中国式管理行为（十周年纪念珍藏版） 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

编辑推荐

　　曾教授以深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚，被著名国学专家钱文忠教授尊为“我们这个时代的天人之师”。

内容简介

作者简介

　　曾仕强，中国式管理之父，管理大师与国学大师。台湾交通大学教授，台湾师范大学教授。英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政商学界，享誉海内外。
　　曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理理论，学问渊深，世情洞达。他是央视《百家讲坛》受欢迎的主讲专家之一，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚，被著名国学专家钱文忠教授尊为“我们这个时代的天人之师”。

目录

自序 /01
前言 中国人的管理行为特性 /05
第一章 基本的理念
导　言 /003
和谐绝非讨好 /005
看开而非看破 /012
圆通绝非圆滑 /019
尊重而不盲从 /025
第二章 工作的原则
导　言 /035
流汗不流血 /037
做事不坐牢 /044
卖力不卖命 /052
争气不争功 /059
第三章 沟通的现象
导　言 /069
先说往往先死 /071
不说也是会死 /078
最好说到不死 /085
行动胜过语言 /092
第四章 沟通的真谛
导　言 /103
三大特色 /105
上下界限 /113
要用看的 /121
不说好话 /128
第五章 人我的分寸
导　言 /137
弄清楚对方是谁 /139
小心才不会上当 /147
凡事求自己合理 /154
当心“程咬金”系统 /162
第六章 两可的拿捏
导　言 /171
错的骂，对的也要骂 /173
听的骂，不听的也骂 /180
不让不好，让也不好 /187
自己应该合理坚持 /194
第七章 是非的判断
导　言 /203
是非很难分辨 /205
怎么说都有理 /212
让制度背黑锅 /219
圆满中分是非 /226
第八章 凌乱的秩序
导　言 /235
乱中才能看出理来 /237
凌乱正是情的交流 /244
不明言启发有心人 /251
部属应该适时请示 /258
第九章 会商的技巧
导　言 /267
会而不议 /269
议而不决 /276
决而不行 /283
由情入理 /290
第十章 合理的兼顾
导　言 /299
好不好都犯忌 /301
听不听都可以 /309
招不招都不行 /316
罚不罚都有理 /323
结语 中国人的包装哲学 /331

精彩书摘

　　第一章 基本的理念
　　导　言
　　中国人的基本理念，说起来相当简单，做起来并不容易。因为正反之间的差距十分细微，稍微不留意，就会“失之毫厘，谬以千里”，走上偏差的途径。
　　和谐绝非讨好—一般人的错觉，总以为“中国人喜欢被讨好”， 只要肯用心去讨好中国人，自然左右逢源，什么事都办得通。其实，中国人很不容易讨好，因为我们的警觉性很高，遇到有人讨好，立即提高警觉：“他为什么对我这么好？”因而怀疑“他究竟安的是什么心”，以至于“心里好笑”，处处加以防备。
　　历史上有很多事实证明，喜欢被讨好的人，最后容易被小人所包围， 因而拖累了自己。这更加让后代的中国人，对存心讨好的人，敬而远之。
　　看开而非看破—看开不是看破，一切都看破，就会消极而退缩。一切都是空的、假的，我们心里明白，但在未破之前，仍旧把它当作真的。等不等得到、获不获得成，根本无所谓，却能够“当一天和尚撞一天钟”，兢兢业业地撞下去，叫作“看开”。中国人主张“尽人事以听天命”，便是看开的表现。我只管尽自己的力，至于成功不成功，并不计较。这不是一般人所批评的“尽力主义”，好像对成功不抱太大希望， 而是进一步了解“成功”本身也是假的。此时的成功，也不过是以后的失败。历史上每一朝代的开创，终究免不了末代的危亡。
　　任何人看不开，就会只许成功不许失败，苦恼多于欢欣。人生不如意事十之八九，哪里受得了？
　　圆通绝非圆滑—一般人分不清“圆通”和“圆滑”的异同，以致把“圆通”当作“圆滑”，滋生众多的不满和厌恨，殊为遗憾！“圆通” 和“圆滑”在过程中看起来，完全一模一样，都是不断地“推、拖、拉”。但从结果来看，却完全不一样。推、拖、拉到最后没有解决问题， 叫“圆滑”。推、拖、拉的结果，把事情圆满解决，便是“圆通”。过程相同，结果完全不同。
　　中国人非推、拖、拉不可，如果一味认为推、拖、拉是坏事，那就会到处看不惯，甚至整天不愉快。
　　合理地推、拖、拉，把推、拖、拉的功夫发挥到出神入化的地步， 才是真正的圆通。
　　尊重而不盲从—有些人一直以为中国人喜欢玩乖乖牌，似乎只要顺从，就有前途。实际上中国人并不欣赏完全听话的人，甚至把他们称为“奴才”。
　　中国人重视的，是“有所听有所不听”的人，亦即“尊重他人的意见”却“不会盲目顺从”。
　　尊重不一定是“口服心服”，它代表“你对我好，我没有理由不对你好”，以及“你尊重我，我当然也尊重你”的“交互”心态。中国人相信“敬人者人恒敬之”，便是此理。
　　作为一位堂堂正正的中国人，和谐绝非讨好、看开而非看破、圆通绝非圆滑、尊重而不盲从，才是光明正大的合理心态。
　　……

