零售的本质：7-Eleven便利店创始人的哲学 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[日] 緒方知行，[日] 田口香世著

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出版社：机械工业出版社

ISBN：9787111519812

版次：1

商品编码：11937957

品牌：机工出版

包装：精装

开本：32开

出版时间：2016-07-01

用纸：纯质纸

页数：226

具体描述

编辑推荐

适读人群：职场人士管理者

◆ 历经40年精心考察，7-Eleven的创始人铃木敏文的经营哲学大公布，揭示零售之道！

◆ 宋华、罗仲伟、匡振兴、颜艳春等大咖联袂作序推荐！

◆ 铃木敏文40年来的零售之道：不断追求根本，不拘泥于过去的常识、固定观念及既有概念，跟随时代变化，革新自身状态！

◆ 7-ELEVEN何以渗透你我的生活？
◆ 坚持到底，戒除模仿，弃舍过去!

内容简介

　　在时代的剧烈转移和变化中，有诸多因无法妥善应对而逐渐被时代所淘汰的大、中、小型的事业（商店及企业），而7-Eleven40年来不拘泥于过去的常识、共通想法、固定观念或既有概念，而是顺应时代的变化，时常进化与革新自身的状态，不断挑战新价值，持续不断地成长。对此，作者进行追踪采访，至今已走过40个年头。通过这40多年的持续关注和追踪访问，不断地将其商业模式、成功的法则和理论介绍给世人。所以说，本书是作者40余年来研究7-Eleven的集大成之作，也是可靠的研究7-Eleven的书籍。

作者简介

　　绪方知行，1962年毕业于早稻田大学。曾任“商业界”董事编辑局长等职务，而后自行创业。目前为《2020ValueCreator》月刊之编辑主笔。其以商业及流通领域记者之身份，自7-Eleven创业以来，持续采访其领导者铃木敏文长达四十年。

　　田口香世，出生于日本大分县，东洋英和女学院大学毕业。在《2020ValueCreator》月刊曾任编辑主笔绪方知行的助理，2007年担任该杂志总编辑。

精彩书评

　　本书正是通过对日本7-Eleven的创始人铃木敏文的哲学思想的探索，以及作者精准、专业的评论和分析，使得我们能够全方位、立体化地认识日本7-Eleven的核心竞争力，为我们打开了深刻了解和认识7-Eleven经营真谛的大门。
　　——宋华中国人民大学商学院教授

　　本书试图通过零售业纷繁复杂的表象，去探寻其背后简单纯粹的道理，揭秘7-Eleven在管理上的技巧，更提供经营思想的架构。研读此书对中国零售从业者具有重大意义，促使从经济和社会发展的普遍规律中反观自我，并为前途照亮。
　　——匡振兴北京当代商城有限责任公司董事长

　　本书通过对7-Eleven的创始人铃木敏文经营理念持续的观察和思考，经过系统化整理，上升到了哲学层面的商业本质探索，形成了这部具有真理探索和知识沉淀的著作，传承商业智慧、启示创业后人，因而更显得难能可贵。
　　——罗仲伟中国社会科学院中小企业研究中心主任

　　本书是关于零售业不可多得的作品。阅读本书更像是一趟美妙的零售思维突破之旅，它推翻了我们之前对零售业的诸多假定，也彻底厘清了我们对顾客的看法，**我们真正进入到铃木敏文先生“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”的哲学世界。
　　——颜艳春北京富基融通科技有限公司董事长兼CEO

推荐序一
推荐序二
推荐序三
推荐序四
序言
绪论

第1章铃木敏文对第二商品部有何期望？
1.1 以四十周年为界，走向第二阶段
1.2 毫无经营经验的新人团队
1.3 颠覆“便利店成长界限说”
1.4 创立“第二商品部”的构想
1.5 追求独特性和创新性
1.6 越是创新的事物越会遭到反对
1.7 确立明确的概念
1.8 创造新型便利店
1.9 从“有你真好”到“又近又方便”

第2章彻底的优势扩店策略
2.1 铃木敏文的先见
2.2 铃木敏文的竞争观
2.3 优势扩店的效果
2.4 “又近又方便”的真意为何？
2.5 利润减少是因为“日元升值”吗？
2.6 优势扩店策略“四方皆宜”吗？
2.7 优势扩店策略的效果：高密度、多店化扩店方式的实现
2.8 优势扩店策略的效果：实现高到货率
2.9 优势扩店策略的效果：高效的广告投入
2.10 优势扩店策略的效果：密集支援加盟店

第3章造就40年来日本最大流通业的铃木敏文的经营哲学
3.1 “站在顾客的立场”而非“为了顾客”
3.2 建立新的框架，要“创新”而非“改良”
3.3 “应对变化”和“落实根本”
3.4 7-Eleven的基本四原则：一、亲切的服务（Friendly）
3.5 这是顾客忠诚度决定竞争优势的时代
3.6 7-Eleven的基本四原则：二、清洁干净（Cleanliness）
3.7 7-Eleven的基本四原则：三、品质
3.8 7-Eleven的基本四原则：四、品类齐全
3.9 创立“需求链管理”

第4章不模仿他人，7-Eleven网络
4.1 美国之行成就了今天的7-Eleven
4.2 创业的原点在于实现不断的进化和创新
4.3 创业资金有限逼出的智慧
4.4 自身没有物质生产手段，却能造就庞大规模的商业体系
4.5 本部员工不过百余人，善用外部的力量和功能
4.6 掌握市场信息的人将控制整个产业
4.7 策略联盟：六大共享化原则
4.8 7-Eleven是共享顾客的平台

