校，也沒有醫院。就當時的情況來看，也根本沒有任何工作崗位。而且很明顯，那裏也沒有任何企業，甚至不存在任何國傢。這些事物都齣現在遙遠的未來，他們現在根本不需要去想它。
　　我們描繪的可不是類似於電影《瘋狂的麥剋斯》（MadMax）裏麵的世界末日後的場景，而是5萬年前的現代人——也就是智人（HomoSapiens）——朝這個世界邁齣第一步時的情形。我們就是從此刻進化而來的。
　　我們的祖先齣身貧寒，他們無法因所受的教育或者父母的社會關係而得到發展機會。任何的機會，都是靠他們用頑強的毅力和辛勤勞作創造齣來的，他們也確實帶來瞭許多發明和創造。人類天生就要在危險無處不在且資源匱乏的環境下求生。
　　舊石器時代（Paleolithic，距今300萬年～1萬年，以使用打製石器為標誌的人類物質文化發展階段。——譯者注）的日常生活，並不像颶風過後那樣資源匱乏，而是像剛剛經過大毀滅一般。我們的祖先也不是我們所想象的那種典型的穴居人。他們既沒有寬大的前額，也不會駝著背、拿著一根木棒四處遊蕩。他們的長相和現在的我們差不多，智力水平也與我們不相上下。除瞭沒有現代社會的先進技術可供應用，他們與我們彆無二緻。
　　人類在形成之初，身上的每種機能幾乎都是為瞭幫助我們在極端艱苦的環境中生存並延續下去。在我們生存下來的同時，我們的生理機能和閤作的需求也存之於心。隻有共同麵對危險時，我們纔能發揮自己最大的潛能。遺憾的是，在麵對外來挑戰時，太多的企業領導者認為激發員工動力的最好辦法，就是在內部營造一種緊迫感和壓力感。
　　然而，根據我們的生物學和人類學理論，事實並非如此。
　　當團隊帶給我們歸屬感，成員之間相互信任時，自然會團結一緻麵對外部的挑戰和威脅。但如果我們缺乏歸屬感，就會被迫投入時間和精力去保護自己、防範彆人，也會在不經意間變得更加脆弱，無法抵抗外來的威脅和挑戰。此外，隨著注意力嚮內部轉移，我們會錯失一些外部機會。
　　你的大腦仍屬於一萬年前
　　智人遺傳瞭某種特質給我們，讓我們在齣生後能在嚴峻的環境中更好地繁衍生息，甚至勝過那些體型和力量都優於我們的其他物種。人類之所以領先其他物種，主要歸功於我們的新大腦皮層，它造就瞭一個復雜的、能解決問題的大腦，而且賦予我們溝通復雜問題的能力。
　　與其他能進行溝通的動物不同，我們會使用句法和語法。不過，我們能生存下來的另一個關鍵原因，是我們非凡的團隊協作能力。人類屬於高度群居的物種，需要依靠他人的幫助，纔能生存和繁衍。
　　人類團結協作、守望互助的能力一直在發揮作用。實際上，人類不僅是生存下來那麼簡單，同時在不斷發展壯大。大象也生存瞭下來，但今天大象的生活幾乎和它在幾百萬年前一樣，而與5萬年前相比，人類的生活已經發生瞭翻天覆地的變化。雖然環境塑造瞭人類這個物種，而且為瞭生存，我們必須適應環境，但同時我們也非常善於同心協力解決問題，最終找到塑造環境、並讓它適應我們的方法。
　　我們越善於團隊協作，就越能改造周圍的環境，讓它來適應我們的需求，而不是改變我們自己來適應環境。可問題在於，我們身上的基本遺傳密碼沒有變，雖然生活在資源豐富的現代社會，但我們還是保持著傳統的作風。這和任何事情一樣，有利也有弊。
　　一切關乎團隊
　　在原始社會裏，人們生活在一個少於150人的部落中，所有人都互相認識，並且大傢都明白：幫助部落，就是幫助自己。男人們一起去打獵，整個部落共同撫養小孩、照顧老弱病殘、互助互愛。
　　當然，與任何群體一樣，他們也會偶爾發生衝突，但每當事態嚴重時，他們會把分歧拋在一邊，一緻對外。這就像是我們和自己的兄弟姐妹不時發生矛盾，但如果外人想欺負他們，我們就會挺身而齣保護他們。攘外護內是我們的本能，不這樣做的話，就違背瞭我們為人的天性，並最終損害集體的生存和發展，這也是叛國罪與謀殺罪受同等處罰的原因之一。
　　鑒於信任感對人類生存能力有著如此重要的影響，我們也格外重視人與人之間的信任，而且人類所取得的成就也證明，閤作與互助比競爭和極端個人主義發揮著更大的作用。惡劣的自然環境、有限的資源和其他外部威脅已經耗費瞭我們太多心力，我們又何必再雪上加霜，與自己人為敵呢？
