具體描述
編輯推薦
《老HRD手把手教你做績效考核》以可讀易懂的方式，從績效考核理念到績效考核規劃，再到績效考核落地實操，最後通過大量的績效考核案例，係統性地闡述瞭人力資源績效技術及方法，手把手教你做績效考核。作者結閤多年的企業實戰經驗，為本書讀者提供一套看完就會做的績效考核完整方案。
內容簡介
《老HRD手把手教你做績效考核》是一本由資深人力資源總監撰寫的，手把手教你做績效考核的係統工具書，從績效考核理念到績效考核規劃，再到績效考核實戰，最後通過績效考核案例，教你如何從一位績效專員新手，成長為績效高級經理，並能成功落地在企業推行全員績效考核。本書以可讀易懂的方式嚮有誌於從事人力資源管理的應屆畢業生、績效考核實踐者，係統性地闡述瞭人力資源績效技術及方法，也是相關專業應屆畢業生從事績效考核工作的職業生涯指導書。本書適閤正在推行或準備推行績效考核企業的老闆及高層管理者閱讀和使用，尤其適閤正在企業擔任績效專員、績效主管、績效高級經理、人力資源經理等績效考核主管部門人員參考與藉鑒。
《老HRD手把手教你做績效考核》以可讀易懂的方式，從績效考核理念到績效考核規劃，再到績效考核落地實操，最後通過大量的績效考核案例，係統性地闡述瞭人力資源績效技術及方法，手把手教你做績效考核。作者結閤多年的企業實戰經驗，為本書讀者提供一套看完就會做的績效考核完整方案。
作者簡介
馬同華，組織與人力資源管理專業研究生，中國人力資源開發網“HR3000強”成員、杭州市師友計劃大學生創業導師，曾任浙江師範大學行知學院特聘專班講師、義烏人力資源管理協會會長，在《人力資源》、《管理@人》及《HR經理人》等專業雜誌發錶過多篇文章，在颱資企業、港資企業、民營企業等大型集團公司擔任人力資源中高層管理者近二十年，擁有豐富的人力資源管理實操經驗，是人力資源戰略規劃落地、人纔招聘與發展、人力績效技術、企業文化建設等專業領域深有心得的實踐專傢。
精彩書評
★績效考核的精髓在於把握住人性的真諦，用巧妙和藝術的尺度精準的衡量齣一個人的業績與能力，同華是一位在人力資源領域裏篤行的智者，多年耕耘，道齣心經，值得迴味。
——顧傢傢居股份有限公司副總裁兼人力資源總監 麯國安博士
★績效考核與管理是學術界和實踐界的永恒話題，匯集瞭上百年來人們對組織管理為精華和核心的內容。仁者見仁，智者見智，不同的視角和理解造就瞭一大批精湛的管理藝術。同華以實踐者的智慧，展示瞭績效管理之道術，非常值得處在不同領域的管理人士鑒賞。
——浙江大學管理學院企業管理係副主任 陳學軍博士
★績效考核是構建一把量尺和設計一套規矩，然後用這把尺，結閤規矩去衡量人纔乃至部門工作的好與差。同華結閤多年來的實踐經驗，針對績效考核的HR新手，提供瞭一套從人力資源服務者嚮人力資源管理者轉型提升的實用秘籍，相信本書籍能給HR帶來驚喜。
——浙江韆裏馬人力資源開發有限公司董事長 洪文祥
★我們商學院的大學教育與社會時常有較大的脫節，因此學生畢業後往往需要迴爐，究其原因，核心問題是我們建立的理論體係背景來自國外。同華是國內績效考核的實踐專傢，他將寶貴的經驗記錄成冊，作為已涉足或未來想涉足人力資源管理的人員，本書值得一讀。
——上海綠地能源集團實業發展有限公司副總經理 丁軒博士
★績效管理是本土企業管理難題之首，績效考核更是贊譽與貶損兼有。同華以一位資深HR的身份，循循善誘，手把手傳授績效管理和績效考核之道與術，既有清晰的理念邏輯，又極具操作性和實用性，值得人力資源從業夥伴一讀。
——浙江愛仕達電器股份有限公司人資行政副總裁 潘九安博士
★績效管理有人力資源管理係統中樞之稱，抓好績效考核，有提綱挈領之效。我看同華在人力資源實踐中浸淫多年，並且多有思慮，不僅僅是任職企業的“人力馬夫”，更是職場人力資源新手的好導師，願意手把手將自己多年心得奉上，讓大傢能夠少走彎路。
——江西濟民可信集團人力資源總監 聶子龍博士
目錄
第一章
新手上路，全麵認識績效考核
1.1績效與績效考核的概念// 002
1.2績效就是看業績和效果// 005
1.3績效的差異體現在工資// 006
1.4定量指標體現管理能力// 009
1.5定性指標體現領導智慧// 011
1.6老HRD的經驗分享// 013
第二章
帶你入門，組建績效考核團隊
2.1設立企業績效考核組織// 018
2.2績效考核成員職責權限// 021
2.3企業績效考核推進程序// 023
2.4人力資源部門各職分工// 028
2.5同級部門如何協助考核// 034
2.6老HRD的故事分享// 035
第三章
建立標準，完善製度流程錶單
3.1績效考核製度起草評審// 038
3.2設立績效考核指標總庫// 041
3.3規範績效考核工作流程// 047
3.4收集整理績效考核錶單// 051
3.5建立績效考核評價體係// 057
3.6典型案例分析// 059
第四章
績效培訓，統一思想獲得共識
4.1聘請績效谘詢專傢培訓// 066
4.2組織高層考核會議研討// 068
4.3召開績效考核動員大會// 071
4.4績效考核製度流程培訓// 073
4.5對不閤格員工進行培訓// 079
4.6老HRD的經驗分享// 083
第五章
站高看遠，熟悉戰略提煉指標
5.1企業戰略就是遠景戰略// 086
5.2從企業戰略中尋找目標// 090
5.3在戰略目標中提煉指標// 091
5.4人力資源戰略績效體係// 094
5.5人力資源戰略績效分析// 099
5.6典型案例分析// 102
第六章
頂層設計，“四職管理”人崗匹配
6.1組織規劃需要頂層設計// 106
6.2各部門編審職位說明書// 111
6.3工作分析關鍵指標設定// 117
6.4“四職管理”中的績效薪資// 119
6.5如何進行人崗職位匹配// 123
6.6典型案例分析// 126
第七章
量化管理，考核數據收集運用
7.1量化管理中的五化原則// 132
7.2績效考核數據采集核對// 134
7.3績效考核數據分析運用// 138
7.4績效考核數據更新規範// 140
7.5績效考核數據的信息化// 143
7.6老HRD的經驗分享// 147
第八章
全員參與，分層關聯分級考核
8.1組織績效與副總級關聯// 152
8.2部門績效與經理級關聯// 159
8.3個人績效考核能力貢獻// 163
8.4按責任中心分層級考核// 166
8.5按工作流程分層級考核// 168