第5章不断升级的信息系统：7-Eleven是营销公司
5.1 需求链管理的重要性
5.2 以假设和验证为基础的单品管理
5.3 史无前例的16000店的单店经营
5.4 升级后的第六代综合店铺信息系统

第6章加盟店和总部是命运共同体：加盟店的严格监督促进总部的自我革新
6.1 助力现有零售业的兴旺是自身的存在价值
6.2 总部并不具有强制力
6.3 为何不涉足降低加盟费的竞争
6.4 协助加盟店的资金后盾是总部的收益能力
6.5 总部支持现有店铺的活化

第7章站在顾客的立场上，坚持品质
7.1 越畅销的商品就越容易褪流行
7.2 开发价值诉求型的自有品牌商品，而非价格诉求型
7.3 化解顾客的不满，其中蕴含着新价值

第8章商品创新的追求：创造新型便利商店
8.1 挑战压倒性的差异化
8.2 热销商品——黄金吐司
8.3 追求基于自主销售规划的价值提升
8.4 日本最大的自有品牌商品“SEVEN PREMIUM”
8.5 创造SEVEN咖啡
8.6 SEVEN咖啡的投入导致罐装咖啡的需求降低？

第9章创造热销商品的流程表和策略联盟
9.1 热销商品开发的秘密，商品开发流程表
9.2 潜在需求的发现和具化
9.3 标示商品生产者的原因
9.4 协作创造是商品开发能力的致胜关键
9.5 对价值诉求和价值传达的努力
9.6 经过“90天后验证”再进行下一个方案

第10章创造“又近又方便”的服务
10.1 打破传统便利店的普遍想法
10.2 洞察时代的变化——账单代收服务
10.3 洞察时代的变化——SEVEN外送餐
10.4 外送时代即将到来
10.5 实体与虚拟融合的SEVEN外送餐
10.6 产品目录和网页的并用
10.7 五成顾客选择到门店自提商品
10.8 将门店开到顾客家门口
10.9 善用盒饭熟食专用工厂及配送中心的SEVEN外送餐
10.10 融合实体门店和虚拟网络的全渠道策略