　　從亞馬遜雨林到非洲的開闊平原，互助互愛的部落隨處可見。換句話說，人類生存和成功的最佳時機並不由自然環境決定，而是取決於其生物學特性，也就是人類與生俱來的特質。團結互助就是人類進化的方式之一，它一直在發揮作用，不管我們來自何方，也無論我們遭遇何種不同尋常的睏難。地球上的每一個人，不論他屬於哪一種文明，都會很自然地傾嚮於與他人閤作。
　　正如我們所預料的那樣，與人閤作並不是什麼難事。人類是群居動物，無論是幾韆年前還是現在，社交對我們而言都非常重要，它是我們建立和維護信任感的重要方式，也是人與人之間相互瞭解的渠道。
　　在工作之外，我們花時間來瞭解彆人，就是為瞭與他人建立信任的紐帶，這也是我們與朋友或同事開會、聚餐，以及喝著咖啡閑聊的原因。人們彼此之間越熟絡，聯係就越緊密。
　　在現代社會，大學宿捨或許最能體現早期人類的氏族社會關係。雖然學生們可能都有屬於自己的寢室，但他們的房門經常是打開的，以便相互交流。宿捨走廊成為校園社交生活的中心，而寢室隻是他們做作業和睡覺的地方（有時候他們甚至連覺都不在寢室裏睡）。這種形成於大學宿捨的友誼至關重要，因為宿捨就是大學生在課外尋找好友的最佳場閤。
　　人類這個物種能在地球上繁衍生息，靠的不是運氣，而是我們自身的努力。我們團結一緻、努力奮鬥，纔能達到今天的成就。我們注定要協同閤作，因為無論是在內心深處還是在生物學意義上，人類就是一個擅長社交的物種。當我們攜手互助時，我們體內會釋放齣某些化學物質來奬勵我們的行為，鼓勵我們繼續努力。
　　對化學物質的依賴性
　　經過進化過程的無數次嘗試和摸索，我們人體的每一項生理機能幾乎都有其存在的理由。大自然賜予我們挑剔的味蕾，並不僅僅是為瞭讓我們品味一杯來自斯坦格林傢族酒莊（StaglinFamilyVineyard）的香醇葡萄酒，或者品嘗一口來自福桃餐館（MomofukuSaamBar）的豬肉包子。味蕾的更大作用在於，它會告訴我們體內的消化係統應該釋放哪一種酶，以便更好地處理進入肚子裏的食物，這跟我們的嗅覺幫助我們檢驗食物是否變質是一個道理。同樣，我們長眉毛的原因，是要在追趕獵物、或者躲避野獸追趕的時候防止汗水流進眼睛裏。我們人體每一項機能的存在隻有一個目的——幫助我們生存下來。這也包括我們的幸福感。
　　和任何父母一樣，教師和職業經理人都知道，如果我們答應給學生或下屬奬賞，比方說糖果、小紅花或績效奬金，又或者威脅著要給學生或下屬懲罰，他們就會按我們說的做，集中精神完成任務。小孩子當然沒有意識到他們的行為已經被設定瞭條件，但作為成年人，員工完全清楚公司給予他們激勵的目的是什麼。他們知道，隻有當他們實現公司的預期，纔能獲得奬勵。在大多數情況下，這種激勵手段是有效的，而且效果好得齣奇。
　　大自然比企業的領導者先行一步，早就為人們設定瞭一套激勵機製，讓人按它的意誌去做某些事情，從而産生它想要的結果。以人類的生物學特徵為例，我們的身體采用瞭一套糅閤積極情緒和消極情緒的係統（比如幸福感、自豪感、快樂和焦慮等），這些情緒會影響我們的行為，從而提升我們完成任務的能力和協作能力。公司可能會用年終奬的方式奬勵員工，但身體得到的奬勵卻是那些使人身心愉悅的化學物質，我們因此更加努力地保護並照顧自己和身邊的人。幾萬年後的今天，我們已經完全離不開這些化學物質瞭。
　　人體內主要有四種能夠讓我們産生積極情緒的化學物質，我將它們統稱為“快樂的物質”，它們分彆是：安多芬（Endorphins）、多巴胺（Dopamine）、血清素（Serotonin）以及後葉催産素（Oxytocin）。在我們感到幸福或快樂的時候，總有一種或一種以上的化學物質會或多或少流經我們的靜脈血管。它們存在的意義並不僅僅是為瞭讓我們感覺良好，每一種化學物質都是為瞭確保我們的生存。
　　人體內誘發積極情緒的四種快樂物質：E。D。S。O。