前言/序言

　　自序
　　个案研究是学习管理的有效方法，但是在中国社会推行起来相当困难，因为我们自己的个案很难建立。由于我们的习惯，通常“报喜不报忧”，个案已经失真，研讨的结果势必大受影响。如果据实编写，则难免有好有坏，于是有些人不高兴，有些人会受害，甚至有些人会因而提出抗议，当然后患无穷。不得已退而求其次，拿外国的个案来研讨，就算殚精竭虑，费尽心思，结果大都不能切合国情，顶多收到脑力激荡的效果，对实际管理的用处并不大。
　　行为科学以科学方法对人类行为做有系统的研究，自1950 年以来， 对管理的助益，十分显著。不过，专门拿西方人的行为来研究，只能够明白西方人的行为，却很难了解中国人的所言所行，毕竟没有太大的用处。
　　本书尝试以中国人的行为，用个案分析的方法，以期从中国人的行为来看我们自己的管理。我们不采取完整的个案，以免涉入太深，引发很多后遗症。我们采取片段的事实来加以分析和说明，应该比较贴切。由于范围不够广泛，内容不够深入，仅能勉强分成基本的理念、工作的原则、沟通的现象、沟通的真谛、人我的分寸、两可的拿捏、是非的判断、凌乱的秩序、会商的技巧以及合理的兼顾等10 个项目，分别予以探讨。
　　许多朋友都承认，我们不需要刻意强调中国式管理，但是中国的风土人情，却实实在在影响到中国人的管理，丝毫不容忽视。大家异口同声：“运用中国人自己的方法来解决中国人的问题，的确事半功倍。”
　　有些人则认为：人的行为大同小异，中国人和外国人的行为说起来也差不多。这种看法很对，只是站在管理实务的立场，它刚好和理论界重视“大同”部分相反，强调的是必须注重“小异”的部分。所以我们常常指称中国人如何如何，实际上并不是“中国人如此，西洋人相反”， 而是“中国人和西洋人在这些方面有程度上的差异”。不是“有”或“无”，而是“多”或“少”，才不至陷入“二分法”的不利困境。
　　还有一种常见的问题：“究竟‘中国人’的定义是什么？”我们的态度，秉持文化的立场：“凡是接受中华文化，以中华文化为依据而言行的人，不论其血统、出生地、国籍为何，都是中国人。”如果根本不重视中华文化，甚或鄙视中华文化，不依中华文化而行的人，在我们眼中，都已经不算是中国人。
　　中国人当然可能产生若干偏差行为，违背中华文化。但是，这些人明白正道以后，若能回归原点，产生正当的行为，便是堂堂正正的中国人。
　　有些人对中国人怀有成见，以致一辈子不了解中国人的行为，因而也不明白中国式管理的真谛。有些人则自以为既然生为中国人，当然知道中国人的所言所行，不愿意花费时间和精力来研讨中国人的行为。这两种“过”与“不及”的心态，正是今日众多中国人不了解中国人行为的基本原因。
　　由于我们的包装哲学和西方人有很大的差异，中国人的行为，很不容易依照西方的标准来省察和评估。当代中国人的毛病，事实上就是喜欢用西方的观点来观察中国人的行为，以致样样看不惯。但是内心深处，却又存在着某些中国人的牢不可破的观念。看的、想的是一套，做的又是一套，逐渐增强今日中国人“嘴巴上说得好听，实际上办不到” 的恶习。久而久之，口是而心非，形成言行不一致的习惯，更为不幸。
　　出版本书，是希望大家能够把管理的道理，依据中国人的行为，切实付诸实施，并求其圆满而有效。
　　许多朋友表示，书中的案例经常能遇到，而所提解决方法，的确也给予相当的帮助。这些鼓励，使我们在明知不够齐全的情况下，仍然提前付梓，以期抛砖引玉，有更多高明之士，来做这一方面的研究。
　　世界上的事情，看起来十分复杂。然而归纳起来，不外乎若干类型。平日把这些常见的个案放在脑海里，什么时候遇到类似的情况，便可以将相关的问题和可行的方案，一并纳入考虑。对于解决当前的困难，研判未来的发展，应该有相当的助益。尚恳各界贤明，不吝指教为幸。