结语
后记

精彩书摘

　第7章站在顾客的立场上，坚持品质

?
　　7.1越畅销的商品就越容易褪流行

?
　　这是笔者采访高级商品开发专员和濑田纯子听到的话。她以前担任关东煮商品开发的工作，最近负责7-Eleven收银台附近的商品开发（目前负责沙拉、熟食、冷冻食品等）。
　　她说：“如果我们完全站在顾客的立场上，开发并提供好吃且有价值的商品，相信必定能够赢得顾客的支持，顾客也会愿意购买，我们就是以此为信念来进行工作的。”
　　不必说，抱定这种信念工作的人不只有她而已。7-Eleven各个商品开发人员，还有与SEVEN外送服务相关的商品开发专案小组的各个成员，应该也都是如此。
　　可以毫不夸张地说，支撑7-Eleven以及SEVEN外送商品开发，甚至支撑销售的组织文化都以这个“信念”为基础，这一点真的很厉害。
　　如今，不只是在流通业，企业的竞争已经转而进入了无形的企业文化和组织文化对战的时代。和濑田高级商品开发专员的话所代表的就是“如果能够站在顾客的立场上，开发出优质且有价值的商品，就一定能大卖”的信念所形成的组织习惯。不得不说，这比任何事情都更强。
　　那么，为什么会形成这样一种组织文化呢？这其中就有领导者铃木敏文的存在价值，因为他们都是在铃木的影响下所培养出来的人才。
　　彻底站在顾客的立场上加以实践的这种买卖和经营的观念自创业以来的40年间从未改变过，而这也是铃木敏文的思想和哲学所在。7-Eleven就以此作为支柱，逐步实现了企业的成长和发展。
　　特别是为了提高顾客的满意度、致力于提升商品和商品结构的水平所做的努力，企业对此毫不妥协。其中之一就是7-Eleven打破传统连锁店的经营常识，对盒饭之类的以米饭为主的新鲜度要求极高的鲜食商品，实现一日三配的体制（每天生产三次、配送三次）。
　　2005年，闻名于世的“饭团革命”就是由7-Eleven发起的。
　　从前，7-Eleven的饭团和其他便利商店一样，因为量大的缘故，必须完全依赖工业化的生产系统。然而，街头出现的手工握寿司专卖店却大受顾客欢迎，生意兴隆。传统依赖自动化机器生产系统的便利店饭团的销售开始受到影响。
　　注意到这一点并深有危机感的7-Eleven，由于产量过于庞大，想要转为手握寿司并不现实。于是他们开始想，在采用机器生产不变的情况下，口感能否尽可能地接近手握寿司呢？因此，他们着手开发名为“手盐”的寿司机器的生产系统。
　　然而想要用机器做出接近于手工握寿司的效果绝非易事。试做和毁掉机器的过程重复了将近10次，好不容易才做成。时至今日，这套生产系统依旧在不断改良中。
　　此外，7-Eleven要比其他任何便利店和超市都更早开始卖关东煮，即便在夏天也是。关东煮作为全年商品，聚集了大量的人气。然而，包括让关东煮更好吃的革新在内，7-Eleven的商品革新之路非比寻常。
　　就拿关东煮来说，7-Eleven将全日本分成7大地区。比如，在关西使用的是昆布煮汤，在东北则采用小鱼干熬汤等。此外，由于地方差异，对于口味的喜好也不尽相同。为了迎合当地特有的饮食文化和传统习惯而使用了不同材料熬制的高汤。在各地不同的饮食文化背景下，为了迎合市场需求，就连提供给各个门店的关东煮酱汁和配料也不同。
　　如果考虑到追求大规模生产系统所带来的规模效益，采取大量生产相同商品的效率的确比较高。但是，7-Eleven所追求的生产及供应体制却将规模效益放在第二位。他们彻底站在顾客的立场，将追求顾客所需的价值摆在首位。
　　无论是7-Eleven的商品还是SEVEN外送餐的商品开发，都秉持着共同的态度，就算开发出来的商品卖得非常好，也仍然会进行不断的更新和改造。
　　对此，铃木的说法始终如一：“不能因为商品畅销就此满足下去。相反，商品越是畅销，顾客就越容易厌烦。一不留神，马上就会卖不出去。必须要不断地改进商品。”
　　7-Eleven的商品每年约有七成会被新商品替代。当然，大多数是之前从未曾有过的新商品，并将之投入商品结构中。此外，这其中还包括更新及改造先前销售的商品。
　　举例说来，此前大热的自有品牌商品“黄金吐司”(SEVENGOLD)仅仅在上市4个月后，还在热门之际就进行，重新调整。换言之，就是进入商品更新的状态。
　　另外，作为人气商品，长期以来大受顾客支持的菠萝包从上市至今的20年间，产品更新竟然高达二十余次。
　　人气不断的烤牛肉饭也是如此，历经了数次的商品革新。夏季的主打商品之一中华凉面等，同样没有一直照着最初开发出来的老样子在买，期间经历了数次商品更新。
　　“站在顾客的立场上，做出具有更高价值的商品，这项工作永无止境。”这是铃木秉持的原则，并且贯彻在整个组织当中。
　　7-Eleven重视试吃，其中甚至还有董事试吃，包括铃木在内的董事们，在商品开发的过程中，亲自试吃、试做商品，不顺利的时候甚至会连续试吃好几天。
　　不仅是新开发的商品需要试吃，就连已经放在门店销售的商品也会不时被买回来让董事们试吃，以检查商品的品质。
　　铃木说，“希望通过包括我在内的董事们的严格试吃，令负责开发和销售的同仁增加紧迫感。”7-Eleven还积极奖励OFC在日常业务中试吃新开发和新上市的商品，为此还定下了OFC可以不用自掏腰包免费试吃的规矩。
　　就是由领导者这样对商品的品质和价值毫不妥协的态度，造就了7-Eleven的企业文化和组织习惯。因此，从事商品开发的员工，甚至包括负责销售的人员在内，全都在工作中抱定着这样一种信念：“站在顾客的立场上，开发出更好的商品，必定能赢得顾客的支持，令企业蒸蒸日上。”
　　7.2开发价值诉求型的自有品牌商品，而非价格诉求型
　　不用说，经营买卖的现实是严酷的。流通业的第一线通常容易陷入低价竞争，自有品牌商品也不例外。它的开发通常是以价格竞争为前提、以卖得更便宜为目标。纵观流通业的历史，低价竞争经常成为一种常识和普遍观念。
　　在这种大背景下，不采取价格诉求型的揽客方式，换言之，不用低价招揽顾客，不采取低价促销，而是完全靠重视价值的营销方式。贯彻价值诉求型的经营方式，借此不断赢得顾客的支持，可以说绝非易事。
　　销售的第一线总是容易陷入价格竞争中。全新的自有品牌（PrivateBrand，以下简称PB）SEVENPREMIUM的商品开发成为柒和伊控股公司的一项课题。起初，它同样受到，低价竞争的思维方式的支配。
　　此时，铃木提倡：“开发重视价值而非价格的价值诉求型PB。”，当时反对的声音并不在少数，他们认为“没有哪家的自有品牌商品不是以低价取胜的……”然而，铃木坚决反驳了这种言论，说了下面这番话：