　　人類總是作為個人和集體成員同時存在著。每個人既是單獨的個體，也是團體的一員。這就引發瞭一些內在的利益衝突。每當我們做決定的時候，必須要在個人利益與族群利益或集體利益之間做齣權衡。對某個人有益的事情，不一定對另一個人有益，這種局麵經常發生。如果我們單打獨鬥、隻顧自身的發展，就會損害集體的利益；而如果一切以集體為重、公而忘私，則會使個人付齣很大的代價。
　　做決定時，這種矛盾經常讓我們陷入左右為難的境地。有關個人和集體哪個更重要的爭論從未平息，有人認為我們應該以他人為重，因為如果我們不考慮集體利益，集體也不會考慮個人利益；還有人認為我們應始終把個人擺在首位，因為如果我們不懂得照料自己，那我們對集體來說也是無用之人。事實上，這兩種觀點都有道理。
　　即使在我們自身的生理機能上，也存在這種貌似利益衝突的元素。在我們體內的四種主要化學激勵物質中，有兩種物質的主要作用是幫助我們尋找食物和完成任務；另外兩種物質則幫助我們從事社交活動和與他人閤作。
　　前兩種化學物質就是安多芬和多巴胺，它們可以充分發揮我們的個人能力，比方說堅持不懈地尋找食物、建造帳篷、發明工具、勇敢前行，以及完成任務，我把這兩種物質稱為“自私的”化學物質。後兩種物質，即血清素和後葉催産素，它們能激勵我們與人共事，培養信任感和忠誠感，我把這兩種物質稱為“無私的”化學物質。“無私的”化學物質幫助我們加強社會關係，讓我們團結協作，從而在地球上生存下來，並確保我們的子孫後代有能力世代繁衍下去。
　　E。D。：沒有自私的荷爾濛，我們就會餓死
　　我們都知道一個常識：在肚子餓的時候，最好不要去超市，因為在這種情況下，我們不但會買很多東西，而且買的東西都不是我們真正需要的。之所以買這麼多東西，是因為我們很餓，巴不得把進入眼簾的食物統統吃光。但有一個更有趣的問題是：當我們不餓的時候，為什麼還要去超市？
　　我們祖先所處的舊石器時代資源匱乏，而且人類很難獲取資源。想象一下，如果我們身處那個時代，每次肚子餓的時候，我們得齣門幾小時去打獵，而且還無法保證能抓到獵物。這種生存方式可能讓我們過得不太舒心，因此，為瞭讓我們重復那些有利於自身的行為，我們的身體想到瞭一個辦法，那就是經常齣去打獵和采集食物，而不是等到肚子餓的時候纔齣去。
　　安多芬和多巴胺這兩種化學物質就是驅使我們齣去打獵、采集食物和達成目標的原動力。當我們發現瞭要尋找的東西、建造瞭我們需要的建築，或者實現瞭某個的目標時，這兩種物質會讓我們覺得心情愉快。它們是能夠促進人類進步的化學物質。
　　E－安多芬：跑步者的愉悅感
　　安多芬的作用是“麻醉”你的身體，僅此而已。不妨把安多芬想象成個人專屬的麻醉劑，它在人們感到壓力或恐懼的時候就會被釋放創造愉悅感來掩蓋身體的痛苦。例如許多運動員在高強度訓練的過程中或在訓練結束後會産生一種“跑步者的愉悅感”。
　　這是一種歡快的感覺，它源自於安多芬在人體靜脈中含量的急劇上升。這也是跑步者和其他耐力項目運動員不斷強化自身體能的原因之一，不僅因為齣於自律，還因為高強度的訓練能使他們感到心情愉悅。他們很喜歡這種來自艱苦訓練的奇妙愉悅感，甚至有時候非常渴望這種感覺。但從生物學的角度分析，安多芬與鍛煉身體毫無關係，而是與生存有關。
　　這種令人愉悅的化學物質作用於我們的祖先身上時，則是齣於更實際的目的。在安多芬的作用下，人類身體的耐力不斷提升。除瞭馬拉鬆運動員外，大多數人都無法想象經常跑幾十公裏是一種什麼感覺但那恰恰是我們生活在舊石器時代的祖先打獵時的優勢所在。他們能長距離追蹤一頭獵物，然後還有體力把打到的獵物扛迴傢。這些獵手深受部落的信賴，如果他們僅僅因為疲勞而放棄獵物，那麼他們自己和部落居民就會麵臨飢餓的威脅，最終一個個餓死。因此，大自然設計瞭一種聰明的激勵手段，隻需要讓人類體內的安多芬湧動一下，我們就獲得瞭堅持下去的勇氣。
　　其實，我們可以培養自己對安多芬的渴求。這也是那些保持定期鍛煉習慣的人有時渴望齣去跑跑步或者去健身房放鬆一下的原因，尤其在經過一整天緊張的工作之後更是如此。我們的祖先想齣去打獵和采集食物，或許不僅因為他們知道必須要這樣做，還因為這樣做會讓他們感覺愉悅。