　　前　言 中国人的管理行为特性
　　我们只有一个地球。西方人从西方看地球，东方人从东方看地球， 竟然产生两种不同的看法。影响所及，形成东西方管理行为的差异。
　　西方人观察宇宙万物，发现所有生物，都发端于一个基本细胞。基本细胞分裂为二，二分裂为四，四分裂为八，这样发展下去，终于形成植物、动物与人类。
　　中国人考察宇宙万物，发觉“易有太极，是生两仪，两仪生四象， 四象生八卦。”如此生生不息，和西方科学所发现的事实，可以说完全一样。
　　中西双方都认为宇宙万物，都是一生二所衍生的结果。
　　但是，进一步推究“一怎么能生二”时，彼此就有了不同的看法。
　　西方人认为“一个基本细胞分裂为二”的原因，是由于“二构成一”（马绍伯先生指出 ：二构成一，就二看，是两种现象）。“ 二构成一”， 当然很容易分裂为二。
　　我国先哲也肯定“太极是阴、阳所构成的单元”，不过“二构成一” 之外，尚有“一内涵二”的用意。（马先生说：“一内涵二，就一看，则两种现象皆发于同一本体，老子所谓‘同出而异名’，正是如此。”）
　　西方重视“二构成一”，总是以个体的对立看事物：公司有劳资方的对立；同人有优劣的对立；企业生存竞争，亦有其冲突的对立。
　　中国古人认为对立固然存在，却也相辅相成。由“一内涵二”的取向不难发现“对立存在于统一”，所以《中庸》说：“万物并育而不相害，道并行而不相悖。”（万物同时生长而彼此不相妨害，道理一齐实行而彼此不相违背。）有公司才有劳资方的存在，彼此应该互信互谅；同人间有优才显得有劣，有劣也才显得有优，大家应该互助；有同业的竞争，才能力求精进，必须合理合法以谋公平合作。
　　“二构成一”在管理上产生西方人“一切依据是非来判断”的科学化行为。对就是对，错就是错，相当简单明了。
　　西方管理，喜欢问：“Which is right ？ A or B ？”而他们的答案， 往往都很肯定，不是“A is right”，便是“B is right”。若是“A is right”， 那么A 就成为共同遵守的标准；如果“B is right”，那么B 就顺理成章地成为标准。他们把判断是非的结果，明定为公是公非，称为“标准化”（用科学的方法，研究制定事物的标准，并力求切实施行）。
　　为求组织成员共同遵行既定的标准，必须一切说清楚，同时要求符合同一标准，于是明定为制度。大家一体遵行制度，叫作“制度化”。
　　制度是组织所有成员一切分工合作的基本规范，是管理的出发点。任何成员，其行为合乎制度的即为“对”的行为，否则便是“错”的行为。前者为组织所欢迎，后者则为组织所不许。
　　A 和B 之间，有一条直线。A 大于B 则A 对，B 大于A 则B 对。是非有所争执的时候，采取“多数决”的民主方式，居于A 和B 的彼此“制衡”，来决定孰是孰非。争执获得协议之后，立即修订原有的制度，成为今后未再度发生冲突之前的标准。
　　西方的“二构成一”观点，形成他们的“制衡思想”，并发展为经由谈判，分出大小或是非，以便共同遵行的“制衡行为”。
　　这种行为，其理论基础乃是“个人主义”（individualism）。“谈判” 指“满足各自的需要而进行的交易”，“是非”在确立个人的权利与义务， 而“制衡”则在维护并增强个人的权益。
　　“一内涵二”在管理上产生中国人“圆满重于是非”的人性化行为。我们常说：“这样做是对，可惜不够圆满。”可见“把事情做对未必就是把事情做好”，中国人要求“把事情做好”而非仅止于“把事情做对”。