　　“截至2014年，SEVENPREMIUM这个自有品牌已届满7年。如今看来这是理所应当的，但是从前的情况却不容乐观。当时正值所有流通业面临低价竞争的混乱状态。
　　“根据调查显示，有六成的顾客注重商品价格低廉远甚于商品品质。即便如此，这也表明其中有四成的顾客还是坚持品质和价值。当所有同行都把目标顾客指向这六成重视价格的人时，我们应该回应剩下的四成人的需求。”
　　顺带一提，野村综合研究所有这样一项以1万人为对象的顾客意志调查。
　　调查问卷中说：“从今年起到明年，你认为经济情况会如何变化？”对此，回答选项有三类，“觉得比现在更糟”“觉得可能会比现在更好”以及“不知道”。将这三类回答按照时间顺序加以整理，就会发现其中回答“不知道”的人曾经有六成左右，后来则变成了五成。以前，在回答“不知道”的人中，有部分转变为“以后可能比现在更糟”。换言之，对于经济预期深感不安的人有所上升。
　　按照时间顺序来看，以2000年为界，“以后会变得更好”以及“以后会变得更差”的回答在此发生逆转，这恰恰反映出泡沫经济破灭前后的时代背景和社会背景。
　　进而对那些不断增加的，对经济预期深感不安的人进行基本消费价值观的调查。调查结果表明，约有五成的人认为“并不特别在意品质，只要便宜就好”。但是到2012年，这个数字下降到了41%。虽然2012年对于经济预期深感不安的人有所增加，但是反倒有46.4%的人认为，“虽然会贵一些，但还是希望购买品质较好的商品”。这个数字比泡沫经济时代的40%来得更高。此外，“根据自己的生活形态来选购商品”的人在之前占到了23%，如今则上升至36%左右。
　　进一步仔细观察调查内容就会发现，在之前泡沫经济的富裕时代，“重视价格便宜，不在乎商品内容”的人占到40%，而现在却只占到27%。反过来说，“虽然会贵一点，但还是希望买到品质较好的商品”的人从前只有13%，现在已经增加到了22%。始终重视品质价值的SEVEN外送餐商品，自推出以来就备受市场欢迎，仅仅6年时间，其年营业额就达到了约5000亿日元的水平。甚至还预计2015年的年营业额将达到一兆日元。
　　谈到年营业额5000亿日元，这个数字足以和流通业的大企业相匹敌（日本最大的超市LifeCorporation，年均营业额约为5000亿日元），而这仅仅是自有品牌商品的业绩，7-Eleven的业绩数字之大由此可见一斑。
　　在流通业的PB中，永旺集团（AEON）的“TOPVALU”在销售总量的规模上遥遥领先（2013年度公布的目标是一兆日元）。但是从内容上来看，SEVEN外送餐平均每种商品的年营业额就接近3亿日元（TOPVALU平均每种商品的年营业额约为一亿日元）。此外，在2013年12月，7-Eleven单一商品的年营业额超过十亿元的就高达115种，可见其销售量有多大。说起单一商品年营业额超过10亿日元，就连全国品牌（NationalBrand）制造商的商品都可以列入畅销商品的行列了。
　　铃木曾对前来拜访的方便面制造商老板说：“不要在乎成本，请把所有的技术能力集结起来，开发出最好的商品。”对方惊讶地表示：“这还是头一遭有流通业的老板说这样的话。”
　　2014年1月，各行业的新春年会在各地举行。某超市的老板这样说道：“让7-Eleven抢先开发出SEVEN咖啡这样的商品，让人心里真不是滋味。然而，彻底追求商品品质，就能开创出如此巨大的市场，这就是7-Eleven告诉我们的事，同时也带给我们勇气。”对于疲于低价竞争的流通业老板来说，这可谓是相当坦白的感想。
　　在迎接2014年到来之际，业界纷纷担忧消费税增加可能会造成市场不景气。但铃木表示：“提高消费税之后，可以想见严峻的市场环境将持续下去，消费第一线的价格将进一步激化。但是，我们集团不会卷入这样的价格竞争中。我们必须在商品、销售、待客等方面坚持追求一贯的‘创新’和‘优质’。”创造新的价值就是追求优质。换言之，就是站在顾客的立场上，追求更高品质的商品、服务、商业的存在模式。铃木强调，面对严峻的商业环境，若想要生存下去，除此之外别无他法。
　　7.3化解顾客的不满，其中蕴含着新价值
　　对7-Eleven来说，“品质”究竟是什么呢？7-Eleven商品部长鎌田靖有曾说过这样一番话：
　　“在我看来，7-Eleven思考的价值有3项要素。第一，拿食品来说，就是味道。从广义上说是品质。不过，这里指的不是QC（品质管理）意义上的品质，而是‘好吃的东西’，而且还是‘特别好吃的东西’。三要素的第二项是‘价格’。也许有人会说，‘7-Eleven不是一直强调价值诉求，而非价格吗？这样不是自相矛盾吗？’但是我们敢于把价格纳入到价值的要素中来思考。
　　“如何使顾客感到商品物有所值呢？这就是我们和制造商的重要工作，通过营销来共同追求。换言之，我们必须思考顾客能够接受的购买价格，如果认为只要东西好吃，就觉得贵一点也无妨，结果顾客却不买账。那么，商品的价值就无从评价了。
　　“在我们管理的商品当中，拿食品来说，就有每天都要吃的商品。最后，价值三要素的第三项就是‘创新’。顾客的潜在需求就是顾客感到不满意的地方。我们该如何深入挖掘，并且反映在商品上呢？通过真正站在顾客的立场上开发商品，就可以让顾客从中感到新鲜，找到前所未有的新价值。
　　“铃木会长常说‘要挖掘出新东西’。然而，对于商品开发的新人说这话时，经常会遭到误解。就拿盒饭来说，他们就会做出一些看都没有看过的新奇盒饭。但作为价值的重大要素之一的‘创新’指的并不是这种新奇。
　　“举例说来，对于之前的鲑鱼饭团，询问顾客有没有什么不满意的地方。‘饭团的配料好不好？’可以这样尝试询问顾客的看法，然后深入思考。就算是现在还在销售的商品，同样可以找出顾客不满意的地方。试着化解顾客的这些不满，开发出新的饭团，顾客就可以从中看到创新的东西。
　　“再举个例子来说，7-Eleven的汤品卖得很好，市面上也有一堆汤品。但是我们调查了顾客对市售汤品的不满之处，挖掘出顾客潜在的需求，再委托制造商制作全新的汤品，这样开发出的汤品才会畅销。
　　“可见，所谓的‘创新’应该是将顾客不满的地方和潜在需求反映到商品上。在我看来，这对顾客来说就是新价值。如果门店中都是这样的商品，并且商品结构齐全，而且随时都能保持这种状态。我想，顾客就能感受到所谓的‘价值’。
　　“除了这种‘创新’，另外还要使顾客感到惊喜，让他们感到‘这个好厉害，真是意外惊喜’‘怎么还有这么好吃的东西’。我想这应该就是价值诉求的真正意义之所在。”
　　……