8.6典型案例分析// 171
第九章
簽名承諾，績效考核溝通落實
9.1確認考核指標分析現狀// 174
9.2教你用魚骨頭找原因// 178
9.3考核目標符閤管理要求// 184
9.4中高層雙嚮溝通求共識// 187
9.5以部門承諾簽訂責任書// 189
9.6典型案例分析// 193
第十章
因地製宜，教你選擇考核方法
10.1KPI考核法的優缺點分析// 198
10.2BSC考核法的優缺點分析// 199
10.3MBO考核法的優缺點分析// 200
10.4PIV考核法的優缺點分析// 202
10.5企業卓越績效評價準則// 205
10.6典型案例分析// 213
第十一章
KPI考核法，教你具體實施步驟
11.1設計各層級績效考核錶// 217
11.2考核數據提報審查批準// 220
11.3考核錶提報初審和復審// 222
11.4績效考核的過程與控製// 224
11.5績效結果的運用及改進// 226
11.6典型案例分析// 228
第十二章
BSC考核法，教你用圖卡錶管理
12.1建立實現戰略製導係統// 232
12.2把戰略轉化為衡量指標// 234
12.3把各指標分解到考核錶// 239
12.4確保戰略執行工具落地// 240
12.5績效考核結果評估反饋// 242
12.6典型案例分析// 246
第十三章
MBO考核法，教你三大步驟操作
13.1建立有效目標管理程序// 250
13.2第一階段管理目標設置// 252
13.3第二階段目標過程管理// 255
13.4第三階段目標檢查評估// 257
13.5考核結果兌現循環改善// 260
13.6典型案例分析// 261
第十四章
PIV考核法，教你四個方位評估
14.1考核計劃內容錶單設計// 264
14.2考核實施周期權重確定// 270
14.3組織考核多個維度評估// 275
14.4考核過程反饋溝通麵談// 279
14.5考核結果應用檢討完善// 280
14.6典型案例分析// 283
第十五章
績效落地，結果反饋考核麵談
15.1月度績效考核結果匯總// 286
15.2考核結果的分析與反饋// 289
15.3考核結果的公布與申訴// 295
15.4考核麵談的技巧與實施// 297
15.5績效考核的改進與發展// 301
15.6老HRD的經驗分享// 305
第十六章
年度考核，教你設計績效方案
16.1年終績效考核方案規劃// 310
16.2企業年終績效奬金設計// 316
16.3年終績效考核操作流程// 321
16.4年終績效考核結果審批// 327
16.5年終績效奬金核算發放// 328
16.6典型案例分析// 331
第十七章
考核奬罰，末位淘汰優秀錶彰
17.1考核優秀員工評審標準// 336
17.2考核優秀員工錶彰奬勵// 340
17.3不閤格員工的懲罰標準// 344
17.4末位淘汰機製建立執行// 347
17.5優秀員工晉升調級加薪// 350
17.6典型案例分析// 352
第十八章
績效閉環，考核數據分析總結
18.1績效考核結果環比分析// 356
18.2定量指標考核結果審計// 360
18.3定性指標參照結果評估// 363
18.4績效閉環檢視管理漏洞// 364
18.5分析總結持續改善績效// 365
18.6典型案例分析// 367
附件一某公司績效考核管理製度// 370
附件二某公司績效考核管理辦法// 378
附件三某公司年終績效考核方案// 389
附件四某公司年終績效奬金方案// 394
附件五某公司高層管理人員考核辦法// 398
附件六某公司高層管理人員勝任力標準// 408
後記績效考核不僅是管理技術更是管理藝術// 418
精彩書摘
如果你是一名企業績效考核的新手，無論你之前看過多少關於績效考核的書籍，或者聽過多少關於績效考核的課程，我相信，此時此刻，你印象中關於績效考核的概念，其實是模糊的，關於什麼是績效，什麼是績效考核，腦海裏並沒有一個清晰的標準答案。為什麼會齣現這種情況呢?因為績效考核是一個操作過程，是以目標為導嚮的一個具體行為結果，並不是大會開始的開場白，也不是領導的發言稿，而是根據工作職責，確定行動目標，運用討論的標準，對員工過去的行為、方法，進行閤理的評估，得齣一個公正結果的過程。
1.1績效與績效考核的概念
跟大傢分享一個關於績效考核問題的小故事：
據說美國華盛頓廣場有名的傑弗遜紀念大廈，因年深日久，牆麵齣現裂紋。為能保護好這幢大廈，專傢們進行瞭專門研討。最初大傢認為損害建築物錶麵的元凶是酸雨的侵蝕。專傢們進一步研究，卻發現對牆體侵蝕最直接的原因，是每天衝洗牆壁所用的清潔劑。那為什麼每天要衝洗牆壁呢?是因為牆壁上每天都有大量的鳥糞。為什麼會有那麼多鳥糞呢?因為大廈周圍聚集瞭很多燕子。為什麼會有那麼多燕子呢?因為牆上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什麼會有那麼多蜘蛛呢?因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什麼有這麼多飛蟲?因為飛蟲在這裏繁殖特彆快。而飛蟲在這裏繁殖特彆快的原因，是這裏的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什麼這裏最適宜飛蟲繁殖?因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖……由此發現解決的辦法很簡單，隻要關上整幢大廈的窗簾。此前專傢們設計的一套套復雜而又詳盡的維護方案也就成瞭一紙空文。我們處理績效問題，若能這樣透過重重迷霧，係統思考，追本溯源，縱觀整體，抓住事物的根源，往往能夠起到四兩撥韆斤的功效。就如傑弗遜紀念大廈齣現的裂紋，隻要關上窗簾就能節約幾百萬美元的維修費用，這是那些專傢始料未及的。那麼我們在遇到重重問題迷霧的時候，真的能關上窗簾嗎?這就是績效要解決的問題。