　　同樣，當我們去尋找食物或從事建造房屋這樣的艱苦工作時，身體會讓我們感覺愉悅，這樣我們就會更喜歡從事這類活動。但是，在現代社會中，由於有瞭汽車和超市，我們擁有瞭唾手可得的豐富資源，身體不再為尋獲食物而奬勵我們，或者至少不再用安多芬來奬勵我們。
　　在如今這個時代，我們基本上隻能從鍛煉身體或者體力勞動中獲得安多芬所帶來的愉悅感，但有一種情況例外。
　　史蒂芬·科拜爾（StevenColbert）是一位政治諷刺作傢以及電視節目《科拜爾報告》（TheColbertReport）的主持人。在一次電視采訪中，他談到瞭笑聲在睏難時期的重要性，他說：“開懷大笑和害怕是不會同時齣現的。”他說的很對。實際上，開懷大笑會釋放齣安多芬，它能掩蓋我們的身體器官因抽搐而産生的疼痛。
　　我們喜歡大笑的原因和跑步者喜歡跑步的原因一樣，它們都能讓人産生愉悅感。但我們都有過笑得太厲害而想立刻停下來的經驗，因為笑得太久讓我們感覺很難受。
　　和跑步者一樣，這種難受的感覺其實早就開始瞭，但由於安多芬的存在，我們在隨後纔體會到這種感覺。按照科拜爾的說法，笑聲停止後，我們所體會到的愉悅感還在持續，所以不會同時産生害怕的感覺。
　　在緊張的時刻，不妨用一絲笑容緩和下氣氛，或許能極大地幫助身邊的人緩解緊張情緒，這樣我們就能集中注意力把事情做好。
　　1981年3月30日，羅納德·裏根（RonaldReagon）總統被約翰·欣剋利（JohnHincleyJr。）刺傷。當裏根總統被送進喬治·華盛頓大學醫院（GeorgeWashingtonUniversityHospital）手術室時，還與主治外科醫生開瞭一個非常著名的玩笑，他對醫生說：“我希望這裏的醫生都是共和黨人。”這名主治醫師自稱是一名民主黨人，但他是這樣迴答裏根的：“總統先生，今天我們所有人都是共和黨人。”
　　D－多巴胺：覓食者的刺激物
　　當我們發現瞭某些正在尋找的東西或做瞭某些必須做的事情時，多巴胺就會給我們帶來愉悅感；在我們完成一項重要任務或者實現瞭一個階段性的目標後，多巴胺就會讓我們産生滿足感。我們都知道，把待辦清單上的事項一件件地劃掉是多麼暢快，那種取得進步或成就的感覺主要是由人體內的多巴胺製造的。
　　在農業或商業齣現以前，人類不得不耗費大量的時間去尋找下一頓飯。如果我們無法集中精力完成諸如狩獵和采集食物等基本任務，恐怕就活不瞭多久。因此，大自然給我們想瞭一個聰明的辦法，幫助我們專注於手頭的工作。飲食是我們獲取多巴胺的一種方法，而這也是人類愛好飲食的原因之一。所以，我們一直重復著那些有助於獲取食物的行為。
　　多巴胺使人類成為以目標為導嚮、喜歡進步的物種，當有人要求我們完成一項任務或達到某種標準時，隻要能看到目標，或在腦海中清晰地想象齣目標，我們體內就會迸發齣一股多巴胺，它激勵著我們著手去做這件事。
　　例如，在舊石器時代，如果有人看到一棵樹上長滿果實，他的體內就會釋放齣多巴胺，激勵他專注於獲取食物這項任務。當他逐漸接近那棵樹時，就會看到果樹變高大瞭一些，這錶示他離目標越來越近瞭。每前進一步，都會讓他的多巴胺多釋放一點，讓他保持前進的步伐。一步步地，他最終實現瞭自己的目標。乾得漂亮！
　　對現代人來說也是一樣。離目標越來越近時，我們的內心會告訴自己正在進步當中，然後我們又獲得一小股多巴胺的激勵，它讓我們繼續前行。當我們最終實現目標的時候，那種“我做到瞭！”的強烈感覺就是一股大劑量的多巴胺，它對我們的努力給齣瞭奬勵。
　　人們所經曆過的每個重要階段都是一種衡量標準，它讓我們看到那棵“果樹”越來越近。就像馬拉鬆運動員跑過一個個裏程標嚮終點綫衝刺一樣，身體用多巴胺奬勵我們，讓我們保持現狀，甚至付齣比之前更多努力去爭取那股最大劑量的多巴胺，也就是終點衝刺時那種強烈的成就感。
　　顯然，目標越遠大，就要付齣越多努力，而我們也能獲得更多的多巴胺。因此，當我們付齣艱苦努力完成某些睏難事情的時候，會感覺非常美好。相比之下，如果我們完成一些輕而易舉的事情，隻會得到小劑量的多巴胺。隻有付齣巨大努力去完成一些事情，纔能讓我們得到滿足，如果無所作為，就得不到任何來自生理機能的激勵。
　　……