　　中国人当然也问：“甲对或是乙对？”只是答案很少是“甲对”或“乙对”，却多半是“甲对，乙也不见得错”或“乙错，甲又能对到哪里去？”除非实在是十分明显而简单的事情，否则我们总觉得“是非难明”！
　　中国人重视是非，却更了解粗理很好讲，任何人开口便可以说一大堆道理；细理不好讲，仔细推敲起来，每一个人所说的道理都存在着若干疑难；微理很难讲，再深究下去，到了十分精微的地方，似乎永远说不清楚；玄理犹可讲，没有办法时，往往会把道理说得玄而又玄；妙理不可言，真正的道理“多半妙不可言”，同时觉察“语言、文字本身就是一种沟通的障碍”，因而非常谨慎，不敢擅下判断。所以老子说：“道可道，非常道。”（能够说得清楚的道理，已经失去它的普遍性，带有某些特殊性了。）
　　相信资深的主管，都有这种经验：某件事情出了差错，关系者一共只有甲、乙、丙三人，甲说得理直气壮，但是乙、丙又何尝不是如此？ 我们常常指责中国人爱说理由，个个都是找借口专家，弄得主管左右为难，不知谁对谁错，实在与“公说公有理，婆说婆有理”有相当密切的关系，因为道理人人会讲，是非却很难明断！
　　我国的太极图像，并非凭空玄想而来。太极代表“圆满”，根本上是一个主体。在此同一主体内，产生“是”“非”两种相异的现象。“此亦一是非，彼亦一是非”，成为中国人的“太极思想”，发展为“听一句话，要先问清楚究竟是谁说的，以便决定是否遵行”的“太极行为”。
　　这种行为，其理论基础即为“交互主义”（mutualism）。中国人既不完全奉行“个人主义”，也不完全奉行“集体主义”；中国人既有“个人主义” 思想，又有“集体主义”思想。常听到中国人说“输人不输阵”“团结起来才有力量”，但是言犹在耳，发现情势不对，率先溜之大吉。然而却有人说到做到，临阵绝不脱逃，至死不渝。中国人的原则，完全居于“看你对我如何，我就如何待你”的“交往”性，通俗地说，叫作“彼此、彼此”。
　　我们放眼看去，宇宙万物无一不是圆弧形的。凡直线形的，都是“人为”的，而“人为为伪”，形式化的东西，中国人比较不喜欢，其道理在此。
　　太极思想，彼此之间不是一条直线，却是阴阳对称、自然顺畅的圆弧曲线，形成管理上“不明确”的“分寸”。中国人必须善于把握自己应守的分寸，无过与不及，的确相当困难，需要历练与智慧， 因此有些人十分厌恶，甚至到了怨恨的地步。
　　日本人学习中国文化，便是由于智慧的限制，无法变化自如，所以学到后来，既没有曲线，也没有直线，只剩下一个圆形的外壳。日本人自称“大和民族”。大者太也，和即是顺，说起来就是“过分求圆满”，形成“太顺的‘事大主义’”。
　　“太顺”的部属，绝对服从的结果，固然有利于力量集中。但是， 万一决策有重大的错误，而此一决策者又“大而有力”，则大家盲目服从，势必害己害国。历史上日本军国主义盛行，自杀飞机愚行，大屠杀蛮行，不就是最好的证明？
　　日本人为了寻求“大和”，往往弄得没有是非。他们一心一意追求利益，成为世人轻视的“经济动物”。“日本第一”中蕴含着重大的危机， 因为他们缺乏适当的制衡，活像一辆刹车不灵的汽车，走顺路时很愉快，危急时真不敢想象。
　　“大和思想”发展为日本人“一不怕死、二不怕苦、一切为团体荣誉而努力”的“大和行为”。其理论基础即是“集体主义”（collectivism）。
　　太极行为的根源，是“人性”。凡人皆有喜怒哀乐之情，未发时谓之中，发而中节便是和。中国人所讲求的“和”，是“用”的一种境界， 而其“体”则为“中”。体不离用，用不离体，其间的不同，只在已发与未发。未发的“体”，没有不善的；已发的“用”，便有善有不善。《中庸》特别指出“发而皆中节，谓之和”，就是说明我们所追求的“和”， 乃是已发的善的情，而摒弃了不善的情。