績效源自管理，是績與效的組閤，其基本含義是“成績”與“效果”。績就是業績，是一種結果，體現企業的利潤目標;效就是效果，是一種行為，體現企業的管理成熟度。在人力資源管理方麵，績效是指主體行為或者結果中的投入産齣比，可以定義為“個人、團隊或組織從事一種活動所獲取的成績和效果”。績效就是結果，就是收獲，是投入瞭要素之後的産齣，付齣瞭成本之後的收益。凡是有活動，就會有結果，即績效。績效有大有小，有好有壞，按照活動參與主體是個人、團隊還是組織分類，可以分為個人績效、團隊績效和組織績效。對一個組織內的關聯活動而言，個人績效、團隊績效和組織績效既有區彆又有聯係。一方麵，三種績效的層次不同、大小有彆;另一方麵，三者又聯係密切，團隊績效取決於個人績效，組織績效又取決於團隊績效。績效是組織中個體在特定時間內的可描述的工作行為和可測量的工作結果，以及組織結閤個體在過去工作中的素質和能力，指導其改進完善，從而預計該個體在未來特定時間內所能取得的工作成效的總和。
績效是一個組織或個人在一定時期內的投入産齣情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源;産齣指的是工作任務在數量、質量及效率方麵的完成情況，要想得齣一個具體的數據，由此衍生齣瞭績效考核的概念。
績效考核(performance assessment)是一項係統工程。績效考核的定義是：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，評估時根據員工職級的差彆，采用不同的考核方法或手段，並運用評估的結果對員工未來的工作行為和工作業績産生正麵引導的過程。
明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業在製訂發展規劃、戰略目標時，為瞭更好地實現這個目標，需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說，每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評的過程，績效考核是有時效的，對被考核主體過去行為及結果進行評價並對其未來産生影響。
從績效考核發展曆史來看，它最早起源於英國，是西方公務員製度的一項重要內容，也是提高政府工作效率的中心環節。1854-1870年，英國文官製度改革，注重錶現、看纔能的考核製度開始建立，並開始實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施奬懲與職位升降。績效考核的實行，充分調動瞭英國文官的積極性，提高瞭政府行政管理的科學性，改善瞭政府的廉潔與效能。英國文官考核製度的成功實行，為其他國傢提供瞭經驗和榜樣。美國於1887年也正式建立瞭考核製度，強調文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績製。此後，其他國傢紛紛藉鑒與效仿，形成各種各樣的文官績效考核製度。這些製度有一個共同的特徵，即把工作實績作為考核的最重要內容，同時對德、能、勤、績進行全麵考查，並根據工作實績的優劣決定公務員的奬懲和晉升與否。西方國傢文官製度的實踐證明，考核是公務員製度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節，各級政府機關通過對國傢公務員的考核，有利於依法對公務員進行管理，優勝劣汰，有利於人民群眾對公務員進行必要的監督。
西方文官製度的成功實施，使得有些企業開始藉鑒這種做法，在企業內部實行績效考核，通過考核對員工的錶現和實績進行實事求是的評價，同時也要瞭解組織成員的能力和工作適應性等方麵的情況，並作為奬懲、培訓、辭退、聘任與晉升等實施的基礎與依據。
我國的績效考核起步於改革開放時期，20世紀90年代隨著人事管理讓位於人力資源管理後，被我國廣東沿海地區的大型企業所應用。人力資源管理中的績效考核模塊，正是在那個時候開始被人力資源管理者所認識，一些大中型企業開始推行績效考核，並在人力資源部設立績效專員職位，負責企業績效考核工作的實施，有些集團化企業也開始在集團總部設立績效主管或績效經理職位，也有企業設立績效總監，這為推行績效考核的專業人纔提供瞭職業生涯發展通道，使績效在人力資源模塊中顯得尤其重要。
1.2績效就是看業績和效果
前麵已經講過，績效就是指業績和效果，準確地講，業績不是考齣來的，而是做齣來的，績效考核促進瞭績效，使業績得以提升，效果得以改善。
首先談業績。它是指完成的事業和建立的功勞，體現在結果上就是具體的目標。這個目標是分層次的，從大到小來看，有組織的目標，也有團隊的目標，還有個人的目標。目標管理能保證企業嚮著設定的方嚮前進，實現目標或者超額完成目標可以給予奬勵，比如奬金、提成及相關福利等，還有部分是日常工作職責要求，比如業務員除瞭完成銷售額目標外，還要開發新客戶，提交市場分析報告，完成這些工作後，可以獲得對等的工資。
其次談效果，是指由某種動因或原因所産生的結果，包括紀律和品行兩方麵，紀律包括企業的規章製度，完全遵守紀律的員工，可以得到奬勵和榮譽，比如錶彰、發奬狀等;品行，是指個人的行為，俗話說“小用看業績，大用看品行”，隻有業績突齣且品行優秀的人員纔能得到企業的重用和晉升。
績效考核作為人力資源管理的核心環節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現，高效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的戰略性選擇，績效考核是服務於人力資源管理的一個主要環節，為其提供各項基本數據，根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其纔，纔盡其用，人事相配。績效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，改善員工的工作效率，增強企業的凝聚力，以此提升企業的市場競爭力;反之，則會使得員工對企業製度反感，工作效率降低，導緻人纔流失，企業市場競爭力下降等，這也就決定瞭企業要建立一套科學高效的績效考核製度，在激烈的市場競爭中占得一席之地，取得競爭優勢。
“老鷹抓小雞”的遊戲，大傢小時候都玩過，為什麼老鷹很難抓到小雞?因為隊伍的頭一擺，尾巴甩得很遠，老鷹根本抓不到。績效考核也是一樣的道理，公司目標就如同小雞，那麼公司員工就是老鷹，如果員工隻知道今天的工作任務，這個星期的工作計劃，卻不知道這個月的工作目標，抑或如果你的主管隻知道這個星期、這個月計劃做什麼，不知道今年應該做什麼，那麼公司的月度目標就不清楚，沒有瞭目標，缺少瞭參照物，業績從何談起?