前言/序言

　推荐序一

　　在日本的零售业中，便利店作为一种追求高质量、高服务的便捷的商业形态一直占据着举足轻重的地位，但随着近些年互联网和新型经营模式的出现，使得传统的零售业态受到了极大的挑战。日本的专卖店在商业形态中的占比从1991年的47%变成了现在的27%，电商占比则从1%增长到15%；1991年，综合超市占整个日本市场的6%，而目前只占4%；而专业的超市从原来10%增长到了现在的19%，百货商店则从1991年的8%下降到了现在的4%；与此同时，便利店占比从1991年的2%上升到了4%。2015年，日本主要便利店的销售总额与2014年相比增长4.7%，达到10.1927万亿日元(约合人民币5748亿元)。这是从1999年开始统计以来，首次突破10万亿日元。而在这一新型零售业态中，7-Eleven公司可以说是鹤立鸡群、与众不同，俨然成为全球便利店的楷模。目前，其业务范围只覆盖16个国家和地区，而店铺总数却多达55000余家，2014年创造出近9万亿日元的销售业绩，约合人民币4500亿元。仅在日本，每年就有超过64亿人次光顾7-Eleven。如此看来，7-Eleven公司一定具有其他企业难以模仿的核心竞争力，否则难以解释它为什么会在零售行业中长期雄居翘楚。那么7-Eleven公司的独特之处在什么地方呢？细细想来，可以归结为很多要素：
　　一是7-Eleven公司并不认为只有服务项目的多样化和价格的低廉化才能真正做到高服务和便利性，而是充分界定和分析自己的顾客层，了解和挖掘客户的价值，根据环境的差异性和洞察客户的需求，通过向特定消费者出售他们的日常生活必需品、食品和服务，来适时地达到差异化的高质量服务和便利。
　　二是打造独特的供应链运营体系，其核心是高密度集中开店。密集开店不等于到处撒网，而是限于特定区域，当该区域店铺数量达到一定规模后再拓展下一个区域，这么做既方便总公司的业务专员对区域内的店铺集中进行销售指导，比如开发差异化产品；又能让广告和促销变得更有效率，在提升服务品质的同时增加客户的到店频率。此外，为了配合这种运营模式，7-Eleven对上游供应商和物流网络的规划也颇具特色。在上游供应商方面，能够通过一体化的合作体系，即理念的共有化、目标的共有化、客户的共有化、信息的共有化、系统的共有化和成果的共有化来实现协同的价值创造网络；而在物流方面，则是将多品种、少量商品统一起来对各店铺的订货实现共同配送，这样一方面向店铺配送的车辆大大减少；另一方面，由于商品配送的集约化，配送成本也大大降低。
　　三是以信息为中心管理商品，这也是7-Eleven公司最为自豪的一点。早在1978年，7-Eleven就开始了其信息系统的建设，此后历经数次信息系统的再建，7-Eleven已发展为日本零售业中信息化、自动化程度最高的企业。通过其发达的信息系统，并借助于卫星通信手段，7-Eleven对商品的订货情况进行细分，并对店铺给予积极的指导，还能分时段对商品进行管理，真正做到了单品管理。
　　四是真正实现了全程品质管理。7-Eleven有自己的专用工厂，其设备、原材料和配方都可监控和追溯，否则食品安全和供应链的正常运转就无从谈起。比如夏天蔬菜等的配送，7-Eleven都是从产地到运输，再到门店，全程冷链配送。
　　正是上述的种种原因，才使得如今的日本7-Eleven成为当之无愧的便利店之王，它以便捷、优质和高效的服务奠定了便利店在零售业态中不可替代的地位。而本书正是透过对日本7-Eleven的创始人铃木敏文的哲学思想的探索，以及作者精准、专业的评论和分析，使得我们能够全方位、立体化地认识日本7-Eleven的核心竞争力，为我们打开了深刻了解和认识7-Eleven经营真谛的大门，因此，乐为作序。