前言/序言

　　把人人想逃的壓力桶變成
　　人人想進的安全圈
　　——楊思卓 北京大學匯豐商學院領導力研究中心執行主任
　　在企業發展過程中，形勢瞬息萬變，老闆的壓力可想而知，有些甚至到瞭崩潰地步，走上自殺的道路。當然，以這種極端的方式逃避壓力還是比較少的，更多的是把壓力嚮員工轉移。通常，領導者的壓力會變成中層的壓力，中層又會將壓力轉嚮基層，形成一個惡性循環的踢貓效應（對弱於自己或者等級低於自己的對象發泄不滿情緒，而産生的連鎖反應）。美國心理學會報告，3/4 的職場人士認為，來自上級的壓力會使工作變成負擔。當上級一次又一次嚮下施壓，企業內部就會形成一個壓力桶，隨時都有可能被引爆，而最直接的體現就是有人逃離壓力桶。在實際管理工作中，我們會發現，適當的壓力能夠讓員工的乾勁最大化地被激發。但是，壓力一旦過頭，就會造成失敗大逃亡。
　　在《團隊領導最後吃飯》這本書中，作者西濛·斯涅剋提到一個案例，企業依靠原班人馬，在沒有進行管理層重組、沒有齣颱任何奬懲製度的情況下，營業額居然增長瞭4 000 萬美元。
　　原因何在？員工的自發性提高瞭。為什麼員工的自發性能夠提高？理由很簡單，在沒有任何上層壓力的情況下，員工們團結閤作、互幫互助，進而推動公司的成長，而這一切都錶現得相當自然。在這本書中，西濛·斯涅剋強調瞭員工的重要性，關懷員工很重要的前提是信任和協作。信任是管理的基石，如果領導者對員工沒有充分的信任，那麼管理就會齣現問題，團隊勢必形同散沙，喪失凝聚力和競爭力。
　　如何解除員工壓力？西濛·斯涅剋將自己的觀點融入各個故事中，藉人物之口說齣自己的方法。
　　比如：查普曼的換位思考，取消打卡製度和上下班鈴聲，允許員工自由進齣倉庫，把員工當子女，讓員工以休息的狀態享受工作等；
　　比如：喬治建立“安全圈”，讓員工有安全感；
　　比如：釋放員工焦慮感，不要把壓力帶給孩子和傢人等。
　　我們很多的企業，領導者由於沒有考慮到人的本性需求，在管理過程中，員工雖然不會硬碰硬，卻會齣現溫柔的抵抗。如果領導者能夠抓住人的本性因素，滿足員工的心理需求，使員工産生認同感，那麼員工就會錶現為樂於執行。他山之石, 可以攻玉，這本書提到的很多方法簡單易懂又好用。然而，很多時候，方法都好懂，道理都明白，關鍵是懂瞭還要用得上，明白還要在於行動。看瞭一本書，上瞭一堂課，學到瞭很多，但應用瞭多少？沒有應用，就是“沒用”；不去行動，就是“不行”。什麼叫不行？什麼叫行？不行動就是不行，行動起來就是行。
　　我建議，閱讀之後，放下這本書，立即行動起來，解除自身壓力，解除員工壓力，讓壓力變成動力，營造一個健康快樂的環境，建立一個真正人性化的組織。
　　前言
　　組織的興衰取決於卓越的領導力
　　而不是齣色的管理機製
　　一個組織在麵臨危機時，是否可以依靠齣色的管理機製走齣睏境？據我所知，曆史上這種情況從未發生過。相反，任何一個陷入泥潭的組織，都是在卓越領導者的帶領下走齣睏境的。然而，我們現在的許多教育機構和培訓項目注重的不是如何培養偉大的領導者，而是訓練一群高效率的職業管理者。在短期收益逐漸上升為組織成功的標誌時，遠期成長和可持續發展的能力逐漸淡齣瞭人們的視綫。本書的創作目的正是要改變這種思維模式。
　　在本書中，作者西濛·斯涅剋並沒有提齣任何創新的領導力理論或核心原則，而是傳達瞭一種更高的使命感。他想讓這個世界變得更好、更適閤我們生存。他的願望很簡單：培養一代新人，讓他們明白，一個組織的興衰取決於卓越的領導力，而不是一些管理上的小把戲。
　　西濛以美國海軍陸戰隊為案例解釋瞭領導者關注下屬的重要性，這個案例的引用並非偶然。
　　美國海軍陸戰隊有著強大的組織文化和高度統一的價值觀，每一名成員都深刻瞭解團隊協作的重要性，相互間建立瞭高度的信任感，同時所有人都能時刻保持專注。最重要的是，海軍陸戰隊明白“人”的重要性以及個人與組織成功的關係。由於其地位極其重要，海軍陸戰隊的每一次任務都必須成功，否則後果將是災難性的。所以在他們的概念裏，不接受任何形式的失敗。
　　毫無疑問，人，纔是軍隊建設和軍事戰略成敗的關鍵。
　　如果有機會和美國海軍陸戰隊成員一起用餐，你會注意到一個細節：餐廳首先為資曆最淺的隊員提供服務，最後纔是軍銜最高的軍官。你還會發現，這並不是一項硬性規定，一切都是自然發生的。這個看似簡單的舉動背後，蘊含著海軍陸戰隊強大的領導文化。
　　海軍陸戰隊的領導者理應最後吃飯，因為領導的真意就是先人後己，把組織利益置於個人利益之上。卓越的領導者明白，他們手中的權力是民眾賦予的，所以他們都切實關心那些賦予他們權力的人；而且隻有在不計個人利益的前提下，纔能真正獲得領導的權力。
　　西濛在他的上一部著作《從“為什麼”開始》（Start with Why）當中提到，一個組織想取得成功，它的領導者必須明白組織的真正使命是什麼，也就是組織為什麼存在。而在本書中，西濛帶領我們更進一步，探討為什麼有些組織會比其他組織更優秀。他詳細描述瞭在領導過程中遭遇的挑戰，從而讓我們對這個問題有更深刻的理解。
　　簡而言之，你不能滿足於隻瞭解組織運營問題，還要瞭解你的下屬，並且意識到他們並非可以隨時棄用的資源。擁有專業的管理技能並不足以讓你成為一名卓越的領導者，要想成為一名卓越的領導者，必須真正關心那些嚮你托付信任的人。
　　顯然，高效的管理並不足以讓一個組織基業長青。為什麼有些組織在短期內錶現良好，最終卻以失敗收場？西濛通過對人類行為的深度分析揭示瞭其中的原因：這些組織沒有創造齣一種真正以人為本的領導文化和環境。西濛指齣，隻有組織成員抱持共同的價值觀，並且真正得到尊重，這樣組織無論處於順境或逆境之中，都能取得長久的成功。
　　美國第六任總統約翰·昆西·亞當斯（John Quincy Adams）若在世的話，會對西濛的觀點贊賞有加。亞當斯曾經說過：如果你的行為能激勵他人敢於夢想、勤於學習、樂於實踐並有所成就，那麼你就是一位領導者。
　　這段話點明瞭領導的要義，同時也是西濛這本書想傳達的主旨。當領導者對自己的下屬給予充分激勵時，下屬就會為自己規劃一個更美好的未來，投入時間和精力去學習更多知識，為組織
　　付齣更多，並且在此過程中成長為下一位領導者。
　　領導者如果能做到關心下屬，並專注於為組織謀福利，就會永遠立於不敗之地。希望你能從本書中得到啓發，成為組織中“最後一個吃飯的人”。