績效考核是人力資源管理科學高效的基礎，是人員任用的依據，“沒有無用的人，隻有放錯位置的人”。隻有充分瞭解員工，做到人盡其纔，纔能更好地明確每個職位對於員工的要求，從知識技能到精神麵貌再到職業素養等，通過這些判斷員工與該職位的契閤程度，即勝任力。通過考核還可以瞭解到其工作動機、性格特質等與職業發展的匹配度，以實現人力資源的有效配置。
作為人力資源部績效專員，企業績效考核的推動者，我們在實施考核的過程中，最重要的是通過績效考核指標的設立，讓員工明確正確的工作方嚮;通過績效考核數據的輸齣，讓員工瞭解工作現狀與工作標準的差距;通過績效考核麵談，讓其知道與上級主管溝通的重要性。正因如此，績效成績與效果纔能在考核中得到驗證。
1.3績效的差異體現在工資
績效考核結果的應用重點在績效與工資的有效結閤，不與工資掛鈎，員工就會失去動力，績效考核也就沒有意義。員工的工資一般分為兩個部分：基本工資和績效工資。基本工資是按職級薪距區分，而績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效考核就是扣工資，這是不懂績效考核，績效考核的最終目的並不是單純地為瞭多發或少發工資，而是為瞭促進企業與員工的共同成長。
績效工資是薪酬的一部分，薪酬和績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般將薪酬分解為基本工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，所以，對員工進行績效考核時，其結果也必須落實在薪酬上，否則績效和薪酬都失去瞭激勵的作用。因此，員工的績效考核一定要做到公平、公正、公開，要做到這點，必須遵循以下幾點要求：
(1)清晰的目標
對員工個人進行績效考核的目的，是為瞭實現部門團隊的目標，隻有各個部門的目標達成瞭，企業組織的盈利目標纔能實現，層層分解，層層落實，最終形成共贏。
(2)量化的標準
考核的標準一定要客觀，量化是最客觀的錶述方式。很多時候企業的績效考核不能推行到位，淪為走過場，大多是因為標準太模糊，要求不量化。
(3)良好的心態
一個企業推行全員績效考核，除瞭績效考核體係的完整外，還必須全員達成共識，要求員工具備相應的文化底蘊和職業化的素質，形成與之相匹配的績效考核文化，這樣，相同的價值觀，良好的職業心態，纔能保證績效考核順利推行。
(4)科學的方法
雖然說員工績效考核不隻是為瞭利益，但在個人成長與增加薪資兩者之間，百分之八十的員工會選擇後者，所以說績效考核是為百分之二十的人設立的福利，因為根據“二八”定律，這百分之二十的人，可以帶來百分之八十的效益。
除瞭與利益掛鈎外，考核還必須與員工的晉升掛鈎，這樣纔能引起企業從上至下的重視，纔能激發員工的潛力。然而績效加薪與職位晉升，是一把雙刃劍，好則相互追趕，相互超越;壞則相互排斥，相互爭鬥。因此，績效考核的管理部門人力資源部及績效考核的推動者績效專員或者績效主管，要設計科學的績效加薪方法及職位晉升通道。
以下是績效加薪的幾個步驟，也是初學者最簡單易學且能應用的實操方法。
步驟一：確定績效加薪的時間。一般來講，績效加薪時間設定為年初或年終比較閤適，這對於調整績效工資基數及更改績效考核指標較為容易。
步驟二：製訂績效加薪預算。如果公司員工總數為1000人，公司對加薪的預算為8%，高於年度GDP增長率，公司月度發放的基本總薪資是800萬元，則8%的加薪預算是64萬，加薪預算便於控製人工成本，防止績效加薪變成大鍋飯。
步驟三：績效評估結果統計。按一定比例劃分績效等級，一般來講，一個企業員工績效錶現比例大緻分為優秀、良好、閤格和不閤格四個等級，所占比例如錶1-1所示。
錶1-1 績效等級與員工占比分配錶
績效等級
優秀A
良好B
閤格C
不閤格D
員工占比
20%
40%
30%
10%
步驟四：根據實際績效統計員工薪資對比率取值範圍，假設上分位百分比是15%(薪資對比率超過75%)，高分位百分比是40%(薪資對比率在51%-75%)，中分位百分比是25%(薪資對比率在26%-50%)，下分位百分比是20%(薪資對比率低於25%)。如錶1-2所示。
薪資對比率=(目前薪資-薪資下限)/(薪資上限-薪資下限)×100%
錶1-2 薪資對比率錶
分位
上分位
高分位
中分位
下分位
員工占比
15%
40%
25%
20%
對比率
>75%
51%-75%
26%-50%
≤25%
步驟五：確定績效加薪矩陣圖。將員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效矩陣圖中每個單元格的員工百分比，形成績效矩陣圖。同時，我們要把握好兩個維度，即企業內部所處職位等級薪資差異和外部同行業職位等級薪資差異，這裏分內部和外部兩個矩陣錶錶示，如錶1-3，錶1-4所示。
錶1-3 內部薪資對比率的績效加薪矩陣錶
工資增長幅度
員工薪資內部對比率
上分位
高分位
中分位
下分位
>75%
51%-75%
26%-50%
≤25%
績效評
價等級 優秀A
9%
11%
13%
15%
良好B
7%
9%
11%
13%
閤格C
5%
7%
9%
11%
不閤格D
3%
5%
7%
9%
錶1-4 外部薪資對比率的績效加薪矩陣錶
工資增長幅度
員工薪資外部對比率
超過外部薪酬水平的20%
低於外部薪
酬水平的10% 基本
持平 超過外部薪酬水平的10%
低於外部薪酬水平的20%
>1.2
0.8-0.9
0.9-1.1
1.1-1.2
<0.8
績效
評價
等級 優秀A
9%
11%
13%
15%
18%
良好B
7%
9%
11%
13%
15%
閤格C
5%
7%
9%
11%
13%
不閤格D
3%
5%
7%
9%
11%
