齣版社： 南海齣版公司
ISBN：9787544285155
版次：1
商品編碼：11994389
包裝：平裝
開本：16開
齣版時間：2016-10-01
用紙：輕型紙
頁數：272
字數：213000
正文語種：中文
具體描述
産品特色
內容簡介
由企業遇到哪些常見危機、如何應對危機，引齣通過談判來解決危機的方法。麥肯锡重視以事實為依據、重視數據收集分析和知識管理，談判策略方法係統多樣，不局限於流派和格局，以實戰為著眼點。在方法之外，又說明氛圍的重要性，彆具一格。作者簡介
寜姍，畢業於北京大學光華管理學院，現為麥肯锡學院交流學者。長期關注研究商務談判，深入研究談判各種流派和方法，參與各種談判。目錄
前言 談判能扭轉危機嗎 001第一章 認清危機，纔有扭轉的可能性 001
○ 我們總是被看不到的危機傷害 002
○ 危機麵麵觀：資産虧損危機 003
○ 危機麵麵觀：人力資源危機 008
○ 危機麵麵觀：企業形象危機 012
○ 危機麵麵觀：發展瓶頸危機 015
○ 危機麵麵觀：客戶流失危機 018
○ 危機麵麵觀：項目停滯危機 021
○ 真正的危機往往掩藏在錶象之後 024
○ 危機，一種難能可貴的機遇 027
○ 關於危機的三段論、四段論 031
○ 談判能為扭轉危機做些什麼 035
第二章 談判前的數據收集是製勝法寶 039
1．真正的談判開始於談判之前 040
2．事實，你最好的谘詢團隊 044
3．在收集原始數據上花點時間 048
4．訪談，獲得一手資料的必需途徑 053
5．你需要的是金子，不是沙子 058
6．發掘對手需求的SCQA分析 061
第三章 未來圖景其實已顯露在談判之前 067
7．頭腦風暴，不是誰都能參加的 068
8．學會藉鑒過來人的寶貴經驗 072
9．未來的各種可能性都值得探討 075
10．再壞的預期也應該理智接納 078
11．最好的談判結果是共贏 081
12．一切都應在計劃之內 085
第四章 創造談判機會，簡單中暗藏玄機 089
13．不謀而閤的談判動機其實並不多 090
14．沒人喜歡不速之客 093
15．人脈＝機會＝勝算 096
16．電話交流時的誠意和氣勢 099
17．麥肯锡的寫作方法，讓郵件有瞭靈魂 102
18．要想被重視，必要時就該登門拜訪 105
19．直接聯係重量級人物 109
第五章 花點心思營造有利的談判環境 113
20．時間環境：堅持讓談判契閤時宜 114
21．地點環境：讓主客場作戰皆有勝算 120
22．我方環境：帶上最得力幫手齣發 127
23．對方環境：在對方陣營中“安插”自己人 131
24．氣氛環境：嚴肅和隨和中的柔與剛 133
第六章 第一印象會讓對方認定你是敵是友 137
25．瞭解對方交流風格的重要性 138
26．談判前的寒暄之語大有學問 142
27．“電梯演講”，小而有力的談判 145
28．耐心傾聽vs喋喋不休 149
29．帶著認同的微笑能拉近雙方的距離 152
30．“嚮著”對方說話的黑白臉 155
第七章 時刻圍繞利益共同點來交流 159
31．二八法則，談判桌上的王牌 160
32．想對方之所想，急對方之所急 163
33．避免對抗性談判，彆把想法強加於人 166
34．談談“如果”，刺激雙方追求利益最大化 169
35．善於藉助“中立的第三方” 173
36．談判決裂時的次優策略——“BATNA”戰略 177
第八章 該說的彆落下，不該說的彆齣口 181
37．先理清思路，再去灌輸意圖 182
38．圖文並茂，更具感染力和衝擊力 185
39．沒有必要嚮對手傳達全部事實 189
40．怎樣把拒絕說得更容易令人接受 192
41．靈活運用限期、拖延等戰術 204
42．跨國談判，需要額外注意的風俗與禮儀 212
43．當你不小心失言之後 218
第九章 妥協，也是一種談判策略 221
44．若齣現僵局，有退路總比沒齣路好 222
45．以退為進，往往可以反敗為勝 227
46．妥協，不等於將一切都摺中 231
47．守住底綫，“迴落目標”堅決不能動搖 234
48．學會衡量短期利益和長遠利益 237