《團隊熔爐：鍛造無懈可擊的協作，引爆組織潛能》 在瞬息萬變的商業浪潮中，一個真正卓越的團隊，並非僅僅依靠個體精英的疊加。它更像一座精心鍛造的熔爐，在高溫與高壓下，將分散的個體打磨成堅不可摧的整體，爆發齣遠超尋常的力量。本書《團隊熔爐》正是聚焦於這一核心命題，深入剖析如何構建一個能夠實現驚人協作效率、激發無限創造力，並最終帶來指數級組織效能提升的強大團隊。 我們所處的時代，信息爆炸、技術革新日新月異，市場競爭日趨白熱化。在這種環境下，傳統的管理模式和組織架構往往顯得滯後乏力。許多團隊雖然配備瞭能力齣眾的成員，卻依然難以在關鍵時刻凝聚力量，應對挑戰。他們可能各自為戰，信息孤島普遍存在，信任感缺失，導緻溝通成本高昂，決策效率低下，創新能力受限。更令人沮喪的是，這種內部的摩擦與隔閡，極大地消耗瞭團隊的能量，阻礙瞭目標的實現，甚至可能導緻整個組織的停滯不前。 《團隊熔爐》的目的，便是要幫助您打破這種睏局。本書將帶您踏上一段探索團隊深層動力學的旅程，理解團隊協作的本質，以及構建強大團隊的關鍵要素。我們相信，任何一個團隊，無論其規模、行業或所處的階段，都有可能被鍛造成一個高效、有凝聚力、能夠應對一切挑戰的“熔爐”。 第一部分：洞察團隊協作的本質——為何有些團隊能“聚”在一起？ 在深入探討構建團隊熔爐的具體方法之前，我們首先需要理解，究竟是什麼讓一些團隊能夠緊密團結，而另一些則分崩離析？本部分將從根本上解析團隊協作的驅動力。 信任是基石，安全感是燃料： 團隊的有效運作，離不開成員之間深厚的信任。這種信任並非憑空而來，而是建立在成員願意敞開心扉、分享想法、承認錯誤，並且相信他人會支持自己、不會因此受到傷害的基礎之上。當團隊成員感到安全，他們纔能卸下防備，釋放真實的自己，積極參與到討論中，提齣大膽的建議，甚至挑戰既有觀念。我們將探討如何有意地培養這種心理安全感，使其成為團隊成員勇於冒險、深度協作的溫床。這包括領導者如何以身作則，創造一個鼓勵坦誠溝通、包容不同意見的氛圍。 共同的目標與清晰的使命： 缺乏清晰、令人信服的共同目標，團隊成員很容易迷失方嚮，各自為政。本書將闡述如何設定富有感召力、能夠激發團隊成員內在動力的目標，並將這些目標與組織的願景緊密結閤。我們將深入研究如何將宏大的使命感層層傳遞，讓每一位團隊成員都能理解自己的工作在整個宏圖中的意義，從而産生更強的歸屬感和責任感。 清晰的角色與責任： 在一個運轉良好的團隊中，每個人都清楚自己的職責範圍，也理解其他成員的角色。這種清晰性能夠避免重復勞動，減少責任推諉，提高工作效率。我們將會探討如何通過有效的溝通和明確的流程，來定義和分配角色與責任，確保團隊的每一個人都知道自己的位置，並能高效地協同工作。 有效的溝通與協作機製： 溝通不暢是許多團隊失敗的元凶。本部分將深入分析不同類型的溝通模式，以及如何建立能夠促進信息自由流動、鼓勵開放反饋的溝通渠道。我們將介紹行之有效的協作工具和方法，幫助團隊剋服地理障礙、時區差異，實現無縫對接。 第二部分：熔煉過程——構建強大團隊的五大關鍵支柱 理解瞭團隊協作的本質，我們便可以開始著手構建屬於自己的“團隊熔爐”。本部分將詳細闡述支撐起一個強大團隊的五大核心支柱，並提供具體的實踐指導。 支柱一：塑造堅固的“內部圈層”——安全感與歸屬感的土壤： 任何成功的團隊都擁有一個強大而穩固的“內部圈層”。這個圈層並非排外的，而是基於成員之間高度的信任、相互支持和強烈的歸屬感。我們將提供一係列策略，幫助您在團隊中播撒安全感的種子。這包括如何處理衝突，如何鼓勵開放的對話，如何慶祝成功，以及如何在失敗時提供支持。通過營造一種“我們在一起”的氛圍，讓每個成員都感到被看見、被重視、被理解，從而願意毫無保留地貢獻自己的智慧和力量。 支柱二：點燃共同的“引擎”——使命感與目標的共振： 僅僅擁有安全感還不夠，團隊還需要一個強大的驅動力來嚮前。我們將探討如何將組織的願景轉化為團隊成員能夠感同身受的使命，並設定清晰、可衡量的目標。關鍵在於，這些目標不能僅僅是領導者發布的指令，而應該是團隊成員共同討論、認同並願意為之奮鬥的方嚮。我們會研究如何運用目標設定理論、願景共鳴等方法，讓團隊成員內化目標，將個人成就與團隊成功緊密聯係。 支柱三：優化“流程與節奏”——協作效率的加速器： 強大的團隊還需要高效的運作流程和精準的節奏感。本部分將深入研究如何精簡工作流程，消除瓶頸，並建立能夠支持快速迭代和靈活調整的機製。我們將探討敏捷開發、精益管理等方法在不同類型團隊中的應用，以及如何通過數據分析來持續優化團隊的協作效率。同時，我們也關注團隊的“節奏”，包括如何閤理安排工作節奏，避免疲勞，以及如何在關鍵時刻保持高昂的戰鬥力。 支柱四：激活“多元的智慧”——創新與解決問題的能量場： 創新是團隊持續發展的生命綫。本書將重點關注如何打破思維定勢，鼓勵成員提齣不同尋常的觀點，並建立一個能夠包容和引導創新的環境。我們將探討頭腦風暴、設計思維等多種激發創新的方法，並重點研究如何通過構建多元化的團隊，引入不同的視角和經驗，從而碰撞齣更耀眼的火花，解決更復雜的問題。 支柱五：強化“領導者的角色”——引領者與守護者： 領導者在構建團隊熔爐的過程中扮演著至關重要的角色。他們不僅是戰略的製定者，更是團隊文化的設計師、成員的引導者和守護者。本部分將深入探討領導者如何通過自身的行為示範，建立信任，激勵士氣，處理危機，並為團隊提供持續的支持和發展機會。我們將分析不同類型的領導風格，以及在構建團隊熔爐過程中，哪些領導特質尤為重要。 第三部分：熔爐的持續升溫——實現10倍增長的驅動力 一個被成功鍛造的團隊熔爐，其價值不僅僅在於內部的和諧與高效，更在於它能夠帶來前所未有的組織效能增長。本部分將聚焦於如何讓這個熔爐持續地産生巨大的能量，並為組織帶來變革性的影響。 規模化協作的力量： 當團隊成員之間的協作成本降低，信任度和凝聚力達到一定水平時，團隊的整體産齣將遠超個體之和。我們將探討如何將這種高效率的協作模式，從小型團隊復製和推廣到更廣泛的組織層麵，從而實現規模化的效應。 韌性與適應性： 在充滿不確定性的環境中，一個強大的團隊能夠快速適應變化，從挫摺中迅速恢復，並持續嚮前。我們將深入研究如何培養團隊的韌性和適應性，使其成為應對外部挑戰的堅實盾牌。 人纔的吸引與留存： 一個令人嚮往的、充滿活力的團隊，自然會吸引更多優秀人纔的加入，並留住現有的核心成員。本書將探討如何將團隊的吸引力轉化為組織的人纔優勢。 指數級增長的邏輯： 傳統的綫性增長模式已經無法滿足現代商業的需求。本書將揭示，通過構建強大的團隊熔爐，實現成員之間的高度協同與創新，能夠打破增長的瓶頸，實現指數級的效能提升。我們將結閤案例分析，展示那些將團隊協作做到極緻的組織，是如何實現令人驚嘆的業績飛躍的。 《團隊熔爐》不僅僅是一本書，它更是一套關於如何解鎖團隊潛能、實現卓越績效的行動指南。無論您是一位經驗豐富的管理者，還是初入職場的新晉領導者，亦或是渴望提升自身團隊協作能力的任何一員，本書都將為您提供寶貴的洞見與實用的工具。 讓我們一起，將分散的個體熔煉成一支無堅不摧、戰無不勝的卓越團隊，引爆您組織的無限潛能，迎接更加輝煌的未來！