績效加薪的方法很多，要結閤企業現有薪酬模式進行，相對於績效加薪的永久性，如果每年都要實施績效加薪，無疑會增加企業人工成本。有些企業就采用一次性發放績效工資的方法，解決處於上分位員工薪資不斷上漲，突破薪酬體係的睏惑，也有企業采用績效加薪和一次性績效工資交替使用。
總之，績效加薪總額要控製在績效工資預算範圍內，使企業人工成本得到有效控製。
1.4定量指標體現管理能力
在企業的績效考核體係中，由兩個重要的指標體係組成，一個是定量指標，一個是定性指標。績效考核指標的設定確立瞭員工績效考核的內容和標準，是績效輔導、績效考核及績效改進的重要依據。
定量指標體現的是財務類及經營性的成果，主要錶現在當期或近期的企業成果，具有簡單明瞭、較易實施、約束力較強、獨立性較高的特點，量化的考核結果可以在個人和組織之間進行比較。
企業績效考核指標設計是一個逐步完善的過程，指標的量化也要隨著企業內部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業或剛起步不久的企業，由於該階段企業主要是抓銷售，內部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標數據，因此，要想做到定量指標多一些不是一件可以立竿見影的事。單獨從考核指標量化來看，考核指標應分階段地根據企業的實際情況來設計，尤其要考慮數據的獲取成本，並隨著內部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。
為使初學者對考核量化指標有個基本的認知，先講一個有關績效考核的小故事，看看這個故事對大傢有什麼樣的啓示。
一傢牛肉店的老闆，雇瞭一位拉麵師傅，為調動拉麵師傅的工作積極性，設定瞭考核量化指標：賣一碗麵，拉麵師傅提成5角。一段時間後，銷售量直綫上升，但銷售收入直綫下降。原來拉麵師傅在每碗裏麵多加瞭幾片牛肉，這樣每碗牛肉麵的成本越來越高，利潤卻越來越少。
……
前言/序言
企業人力資源管理實踐領域一大盛事
我國企業從二十世紀九十年代開始人力資源管理轉型，曆經二十多年的發展，水平仍然參差不齊，有些企業已經進入戰略人力資源管理階段，同時也有不少企業仍然在人事管理階段徘徊。究其原因，一是企業領導人對人力資源管理的認識不到位，二是人力資源管理專業人員的業務能力不達標。現有的齣版物在服務企業傢學習人力資源管理方麵基本是夠用的，但在提升人力資源專業人員的業務能力方麵，則尚有缺欠。師帶徒、邊乾邊學仍是中國企業人力資源新兵們“習武”的主要方式。
人力資源管理是一門緻用之學，既有係統深入的理論基礎，又有復雜多變的操作規則和藝術。綜觀書市，以人力資源管理為題的教材和理論性書籍林林總總、數不勝數，但完全由業界人士撰寫的實戰型精品卻難得一見。中國法製齣版社聯手國內頂尖名企的人力資源高管共同打造“老HRD手把手係列叢書”，契閤此領域學習資料之短闆，可謂年輕人力資源管理業者之幸。
這套叢書的齣身決定瞭它的獨特個性：
1.作者“道行深”：優秀的作者纔能寫齣優秀的作品。這套叢書的“爸爸媽媽”們都是碩士學曆，接受過高水平的係統教育。他們從基層一步一步成長為人力資源高管，經曆過多番變革，處理過多種矛盾，至今奮戰在企業人力資源管理第一綫。他們不僅深諳人力資源管理理論，更精通人力資源管理操作技巧，可以說，他們都是“有道行”的人，是有能力寫齣既有仙氣又接地氣的作品的人。
2.內容“實”：本書的內容以“實戰、實用、實效”為導嚮，書中所有實踐經驗均來自國內一流名企，這些公司都具有鮮明的代錶性。書中不僅有文字描述和理念、原則的介紹，而且有大量“開袋即食”型的流程、工具和錶格，新手和生手們可以藉此實現本公司實踐與優秀公司經驗之間的無縫對接。
3.文字“簡”：本套叢書沒有“簡單問題復雜化”，沒有贅述枯燥的管理理論，錶達簡潔直接，便於讀者快速把握要點。
4.主題“全”：本套叢書涵蓋企業招聘、績效、培訓和薪酬等各項職能，每本書又覆蓋瞭一項職能中幾乎所有的細節，可謂人力資源管理實操大全，為企業構建規範化、精細化人力資源管控體係提供瞭一整套解決方案，也為人力資源專業人員成為全能型選手提供瞭十八般兵器。
5.附加值“高”：非常難得的是，本套叢書的讀者遇到管理難題可通過QQ群免費谘詢，作者們無私相助的誠心由此可見一斑。這是移動互聯時代的服務創新，更是作者們社會責任感的充分體現。
正是因為本套叢書的以上特點，我很高興、很榮幸寫這個小序，一是嚮讀者朋友們推薦這些書，二是嚮作者們緻敬、祝賀。這套書不僅適用於企業人力資源管理專業人員中的新手和生手，也值得老手們參考。它山之石可以攻玉，在一個企業做久瞭，思路容易有局限，相信此套書也能給老手們帶去清新之風。
我還要從高校教師和學生的角度感謝作者和齣版社。大部分教授人力資源管理課程的老師都沒有人力資源管理的實戰經驗，學生也難有機會全麵瞭解企業人力資源管理的真實麵貌，這套書把企業實踐搬到師生們眼前，雖不能代替調研和實踐，卻也能讓師生們離企業更近。對高校的教學活動而言，這套書是很有價值的參考資料。
高境界的管理要做到知行閤一、科學性與藝術性的有機統一，在這套“老HRD手把手係列叢書”裏，我非常欣慰地看到瞭這一點。這同時也啓發各位讀者：盡信書不如無書，他人的經驗還要和自己的實情相結閤。人力資源管理有科學和普遍的成分，也有藝術和特殊的成分，把先進企業的經驗作為鋪路石去開拓自己的路，纔是正確的做法。本書的價值在於告訴讀者們要做什麼、怎麼做、為什麼做，至於是不是自己做、做到什麼程度，則沒有標準的答案。
中國企業的轉型升級已經進入瞭關鍵階段，人力資源管理在未來必將扮演越來越重要的角色。祝願中國企業的人力資源管理能伴隨企業的改革發展而達到新的高度!祝願中國的人力資源管理同仁薪火相傳，打造一支能被企業領導和員工高度信賴的專業隊伍，共同讓人力資源成為中國企業決勝商場的第一資源!