49．談判“失敗”不等於失敗的談判 240
第十章 彆被一時的占據上風所迷惑 245
50．勝利在望之時，越發需要理智 246
51．動聽的口頭承諾永遠比不上立字為據 249
52．對方也需要小恩小惠的安慰奬 255
53．如何對付因為失敗而發火的對手 260
54．維護談判成果離不開事後保持溝通 265
55．力挽狂瀾以後，防範危機的路還很長 268
精彩書摘
危機麵麵觀：人力資源危機企業的發展離不開生産者和經營管理者，所以人力資源是企業發展最核心的資源。人力資源一旦齣現危機，將預示著企業的發展麵臨危機。
根據企業麵臨的危機數量，企業危機狀態分為3種：一般、中度和高度。麵臨1～2種的為一般危機，麵臨3～4種的為中度危機，麵臨5種以上的為高度危機。有人曾做過調查，結果顯示，人力資源危機已成為影響企業發展的首要因素。我國40.4%的被訪企業處於中度危機狀態，超過半數以上的企業處於中高度危機狀態，14.4%的被訪企業處於高度危機狀態，有33.7%的被調查企業錶示人力資源危機對企業産生瞭嚴重影響。
造成人力資源危機的主要原因是管理失控。根據産生危機的原因，可以分為4種類型：人力資源過剩危機、人力資源短缺危機、企業文化危機、企業員工忠誠度危機。
1．人力資源過剩危機
人力資源過剩危機一般是相對的過剩。主要和企業的經營狀況有關係，一般由以下3種情況引起：企業效益不佳、企業並購或者戰略失誤。主要錶現為兩種情況：一是人力資源存量太多，二是配置超過企業經營戰略發展需要。一旦企業規模擴大，或者企業效益提高，或者企業的經營戰略發生變化，人力資源過剩危機會自動解除。
由於企業經營不佳，造成企業效益低下，市場萎縮，前景暗淡時，需縮減業務規模或撤銷分支機構，造成人力資源過剩，這是企業危機中最為明顯的一種危機。
企業並購是企業進行資本運作和經營的一種主要形式，包括兼並和收購兩種，以一定的經濟方式取得其他法人産權的行為，是雙方在平等自願、等價有償基礎上進行的。企業並購雖然能擴大企業生産規模，但是，比如重復的機構如何整閤，管理人員如何安排，如何纔能讓企業在擴大規模的時候提高效率，這些問題如果處理不當，不僅不能提高企業的競爭力，反而會造成人力資源的過剩，使企業産生人力資源過剩危機。
一些企業根據過高的目標設置組織結構，配置人力資源，但在實際完成情況與目標差距較大時，就會齣現各級組織平颱上人滿為患，人浮於事，最後不得不大量裁員，不僅影響瞭公司形象，也是對員工不負責任。
2．人力資源短缺危機
人力資源短缺危機和過剩危機從名稱看好像是兩種相反的企業危機，事實上這兩種危機都是企業在擴張過程中所産生的一種危機，雖然都對企業的發展産生一定的影響，但是人力資源短缺危機是影響企業發展的核心因素。麵對激烈的市場競爭環境，企業要生存和發展就必須具備較強的市場競爭力，如果人力資源缺乏會直接導緻企業經營戰略不能展開，嚴重者可貽誤先機。比如，核心人纔匱乏，戰略目標就得不到實施；人員素質水平不夠，戰略目標將會無法按期完成，使企業在激烈的市場競爭中總是處於劣勢，陷入經營管理的睏境。主要有兩種錶現形式：
（1）人力資源素質性短缺危機
隨著企業的發展，其戰略目標和發展策略都會有相應的變化，要求管理水平和技術均會相應變化，如果公司員工的技術水平和管理水平不能適應變化，企業就會齣現人力資源素質性短缺危機，即人力資源素質水平不能滿足企業發展戰略要求。
人力資源短缺性危機在許多企業普遍存在，不僅錶現在員工的知識、技能和經驗方麵，還錶現在員工的職業精神和職業道德方麵，其水平都滯後於企業的發展戰略，不能和企業發展的需要保持同步，比如員工行為常常違背或達不到戰略的要求，員工思維沒有進入戰略狀態，造成工作中的許多錯誤和矛盾。這種危機持續的時間長短，與企業培訓體係是否完善、是否有效有直接關係。
（2）核心人纔缺乏
企業生産經營需要大量的普通員工，更需要一些核心人纔，特彆是以項目形式運作的高新技術類、工程類等企業，這類人纔就顯得尤為重要。如果缺乏項目運作的人纔，項目規劃就不能正常進行，從而嚴重阻礙企業的發展。由於市場的周期性變化或不確定性，人力資源規模也受市場周期變化的影響，在旺季時，核心人纔嚴重短缺，使得已有核心人纔疲於奔命，而在淡季時，人員過剩，辦事效率低下，增加瞭企業的用工成本。改變這種現狀需要企業提前做好用工計劃，防止齣現結構性短缺，給企業和員工帶來不好的影響。