　　成中英先生以孔子“一以贯之”的纵贯和横贯两种关系来解释“持中致和”的道理。他说：“‘和’是横的一贯，‘中’是纵的一贯。文化本身应该有中与和的道理，这是中国哲学最基本的智慧。”西方人，特别是美国人比较简单，凡事只要想到自己的权益，“不要让自己的权利睡着了”，每一个人都为自己而争，最后总能达到制衡的结果。“ 两人 独立，个人自由”所产生的个人行为，因利害关系相结合，“A friend in need is a friend indeed”，成为美国人坚强的信念。
　　日本人也相当单纯，凡事只需顾及对方，比比“究竟谁比较大”。你大我听你的，我大你听我的。这种“上级生”精神，成为他们的行为准则。
　　中国人就很复杂，不但想到“我”，还要顾及“你”，更不能忘掉“他”。我们上下、左右、前后都必须同时深思熟虑，面面俱到，才不会不知不觉中树敌，招来无穷的后患。在横的方面，要“和”，对任何人的感情，都应该发而皆中节，保持恰到好处的人际关系。在纵的方面，要“中”，对于人事的处置，应该有自己的原则，时时刻刻都不离这一根本。中国人不能不坚持原则，否则人家会批评他“没有定律”“缺乏制度”，甚至“胡作非为”。坚持原则又不能到处得罪人，弄得鸡飞狗跳，妨害安宁。“持中致和”即是既要坚持原则又能和谐相处，所以“和”就是广结善缘，用“广结善缘”来“坚持原则”，既会做人又能做事，叫作“致中和”，乃是真正的圆满。
　　不能“致中和”，结果必然“和稀泥”。今天大家由于痛恨和稀泥而怪罪致中和，有似“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，未免因噎废食吧！
　　太极行为是人性化管理的表现，目标放在“致中和”。现代有些人不明了“太极行为本身十分正确，只是长久以来过与不及，产生不少弊病”的真相，铁口直断其为偏差行为，再加上不断采取西方或日本标准来测试，愈看愈觉得落伍而毫无价值。我们不妨改称为“中和行为”， 以免引起不必要的误解与无谓的争议。
　　中和行为的第一特性是“不执着”，中国人满脑子“那可不一定”， 增加了管理的困难，诸如：
　　1. 不容易听信别人的话。
　　2. 不重视团体规约。
　　3. 不完全遵照上级命令行事。
　　4. 不认真接受工作规范。
　　5. 不相信企划。
　　6. 不能真正科学化。
　　7. 不容易完全标准化。
　　8. 不能够大家一致，总认为我应该特别。
　　高阶层主管，对同样一件事情，可以表示“关切”，也可能十分“震怒”，完全视情况而变异，目的却只有一个：先表明和自己没有关系，再看做这一件事情的人是谁，可能引起什么样的后果，然后来调整后续的反应。
　　中阶层弄不清楚高阶层究竟会“关切”还是“震怒”，当然有责任尽量往下推卸，以便“关切”时跟着“关切”，“震怒”时跟着“震怒”， 安全第一。
　　基层人员经常“押宝”，有时押对有时押错，久而久之，干脆不押， 凡事能推即推，能拖即拖，否则也咬文嚼字以察言观色，多方斟酌而模棱两可，我们能责怪他吗？
　　“不执着”在管理上有许多好处，例如：
　　1. 头脑灵光。善于应变，对于变动快速的环境具有良好适应力。
　　2. 自动调整。在工作进行中，能随时适机调整，不断随机应变，以求达成目标。
　　3. 弹性应用。具有极大弹性，能承受企业内外环境变迁带来的多种压力。
　　4. 把握情势。有利的情势来临时，能及时加以把握，不受原定计划的限制。
　　5. 不畏艰难。水来土掩，兵来将挡，天大的困难，中国人只要有心去做，都有办法解决。
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