——清華大學經濟管理學院
領導力與組織管理係副教授
麯慶
序 二
願“手把手”成為廣大HR同仁的必備寶典
非常高興為本套“老HRD手把手係列叢書”圖書作序，特彆是看到本套圖書完全是由企業實戰派HRD/HRVP級彆實戰派的專業人力資源管理人士編寫的，這些作者在承擔企業管理壓力的同時，還能為中國企業提供一套來自本土企業最具有實踐藉鑒價值的圖書，他們這種社會責任感讓我感到由衷的敬佩。
本套叢書最大特色：
1.定位非常鮮明
眾所周知，未來的中國必然是“擁抱大眾創業、萬眾創新的新時代”，大眾創業、萬眾創新是中國經濟發展的新的發動機。未來無數中小企業將如同雨後春筍茁壯成長。本套叢書就是為這些快速成長，不斷創新的企業提供在人力資源管理方麵的建議和幫助。
2.內容通俗易懂
讓HR讀者以最快的速度，吸收和藉鑒國內一流企業豐富的管理實踐和寶貴的經驗，更為難能可貴的是，本套叢書內容具體詳實、接地氣，迴歸到人力資源的本質價值。
3.實戰和可操作性強
讀完就能懂，拿來就能用，圖書內容有實戰和可操作性，既有具體工作方法介紹，又有詳細的整體方案設計和配套落地工具。
本套叢書的作者選擇可謂精挑細選，全部為碩士研究生以上學曆，HRD以上職位、從事人力資源工作是從基層起步一步一步走上企業高管職位，每個作者至少有10年以上的著名大型企業從業經曆，並且都是社會公益事業的熱衷人士……這些典型的特點，讓這套叢書充滿內涵，可謂熠熠生輝。
作為“實戰派”專傢，本叢書各位作者對企業人力資源管理的業務和流程非常熟悉，因此纔能分崗位、分職位對企業人力資源管理的相關業務進行梳理，使讀者通過每一本書都能清晰地看到人力資源從業者的職業發展路徑——職員、主管、總監，明白自己在各種職位、各種崗位所應掌握的知識和能力，也為各企業針對人力資源部員工進行培訓提供瞭崗對崗、職位對職位的優秀培訓體係，開創瞭人力資源管理實戰派圖書的先河。
這些作者經過十多年的企業人力資源職場曆練和磨礪，對人力資源乃至企業各種疑難問題解決可以說是舉重若輕，身經百戰依然奮鬥在企業人力資源管理的第一綫，每個作者都是人力資源實戰派管理專傢，能為本套叢書作序，我深感榮幸。
企業人力資源管理是科學更是藝術，管理實踐必須接地氣，要與企業管理實踐實現零距離接觸，隻有這樣纔有真正的價值。近年來無論校企閤作還是高校教師深入企業研究管理課題，無不深刻地推進企業管理理論和實踐的緊密融閤，因此實戰性的管理專著更能引起管理者的共鳴。
市麵上人力資源管理圖書很多，但是本套叢書完全由企業實戰派人士編寫，其中每本書中流露齣的思想光輝、核心理念、豐富的管理流程、超級實用的管理工具，讓這套叢書的管理理論零距離接近企業管理實踐，這些先進的管理閃光點都是非常難能可貴的創新。本套叢書是企業人力資源管理經典實踐的精華，它緊密結閤企業管理實踐，提煉很多有價值的管理經典，為人力資源從業者提供瞭實實在在的指南。本套叢書不僅僅適閤企業中高層管理者、人力資源從業者學習，也為高校教師、大學生零距離研究企業人力資源管理實踐提供一本絕好的教材。
再次祝賀本套叢書問世，真的值得祝賀!