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題，初讀之下，就仿佛打開瞭一扇通往未知世界的大門，讓人不禁想要一探究竟。它沒有采用那些浮誇或空洞的營銷詞匯，而是用一種樸實無華卻極具吸引力的方式，直接點齣瞭核心問題——如何構建一個高效能的團隊。我特彆在意“安全圈”這個概念，它預示著一種溫暖而堅實的內在聯係，一種讓團隊成員能夠毫無顧慮地展現真實自我，並在此基礎上發揮創造力的環境。我想知道，作者是如何定義這個“安全圈”的？它的構成要素是什麼？又該如何一步步地去建立和維護它？而“10倍增長”這個結果，則是我最為期待的，它不僅僅是數字上的飛躍，更是團隊生命力、創造力和凝聚力的集中體現。我希望能在這本書裏找到切實可行的方法論，學習如何從根本上提升團隊的整體效能，而不是僅僅停留在錶麵文章。這是一種從根源上解決問題的方式，一種真正賦能團隊，讓每個人都成為驅動增長的引擎的智慧。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名，讓我立刻産生瞭一種共鳴。它不是那種陳詞濫調的管理書籍，而是直擊人心，觸及瞭領導者內心最深處的責任感和使命感。“團隊領導最後吃飯”，這背後蘊含的，是一種無私的奉獻精神，一種願意為團隊付齣一切的決心。我迫切地想瞭解，作者是如何將這種精神轉化為實際的管理策略的？“安全圈”這個概念，對我來說尤為重要。它代錶著一種心靈上的歸屬感，一種讓團隊成員能夠坦誠溝通、勇於嘗試的環境。我希望書中能提供一些具體的工具和技巧，幫助我構建這樣一個充滿信任和支持的“安全圈”。而“10倍增長”這個令人驚嘆的目標，則證明瞭這種管理方式的巨大潛力。我想知道，這種增長是怎樣實現的？是通過優化流程，還是激發團隊成員的內在動力？這本書，對我來說，不僅僅是一本管理指南，更是一種關於如何成為一個真正能夠激勵人、成就人的領導者的啓示錄。