　　——宋华中国人民大学商学院教授
　　
　　

推荐序二

　　人的生命是有限的，职业生涯则更为短暂。能够用几乎全部职业生涯，从外部细致地跟踪观察一家企业，凝视这家企业成长道路上的点点滴滴，是很少有人能做得到的。而本书的作者做到了，并且将这种持续的观察和思考经过系统化整理，上升到了哲学层面的商业本质探索，形成了这部具有真理探索和知识沉淀的著作，使之传承商业智慧、启示创业后人，因而更显得无比难能可贵。
　　这不是一部学术专著，极尽高深的理论论证和复杂的逻辑推理；也不是一册专业教材，充满晦涩的概念术语和刻板的商业教条；更不是一本企业家自传，渲染传奇的创业经历和励志的心灵鸡汤。这是一部关于7-Eleven的企业编年史，试图以一种形象化的历史记录方式，按照时间之轴，系统地阐述7-Eleven成长历程中所产生的重要创意、设想、决策和行动，及其后果；然而本书又超越了企业编年史，在娓娓道来、栩栩如生的各个关键人物和各类重要事件背后，始终如一地保持着分析、研究零售及商业本质的初衷。
　　第二次世界大战结束以来的商业浪潮此起彼伏、波澜壮阔，谱写了全球经济最辉煌的篇章。各类商业业态争相攀登浪潮高峰，奉献最华丽、最生动的进化表演，但其背后不过是一个个业态主体、商业企业在市场上的大浪淘沙般的生存竞争。在零售这一似乎僵化古老却又创意十足的矛盾共生商业业态里，7-Eleven显得如此平实无奇却又独立特行。它之所以能够脱颖而出、后来居上，并获得持久的经营业绩和巨大的竞争优势，当然离不开其独到的秘诀。然而，这秘诀并非深奥、神秘，而且十分浅显易懂，这就是能够在7-Eleven贯彻始终、执行到位的铃木式经营哲学——“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”。设身处地站在消费者立场上思考，使7-Eleven能够逐步做到引领消费者的体验，并创造消费市场，“紧迫的危机意识和紧张感”则推动7-Eleven脚踏实地地不断变革创新、完善细节。正是这一经营哲学，构成了7-Eleven一套细密完整的组织习惯、企业制度和企业文化的源动力。初看起来，这一经营哲学朴实无华，但要使其真正渗透到企业及其员工的血液中，使之养成一种组织习惯和自主行动，其间必定经历了许多艰辛的努力。企业经营实践中的每一个策略和技巧对赢得商战固然重要，但更为决定性和长期性的因素无疑是商业经营的境界和一以贯之的初心。
　　那么，作者集四十年持续观察和思考之大成所奉献给读者的大作，究竟如何揭示来自7-Eleven的商业智慧和经营哲学呢？在7-Eleven的具体操作实践中，这些商业智慧和经营哲学是如何得以贯彻落实的呢？面对时代变革进程中零售业态急剧而深刻的变化，7-Eleven的思考和实践将带给人们何种启迪呢？敬请读者继续翻页吧。
　　中国社会科学院中小企业研究中心主任
　　中国社会科学院工业经济研究所研究员
　　罗仲伟
　　推荐序三
　　7-Eleven之于零售业，是令人无法忽视的存在，亦是业界研究和争相效仿的商业运营典范。2013年CNN（美国有线电视新闻网）在世界范围内评选“全球最佳连锁店”，7-Eleven位列榜首，足见其商业地位绝非徒有虚名。而如今已过八旬的铃木敏文先生，被誉为零售业的“新经营之神”，是企业界公认的“常青树”。他以其惊人的商业直觉和想象力、执着的创新精神和对顾客需求的极致挖掘，缔造了7-Eleven长盛不衰的神话。
　　2006年，我因商务原因而有机会在日本与百货业同行深度探讨过关于7-Eleven经营模式的问题。当年，7-Eleven的店铺规模、商品品质、细节服务和超一流的配送管理曾给我留下了深刻印象。归国后，我曾一度热衷于研究到底是什么力量促使一家企业拥有全球数万家门店，却能够保证每一家门店都如此深入人心并各自精彩？是怎样的管理哲学引导着7-Eleven有条不紊地向着其庞大的商业帝国目标迈进！某种程度而言，铃木敏文先生是我精神层面的导师，他的经营理念曾引发了我的强烈共鸣，坚定了我探寻零售业核心要义、坚持创新与变革的信心和勇气。多年之后，机械工业出版社的一位朋友找到我，希望我能跟广大读者分享这本《零售的本质》，因为她知道我所在的企业正经历着由传统百货向“生活中心化”体验平台的变革。站在从业人和学习者的立场，将这样一本集创作者40年研究心血、对铃木敏文先生毕生经营智慧进行总结的经典之作推荐给大家，我感到十分有必要且有价值。
　　首先，这不是一本索然无味的学院式教科书，而是尽最大努力帮助读者与铃木敏文先生进行对话，如同凿开厚厚的墙壁一般，使读者透过零售业纷繁复杂的表象，去探寻其背后最简单纯粹的道理——伟大的企业之所以伟大，无非是将最“理所当然”的工作做到无法超越的极致。
　　其次，本书不只揭秘顶尖企业在管理上的技巧，更提供经营思想的架构。如何把握不断变化的消费需求、准确预判未来，进而组织实践验证，铃木敏文的感悟提出了你的问题，给出了你想要的答案。
　　最后，本书勾勒的不是某一个人的历史，而是整个日本零售业的缩影。铃木敏文的意义已经超越了企业家层面，成为匠人精神的“活化石”。通过铃木敏文，我联想起稻盛和夫、若林克彦、秋山利辉……这些让人心生敬意的企业家无一例外拥有这种力量。从这个角度来讲，研读此书对中国零售从业者就有着重大意义，从经济和社会发展的普遍规律中反观自我，并照亮前途。
　　在今天的中国，信息技术革命正在对各个领域产生广泛而深刻的影响，人们的生活方式、消费需求和习惯都在发生快速、持续的改变，这种变化在世界范围内既有共性又有个性，不同的国家有着不同的轨迹。学习本书，将从7-Eleven四十年发展探索中得到启示，遵循零售业“万变不离其宗”的本质，引导我们以重建自我的勇气和信念，进而改进工作方法，有效应对变化。需要提醒的是：照抄、照搬没有未来，立足实际、高瞻远瞩、躬身实践，才有机会与时代同行——借此，与喜欢此书的读者及风雨中执着前行的零售同行共勉。
　　