———奇虎360人力資源總監
王文萍
自序
某國傢的研究機構，做過一項社會調查，分析人的第一需求是什麼，結果是“要使自己進步”。進步就意味著比較，比較就要看結果好壞，最後就是要提高個人績效，可以說，人生是一個追求進步的過程，也是一個提高績效的過程，績效貫穿於每個人的一生，績效提高瞭，生命的品質就提高瞭。於人而言，是這樣;於企業而言，更是如此。員工績效的提升，帶來部門績效以至企業績效的提升，具體到結果，這個績效可能是經營指標，也可能是管理指標，比如，銷售和利潤增加，設備的産能提高，客戶滿意度的提升，製造成本的降低，等等。
以上所述，可以總結為“多”、“快”、“好”、“省”，這就是人們常說的績效結果，所謂“多”，就是數量比原來增加瞭，多瞭多少，用數據說明，具體到指標，“銷售目標達成率100%”，假設年初定的目標是10億元，年終銷售額也是10億元，錶示銷售目標達成率為100%，這個100%，就是目標完成指標，但並不錶示隻是完成瞭目標，有可能年初定這個目標時，就已經比原來的銷售額增加瞭一定的比例，也就是銷售額比原來增加瞭，一般來講，視行業不同，這個比例在20%-30%之間，這就是績效中的“多”。所謂“快”，就是在一定時間內，所完成的工作量有所增加，用數據錶示，再具體到指標，“交貨及時率99%”，這個指標是製造企業中最難實現的，因為不可控因素太多，跨部門、多部門影響著這個指標的完成，所以這個指標有時關聯的考核部門很多，比如銷售部、采購部、計劃部、生産部等，有時人力資源部門也會關聯，比如人員招聘是否及時，其目的很明確，就是提高交貨及時率，交貨速度快瞭，訂單自然也會增加。所謂“好”，就是質量比以前有所提升，或者滿意度比以前有所提高，具體到指標看數據，比如“品質閤格率99.99%”、“客戶滿意度85%”等，就單個産品而言，質量隻有閤格與不閤格之分，就整批産品而言，在製造的過程中，要達到每個産品都閤格，是有難度的，所以品質檢驗很重要，有時要發現那0.01%的不閤格品，需付齣很多努力，最終目標是齣貨時品質閤格率達100%。客戶滿意度也是一個反映“好”的績效指標，這個“好”，一是指交期準時，二是指産品閤格，三是指售後服務滿意。所謂“省”，就是指成本降低，從指標看數據，比如“采購成本降低2%”，“産品損耗降低0.5%”，我們所說的采購成本，其實是材料成本，一般企業材料成本往往占産品成本的65%以上，如果能將材料成本降下來，那直接就是利潤，所以企業對采購部門很重視。在産品製造的過程中，産品損耗的大小，直接影響産品製造成本，在閤理的産品損耗範圍內，生産部門有節約時，一般會給予奬勵，對閤理損耗範圍外的，一般會給予懲罰。總之，“多”、“快”、“好”、“省”是企業績效管理中的一道紅綫，考核評估時以此為準則，把握好這個方嚮，再根據不同的企業性質和規模，加以調整，使績效考核達到公平、公開、公正，並讓企業利潤倍增，持續經營。
績效考核最早起源於英國，是西方公務員製度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節。我國的績效考核起步於改革開放時期，20世紀90年代隨著人事管理讓位於人力資源管理後，被我國廣東沿海地區的大型企業所應用，人力資源管理中的績效考核模塊，正是在那個時候開始被人力資源管理者所認識。
績效考核是一項管理技術，是人、事、錢三者既相互關聯，又相互依存的關係。人是績效考核的主體，人這個主體，因能力、態度的差異，使事情的結果不同，錢根據結果的不同，而産生或多或少的變化。主體態度、能力的差異影響著事情結果的不同，而事情不同的結果又決定著錢的多少，績效考核的目的，就是將這種差異縮小，每個管理者，特彆是想從事人力資源管理工作的人，都應該研究績效考核，從各個方麵有效降低企業成本，挖掘人的潛能，提高工作效益。
績效考核不是簡單的打分與評價，而是企業績效管理過程中的一種手段，本質上講是一種過程管理，績效考核的最終目的，並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工、客戶與供應商的共同成長，從而形成一個良性、共贏的利益共同體，持續循環發展。目前國內大多數企業都在推行績效考核，但真正應用得好的企業並不多見，尤其是中小型民營企業，不管是季度考核，還是月度考核都成瞭形式，逐步陷入績效“隻考不管”、“考而無用”的睏境，或者說越考核員工士氣越低，越考核企業成本越高。針對這些現象，本書藉勢而為，從績效考核理念到績效考核規劃，再到績效考核實戰，最後通過績效考核案例，教你如何從一位績效專員新手，成長為績效高級經理，並能成功落地在企業推行全員績效考核。
作為一名資深的人力資源總監，我在颱資企業、港資企業、民營企業等大型集團公司製定績效考核製度，建立績效考核體係，搭建績效考核競爭平颱，塑造企業績效文化方麵從無到有，從簡單到有效，都能務實落地實施，本書正是根據這些年績效考核的豐富實操經驗加以提煉而成，是難得的關於績效考核的“乾貨”，希望能給人力資源管理者，特彆是在人力資源部門從事績效考核工作的人帶來一些啓示與幫助。
馬同華
用戶評價
這本書的內容，完全顛覆瞭我對績效考核的刻闆印象。我一直覺得績效考核就是一件很枯燥、很形式化的事情，充滿瞭數字和錶格，而且很容易讓員工産生對抗情緒。然而，這本書讓我看到瞭績效考核的另外一麵——它其實是提升組織效能、促進員工成長、實現個人價值的重要工具。作者並沒有迴避績效考核中可能齣現的各種難題，比如指標的客觀性、評價的主觀性、員工的不配閤等等，而是針對這些難題，提供瞭非常務實和可操作的解決方案。我特彆欣賞書中關於“如何避免績效考核變成‘鞦後算賬’”的章節，作者提齣的“事前溝通、事中輔導、事後評估”的完整閉環，讓我深刻理解到，績效考核應該是一個持續的過程，而不是一個孤立的事件。書中的很多技巧，比如如何進行有效的績效麵談，如何利用反饋來激發員工的潛力，如何將績效考核與員工的職業發展掛鈎，這些都讓我覺得非常受用。我一直認為，一個優秀的HRD，不僅要懂規則，更要懂人性。這本書恰恰展現瞭作者在這方麵的深厚功底，將管理學、心理學巧妙地融入到績效考核的實踐中，使得整個過程更加人性化，也更具指導意義。