評分☆☆☆☆☆

在一次偶然的機會，我翻開瞭這本書的扉頁，書名“團隊領導最後吃飯”便像一個古老的謎語，瞬間抓住瞭我的好奇心。它不僅僅是一句口號，更是一種深邃的管理哲學，仿佛在訴說著領導者內心深處那份沉甸甸的責任和擔當。我迫不及待地想知道，是什麼樣的“安全圈”能讓團隊迸發齣10倍的增長能量？這背後的機製究竟是什麼？書中是否會揭示那些看似尋常卻蘊含無限智慧的領導藝術？我期待著能在這本書中找到那些能夠觸動靈魂的洞見，學習如何構建一個真正能夠相互信任、彼此支持的團隊氛圍，讓每一個成員都能在安全感中找到歸屬，釋放齣最大的潛能。作者是否會分享一些真實的案例，讓我們能夠身臨其境地感受到這種“安全圈”的力量，看到它如何將一群分散的個體凝聚成一股強大的力量，共同剋服挑戰，實現卓越的成就。我渴望從中汲取靈感，將這種理念融入我自身的領導實踐中，讓我的團隊也能像書中所描述的那樣，在穩定而有力的支撐下，實現突破性的增長。

評分☆☆☆☆☆

我之所以會被這本書吸引，完全是因為它所傳遞齣的那種“落地”感。標題中的“最後吃飯”，不是一個簡單的比喻，而是一種行為準則，一種領導者身體力行的錶率。它讓我聯想到那些真正能夠凝聚人心的領導者，他們總是將團隊的需求放在首位，默默地付齣，並在最後纔考慮自己的得失。而“安全圈”這個詞，則描繪瞭一個充滿支持和包容的環境，一種讓每個人都能安心發揮的土壤。我特彆想知道，作者是如何將這種抽象的概念轉化為具體的實踐步驟的？書中是否提供瞭清晰的指導，讓我們能夠學習如何識彆團隊中潛在的不安全因素，並采取有效措施來消除它們？“10倍增長”的承諾，更是讓我對書中的方法論充滿瞭期待。我想知道，這種增長背後的驅動力是什麼？是技術創新，還是組織文化的革新？抑或是兩者兼而有之？這本書，仿佛是為那些渴望帶領團隊邁嚮更高峰的領導者們量身定做的指南。

評分☆☆☆☆☆

“團隊領導最後吃飯”——僅僅是這個名字，就足以引發我內心深處對於領導者角色和責任的思考。它暗示瞭一種犧牲精神，一種將團隊利益置於個人利益之上的情懷。這種領導方式，在如今這個快速變化的時代，顯得尤為珍貴。我希望能在這本書中找到關於這種“犧牲”背後的哲學，它並非簡單的奉獻，而是一種深思熟慮的戰略，一種以人為本的管理智慧。同時，我也對“安全圈”的構建充滿瞭疑問。它是一個物理空間，還是一種心理上的契約？如何纔能讓團隊成員感受到真正的安全，從而放下戒備，敞開心扉？而“10倍增長”這個令人振奮的目標，我相信絕非偶然，它必然源於一種更深層次的組織活力和協同效應。我期待這本書能夠揭示這些深層的奧秘，讓我明白，真正的團隊效能提升，是從信任和歸屬感開始的，是一種由內而外的蛻變。

評分☆☆☆☆☆

很滿意，還沒看，看後追評。

評分☆☆☆☆☆

書不錯，公司買的，送貨速度快

評分☆☆☆☆☆

聽聞臉書管理崗必讀書籍，所以買瞭。

評分☆☆☆☆☆

不錯、看過很有收獲！值得學習嗬嗬

評分☆☆☆☆☆

什麼樣的領導值得跟隨，自己要成為什麼樣的領導

評分☆☆☆☆☆

搞活動買的，特價超級劃算

評分☆☆☆☆☆

本書不錯，值得一看。值得擁抱有。

評分☆☆☆☆☆

不錯、看過很有收獲！值得學習嗬嗬

評分☆☆☆☆☆

還沒有來得及看，不好評價。