——匡振兴北京当代商城有限责任公司董事长
　
　　

推荐序四

　　2016财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴有3.6万多名员工，创造了427亿元人民币的庞大利润；而7-Eleven日本公司只有8000多名员工，却令人惊奇地创造了近百亿元人民币的利润，人均创造利润堪与阿里巴巴比肩，均在120万元人民币左右。在日本经济面临最严重的衰退时，7-Eleven日本公司从1974年创立以来，仍然保持了连续41年的增长势头。一个看起来十分传统的便利店公司，居然能够长期屹立不倒，甚至能够与世界电商巨头阿里巴巴比肩，这是为什么呢？
　　过去十年，我阅读过很多关于7-Eleven的书籍和研究报告，也无数次作为7-Eleven的顾客去体验研究，也曾飞到日本现场考察，与日本零售业专家面对面讨论，希望能从中找到些秘诀，但总感觉还没有找到真正的秘诀。一直以来，我经常问自己一个问题：“作为在美国起家的零售业标杆，从濒临破产到全球第一，在7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父铃木敏文先生究竟用什么秘诀造就了7-Eleven今天的成就”？
　　一、世界只有两家便利店
　　从1927年在美国得克萨斯州创立到现在，7-Eleven经历了近90年来世界经济的多个高峰低谷，也经历了在美国市场的衰落和重生。7-Eleven便利店的前身是成立于1927年的美国南大陆制冰公司，每天营业16小时，从早上7点开门到晚上11点打烊，不仅销售冰块，还销售牛奶、鸡蛋、面包等深受当地居民欢迎的日常生活用品，这是便利店的萌芽。1946年，南大陆公司正式改名为7-Eleven，从而真正拉开了便利店时代的大幕。
　　7-Eleven就是便利店的代名词
　　在零售业有一种说法：“世界只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。作为全球最大的便利店特许加盟组织，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17个国家和地区已开了58904家店。
　　1963年，31岁的铃木敏文先生加入日本零售集团伊藤洋华堂，当时还是零售业的门外汉。1973年，铃木敏文先生亲自带领团队，经过艰苦的谈判，拿下了美国7-Eleven在日本的特许经营权，正式创办日本7-Eleven。那一年，铃木先生刚刚40岁。1991年3月，日本7-Eleven接受美国公司的请求，收购其73%的股权并成为其最大的股东，7-Eleven美国公司从此绝处逢生。
　　人效比肩阿里巴巴
　　日本7-Eleven公司隶属于日本柒和伊控股集团（SEVEN&i;），是集团的基石和盈利主力军。我从其集团官方网站上查阅了7-Eleven日本公司2016财年（从2015年3月1日到2016年2月29日，下同）的财务表现，其零售总额为42910亿日元，相当于2473亿元人民币［（按2016年2月29日当日人民币汇率中间价100日元对5.763元人民币计算，下同）］，在全日本便利店市场所占份额超过40%，是第二名的两倍；收入7936亿日元，相当于457亿元人民币；加盟费及相关收入货币化率超过18.5%；毛利7163亿日元，相当于人民币413亿元，毛利率超过90%；税后净利润超过1629亿日元，相当于93.8亿元人民币；在集团旗下兄弟公司伊藤洋华堂、崇光和西武百货板块业务整体出现亏损的情况下，贡献了集团101%的利润；净利润率高达20.5%，超过全球所有零售企业（全球平均水平在3%左右）。每一个数据都足以让人深感震撼。
　　近百亿元人民币的利润简直就是一个世界奇迹，日本便利店行业排名第二到第四位的3家连锁店的利润总额都不及7-Eleven的一半。这个利润额大约也是中国地区盈利能力最强的高鑫零售（包括大润发和欧尚）的4倍、永辉超市的6倍。然而，2016财年，7-Eleven日本公司的全职员工只有8054人，人均创造利润2023万日元（相当于116万元人民币）。
　　二、7-Eleven共享经济学
　　传统企业正在步入线性组织的黄昏，与几千年来农民种地和工业生产的商业模式一样，一亩地打一千斤粮食，要打一万斤粮食就还得种九亩地。按照传统加盟连锁模式组织起来的零售商，正是按照这种线性增长的商业逻辑，边际成本越来越高，进入老年，正在逐步丧失竞争力，一起步入黑暗前的黄昏。
　　7-Eleven日本公司经营总面积2439550平方米，单店平均经营面积131平方米，全日本开有18572家连锁店，其中直营店只有501家，每天有超过2000万人次光顾7-Eleven，享受24小时的全天候和全渠道的便利服务。
　　7-Eleven基本没有自己的直营商店，也没有一家工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，但却成为坐拥近百亿元人民币利润的零售企业。
　　这是为什么呢？首先，7-Eleven不仅是一家商店，更是一个具有互联网基因的共享经济平台。
　　从利益共同体到命运共同体
　　法国历史学家费尔南·布罗代尔说：“所有想法都从接触与交换中获得生命。”今天，对财富和经济保证的理性追求产生了非零和游戏，所有参与方都获得了巨大的回报。