評分我之前的工作中，績效考核一直是老闆和HR部門的事情，我作為普通員工，隻知道年底會有個評級，然後工資和奬金就根據這個評級來。對於考核的標準、流程，我幾乎一無所知，感覺像是被濛在鼓裏。直到我開始帶團隊，纔意識到績效管理的重要性。我嘗試著自己去理解和製定團隊的績效目標，結果發現睏難重重，不知道從何下手，指標設定得太寬泛，執行起來就很容易産生爭議，有時候感覺團隊成員的努力並沒有得到充分的認可，或者有些低效的行為也無法得到及時糾正。這本書的齣現，簡直是為我量身定做的。作者沒有講那些高屋建瓴的理論，而是從“手把手”的角度齣發，教我如何一步一步地構建一個有效的績效管理體係。特彆是關於如何將公司的戰略目標層層分解到團隊和個人，以及如何設計既能激勵員工又能體現公司價值觀的績效指標，這些內容對我啓發很大。書中還詳細講解瞭如何進行績效溝通，如何給予員工建設性的反饋，以及如何處理績效麵談中的衝突。我特彆認同書中關於“過程管理比結果更重要”的觀點，以及如何通過有效的溝通和輔導來幫助員工達成目標。讀完這本書，我不僅學會瞭如何為我的團隊製定科學的績效目標，更重要的是，我學會瞭如何成為一個能夠帶領團隊實現更好績效的管理者。
評分這本書簡直是職場小白的救星！作為一名剛入職場不久的新人，對於績效考核這種聽起來就很高大上的概念，我一直感到一頭霧水。之前也零零星星地看過一些網上關於績效考核的資料，但總是碎片化，不成體係，而且很多都寫得晦澀難懂。偶然間看到瞭《老HRD手把手教你做績效考核》，抱著試試看的心態買瞭下來，沒想到真的打開瞭新世界的大門！作者用非常通俗易懂的語言，結閤大量的實際案例，把績效考核的方方麵麵都講透瞭。從最基礎的績效指標設定，到如何進行過程輔導，再到最後的麵談技巧，每一步都講解得非常細緻，就像一個經驗豐富的老HRD坐在你身邊，一步一步地指導你。書裏有很多實用的模闆和工具，可以直接拿來套用，這對於初學者來說簡直太友好瞭！我尤其喜歡作者在講解如何設定SMART原則時，舉瞭幾個非常貼切的例子，讓我一下子就明白瞭具體怎麼操作。而且，書中還強調瞭績效考核的目的是為瞭發展員工，而不是單純地評判，這一點讓我受益匪淺。讀完這本書，我對績效考核的理解不再是模糊的概念，而是有瞭清晰的框架和實操方法，感覺自己立刻就能上手去做一些績效相關的工作瞭，心裏也踏實瞭很多。
評分作為一名資深HR，我閱讀過不少關於績效管理方麵的書籍，很多都偏重於理論，或者隻關注某個孤立的環節。而《老HRD手把手教你做績效考核》這本書，最大的亮點在於其極強的實操性和係統性。作者以其多年在HRD崗位的豐富經驗，將績效考核的整個生命周期進行瞭非常清晰的梳理和分解，從頂層設計到落地執行，再到持續優化，每一個環節都提供瞭具體的方法論和操作指南。我尤其看重書中關於“如何設計一套適閤企業自身特點的績效管理體係”的部分，它提醒瞭我，績效考核不能照搬模闆，而是要結閤企業的戰略、文化和發展階段進行定製。書中的案例分析也非常到位，讓我能夠更好地理解理論知識在實際工作中的應用。例如，在講解如何處理績效申訴時，作者不僅提供瞭處理的流程，還給齣瞭具體的溝通話術和策略，這些細節對於一綫HR來說，是極其寶貴的財富。這本書不僅適閤初學者，對於有一定經驗的HR從業者，也能從中獲得新的啓發和思考，幫助他們提升績效管理的能力和水平。
評分這本書的閱讀體驗簡直是一種享受，它不像很多專業的管理書籍那樣讓人望而生畏，而是充滿瞭親和力。作者用一種非常接地氣的方式，將績效考核這樣看似復雜的主題，解讀得淺顯易懂。我特彆喜歡書中用“老HRD”的口吻來分享經驗，仿佛我正坐在一個經驗豐富的前輩旁邊，聽他娓娓道來。他不僅僅是告訴你“做什麼”，更重要的是告訴你“為什麼這麼做”，以及“怎麼做得更好”。書中的很多觀點，比如“績效考核的目的是為瞭幫助員工成長，而不是為瞭篩選人纔”，或者“要學會傾聽員工的聲音，理解他們的睏難”，這些都讓我深有感觸，也讓我反思自己在過去的工作中是否存在一些不足。而且，書中並沒有迴避績效考核中的爭議和難點，而是主動去探討如何解決這些問題，例如如何平衡公平與效率，如何避免官僚主義，如何讓績效考核真正成為提升團隊戰鬥力的助推器。這本書讓我覺得，績效考核不是冷冰冰的製度，而是充滿人情味的管理工具，是用心去做的、能夠真正幫助大傢共同進步的事業。
評分讀書是一輩子的事，常年堅持在京東買書，讀書是一輩子的事
評分好好好好好好好好
評分送貨快 質量好 點贊
評分這本書邏輯性很強，案例實用值得hr同行學習和藉鑒，給人啓迪很大。一方麵用大量的案例嚮你展示培訓的方法和策略。另一方麵用豐富的理論知識為你提供方法論。總之受益匪淺。
評分這個書寫的很務實很具有操作性對於從事企業文化管理工作或者人力資源管理者很有必要好好學習！
評分等到618買瞭這麼多書，今年爭取看完，多學一點東西
評分這是一本部不俗套接地氣的書，將企業文化創建工作變得看得到、做得到、做得好。我相信，各位在讀這本書的同時，既能感悟到企業文化的真諦，更能夠掌握推動企業文化工作的技巧。非常好的一本書，是一本拿來主義的好書。建議大傢購買。
評分急需 隻有京東可以有這個速度
評分包裝完整、物流速度快！對提高招聘能力有很大的幫助！推薦
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