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《卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越》 如果说彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》是写给20世纪工业时代的管理者的，那么拉姆?查兰的《卓有成效的领导者》就是写给21世纪全球化与数字化时代的领导者的 . 《人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩（精装版）》 通用电气、宝洁等世界级公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度 市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才 《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》 改变了管理者运营企业方式的全球畅销书 执行的定义 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）》 领导力发展的圣经 |
| 内容简介 | |
《卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越》 伟大的领导者是天生的吗？领导者仅仅依靠个人魅力和强硬个性，就足以应对如今数字化时代的商业挑战吗？在全球领导力大师拉姆·查兰看来，伟大的领导者不是天生的，而是后天炼就的！他坚信，通过在实践中不断积累经验、学习和反思，任何人都可能成为卓越的领导者，缔造企业的辉煌。在本书中，作者通过解析通用电气、惠普、杜邦、IBM、戴尔电脑、福特汽车等众多世界500强企业的经典案例，给未来的卓越领导者传授了8项必备的管理技能。只有拥有了这些技能，领导者才能让企业在新的竞争环境中立于不败之地。 《人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩（精装版）》 如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标，那么如何准确地判断天生的人才？ 如何了解各类人才的独特品质？ 如何培养人才？ 如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标？ 人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为只有人才能够创造高绩效。通用电气、宝洁等世界级公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。卓越的企业各级领导人才（从基层管理者到CEO）层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。 “人才管理大师”的七项工作法则 强将手下无弱兵 明察秋毫，培养精英 树立正确的人才理念 建立信任和坦诚的文化 严格的人才评估制度 与人力资源部建立伙伴关系 不断学习，持续改进 《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》 过去十年，执行可能是中国常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）》 企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。 |
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作者 译者 |
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《卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越》 译者序 《人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩（精装版）》 推荐序 第1章 人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起 // 001 从细节入手 // 003 解读史蒂夫·乔布斯 // 007 人尽其才 // 009 将良好的判断制度化 // 017 人才管理大师法则 // 019 谁能称之为人才管理大师 // 022 第1篇 通用电气的人才管理体系 // 029 第2章 通用电气在高管离职当天找到继任人 // 033 重要的C会议 // 038 辞职风波竟成皆大欢喜的结局 // 043 总结 // 045 第3章 通用电气将人与绩效完美结合 // 047 让C会议充满活力 // 052 强化“软技能” // 055 跟进和调整 // 057 继任计划表现出的亲密关系 // 059 文化的交汇：克罗顿维尔 // 062 管理发展课程的活力 // 065 日常价值观 // 071 总结 // 074 第4章 人才培养使通用电气收获颇丰 // 076 职业生涯中途复活 // 077 “差点葬送职业生涯” // 079 来自CEO的鼓励 // 082 意想不到的升职 // 085 从外引进人才，融入公司文化 // 089 填补领导人才缺口 // 090 业务回到正轨 // 091 反对现有体制 // 094 向大师学习 // 097 总结 // 100 第二篇 人才管理大师的专长 // 103 第5章 建立从下至上的人才梯队 印度斯坦利华从第1天就开始培养自己的人才 // 105 招聘有潜力的人才 // 108 从头开始学习 // 113 高层教练指导 // 116 通过审查 // 121 梅花香自苦寒来 // 125 总结 // 130 第6章 开发领导潜能 宝洁如何培养全球化领导人 // 132 赌局 // 134 残酷考验 // 135 挖掘人才 // 139 探索正式人才评估以外的人才 // 142 从“你认识谁”到“你觉得谁是*好的” // 145 亚洲的多层次学习 // 148 新技能，新思维 // 150 提升广度和深度 // 152 更新全球网络 // 156 回报巨大 // 157 总结 // 159 第7章 塑造新一代总经理 安捷伦如何将技术型人才培养成商业领导人 // 162 建立储备人才 // 163 优秀管理者必须具备的素质 // 166 主教练 // 167 为人才创造机会 // 170 人才管理专家 // 175 构建组织能力 // 177 变革推动者 // 180 通过考验 // 182 总结 // 184 第8章 从内部发掘领导者 诺华如何通过自我认知培养领导力 // 185 帮助领导者揭开内在核心 // 188 自我意识与管理效力 // 190 深入了解自我的技巧 // 192 恰当的语境 // 195 调整期望值 // 196 用全新视角看待诺华培训体系 // 199 总结 // 203 第三篇 如何成为人才管理大师 // 205 第9章 选对合适的领导者 // 207 固特异：“外援”相助 // 207 联合信贷：用人才系统执行新战略 // 214 CDR：新游戏，新人才 // 216 LG电子：招纳全球贤良 // 219 第10章 确立正确的价值观与行为模式 // 222 固特异：勇敢改变 // 222 联合信贷银行：统一公司欧洲区的价值观 // 226 私募公司：改变理念 // 230 第11章 制定正确的人才管理流程 // 233 固特异：从不正式走向正式 // 233 联合信贷：改变企业文化的体系 // 241 拥挤的“右上角” // 243 联合管理中心：都灵的“克罗顿维尔” // 245 将人才培养贯彻到底 // 248 CDR：向通用电气学习 // 250 提升CDR成员公司的人事管理 // 254 TPG的人才管理之道 // 256 LG电子公司：创新的人才移植 // 257 总结：变化始于高层 // 263 第四篇 人才管理大师的“工具箱” // 265 人才管理大师要素 // 268 您的企业是否具有人才管理大师的文化 // 268 人才管理大师行为指南 // 270 常见问题及答案 // 283 人才考核指南 // 286 任何预算都能打造“克罗顿维尔” // 289 HR总监变身强悍商业合伙人的六大法则 // 292 如何确保顺利继任 // 295 领导力陷阱 // 306 人才和领导力管理相关经验 // 307 全书总结：让游戏升级 // 308 致谢 // 310 作者简介 // 312 《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》 目录 执行的定义 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）》 目录 推荐序 |
| 前言/序言 | |
领导梯队模型改变了我与员工的对话内容，”一家快速消费品公司的首席执行官说，“现在，我们将更多的精力放在公司的战略和人才上，而不仅仅着眼于销量和收入。” |
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