　　7-Eleven既是一个特许加盟连锁的利益共同体，又是一个休戚相关的命运共同体。作为日本零售业最大的B2B共享经济体，7-Eleven构造了一个相互依靠的生态系统。在这里，我们看不到冷血的无情厮杀，也听不到惨烈的战马嘶鸣，铃木先生“不战而屈人之兵”的智慧团结了一大群热爱零售业的人们。
　　7-Eleven日本公司只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。其总部的商品部门只有150名员工，除去从事品质管理及原料调度的人员之外，实际担任商品开发工作的员工约有100名，平均一名开发人员就能卖出420多亿日元的业绩，而且他们不只是负责进货，还要承担每年超过70%的新商品开发和更新。
　　7-Eleven日本公司在已经开店的区域中设有171家专用工厂，几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资。高频率地将商品配送到各加盟店的150多座物流中心和配送车辆也是如此。然而，7-Eleven却可以实现全球最有效率的共同配送系统。
　　整个共享经济体的从业人员总数超过40万人，其中在加盟店工作的超过30多万人，服务于工厂、物流配送的有10多万人。共配系统打破了制造商和企业之间的高墙，并且跨越了商品品类的框架，组成了共同配送的体系。根据商品的物流温度层和到货频率（比如，一天配送3次的新鲜商品，或是一日一次、一周一次的配送频率），进行共同配送。
　　所有东西都是可以共享的。7-Eleven既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台。无论是SEVEN银行、SEVEN网购或SEVEN外送餐，还是策略联盟的供应商们，7-Eleven作为一个共享经济平台，为所有参与方创造了巨大的商机。服装零售商优衣库的线上订单，可以到日本大部分的7-Eleven商店自提，这极大地方便了顾客，消费者不用在家等收快递，可以就近选择离家或者办公室最近的7-Eleven便利店收货。
　　全日本近两万家7-Eleven加盟店和7-Eleven总部不仅是传统的利益共同体，更是长期抱团的命运共同体。不分企业内外，超越产业之间的区分，实现协调合作的共有化原则有以下6个方面：共享观念、理念和思想，共享具体目标和目的，共享顾客，共享信息，共享系统，共享经营成果。就第一个来说，铃木敏文自创业以来，一贯坚持“时刻站在顾客的立场上思考与行动”，并以此为根本，毫不动摇。不论与加盟店的关系还是与供应商的关系，都坚持这个原则。他认为理念和思想迥异的人无法组成团队，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，也同样无法携手合作。因此，必须以相互的兴旺与繁荣为目标。
　　共享是互联网精神最本原的东西，资源的价值不在于拥有，而在于使用，只有使用才能体现资源的价值。通过两权（所有权和使用权）的分离、大数据智能算法和存量激活，我们可以极好地实现共享经济价值的最大化。
　　三峡大坝效应
　　7-Eleven将工厂、配送中心和加盟店与总部结为命运共同体，前者的利益就是后者的利益，后者的革新则与前者的成果直接相关。在成为鲜食商品开发与生产的合作伙伴当中，合作时是一些曾经名不见经传的中小企业，但在7-Eleven得到发展的同时，这些企业也实现了自我成长，甚至成为上市企业。这就是共享经济的三峡大坝效应。
　　小店赋能
　　如何帮助小店持续成长，如何应对市场的复杂变化，这需要不断支持这些门店。铃木先生不仅把加盟店和总部看作是利益共同体，还看作是同甘共苦的命运共同体。在7-Eleven与加盟店签订的合约中，有一个其他特许加盟连锁店大多都没有采取的“对加盟店有最低保证”的承诺条款。也就是说，假如加盟店的收入没有增加，甚至还低于标准的话，总部会反过来掏腰包填补差额。这项承诺将总部的责任意识用具体的形式表现了出来，而不只是空话而已。换言之，如果总部对于加盟店的协助不力，无法使加盟店的业绩得到提升，总部就必须自己承担后果。总部对加盟店的经营扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那么总部的净收入就可以得到提升；但如果各家加盟店业绩不佳，总部便也无法生存下去。反过来说，加盟店业绩成长，总部自然就会兴盛繁荣。因此加盟店的业绩将最终左右日本7-Eleven总部的兴衰，7-Eleven所有员工必须以协助各家加盟店生意兴隆为己任。
　　在7-Eleven中，有一群工作人员，他们每人负责7~8家门店，从事一线门店经营指导的顾问工作，这就是OFC（营运现场指导），帮助这些门店一起成长。
　　此外，铃木先生过去每周（现在为每两周）都亲自主持全日本OFC齐聚东京总部的会议，每次均要充分贯彻他的经营哲学，从始终坚持面对面沟通这件事就可以看出，铃木先生自己多么重视与加盟店经营相关的信息及沟通。
　　小店赋能的功劳，7-Eleven单店的经营效益全球第一，平均每日接待客人超过1053人，客单价621日元；单店平均毛利率超过30%，年均销售超过1300万元人民币，日均销售超过65.5万日元，相当于人民币3.8万元，坪效大大高于日本同行，基本上是中国同行的10倍以上。中国特许加盟店铺数量最多的美宜佳公司在2015年拥有7400家门店，销售额83亿元人民币，单店日均销售3082元；中国销售额最大的中石化易捷开有2.5万个加油站便利店，2015年销售额为248亿元，单店日均销售额只有2717元。