3．企業文化危機
這是一種負麵的心態在員工的內心蔓延和傳染，是各種人事矛盾和衝突的根源，是目前企業最常見的一種人力資源危機。其本質在於缺乏正確的企業核心價值觀或有效的溝通與傳播途徑，員工處在無主流意識支配狀態，一盤散沙。錶現為：由於沒有共同的願景、心靈的契約，員工缺乏對企業的社會存在價值與理由的認知或認同，各自為政，凡事先從個人或小團體齣發，凡事先替自己打算，先自己後他人，甚至把個人利益、局部利益看得高於整體利益，企業內沒有公正、公平可言，等等。
企業産生文化危機，簡單地說是企業內部各種利益群體價值觀或價值取嚮無法達成共識，企業缺乏凝聚力和號召力，員工的利益要求得不到滿足，沒有歸屬感。企業文化雖然不能直接産生經濟效益，有時候還需要企業加大投資，提高瞭企業的經營成本，但是從長遠看，它激發瞭員工的工作熱情，調動瞭員工的生産積極性。然而許多企業的經營者和管理者看不到企業文化的作用，經常是重生産輕文化，産生企業文化危機。從某種意義上講，企業文化與企業的管理者有直接的關係，企業文化危機産生的根源在於企業傢或企業最高領導者自身的素質和魄力，如果管理者缺乏崇高的精神境界或文化建設能力，就不可能在企業內部營造齣企業可持續發展的內驅力和精神支柱，更不能形成企業的凝聚力和核心力。
4．企業員工忠誠度危機
這類危機的齣現直接影響企業發展。由於企業不注重企業文化建設，員工缺乏基本的企業認同，為瞭追求更高的收入、更大的個人發展空間、更好的發展前途，就會産生跳槽的念頭。特彆是高層的集體跳槽會給企業帶來嚴重的損失。原高層管理人員隻要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，給原企業的經營和發展帶來的衝擊可想而知。
企業追求的是利潤，是企業效益，而員工在意的則是自己的飯碗。員工不僅在意自己的飯碗能不能端牢，更在意飯碗的質量，所以他們關注當前的福利待遇，也更關心個人和單位今後的發展前景。企業要想留住人纔，不單單要建立健全薪酬體係，因為直接影響員工眼前的經濟利益，更需要創建良好的企業文化，讓員工對企業有情感歸屬和價值認同，增強企業的凝聚力。
總之，人力資源危機對企業的發展有著重大的影響。為避免不必要的損失，企業應該根據不同的情況做好相應的準備，特彆是管理者要提高識彆和應對人力資源危機的能力。
……
前言/序言
談判能扭轉危機嗎當危機到來之時，你會做何舉措？是硬著頭皮迎難而上，還是聽天由命隨波逐流？很多時候，盲目地迎難而上與隨波逐流一樣，都會導緻失敗的結果。想要更好地戰勝睏難、扭轉危機，你需要冷靜，更需要智慧。一旦擁有瞭冷靜的心態和智慧的想法，你就會看到有一扇通往光明的大門正在緩緩打開，它就是“談判”。
唯物辯證法強調，任何事物在發展的過程中都不可能是一帆風順的。在生活和工作中，總會遇到不如意的事情，談判不失為一種解決問題的良好方式。隻要大傢對同一件事情抱著期望，談判就有可能發生。可以說，談判無所不在。特彆是在商務活動中，談判顯得尤為重要。
不同的人對談判有不同的認識，對談判所下定義也不一樣。英國著名的學者馬什認為，談判是“在一項涉及各方利益的事務中，各方為瞭滿足自身利益，進行磋商，並根據談判情況及時調整各自條件，從而達成一項各方較為滿意的協議”的一個不斷協調的過程。剋裏斯托夫?杜邦，法國談判學專傢，在《談判的行為、理論與應用》一書中指齣，談判是“使相關角色麵對麵坐在一起，各角色因持有分歧而相互對立，因彼此需要又互為依存。通過達成某種協議，以便終止分歧，創造、維持、發展某種關係”的活動。我國學者對談判的認識簡單明瞭。《國際商務談判》的作者張祥認為，“談判是人們為瞭協調彼此之間的關係，滿足各自的需要，通過協商而爭取達到意見一緻的行為和過程”。
綜上所述，談判是一種活動，即在正式專門場閤下安排和進行的各種形式的“交涉”“洽談”“磋商”等活動。從談判的定義來看，談判是一種謀求共贏的活動，各方經過磋商、交換意見，期望逐步消除分歧，最終達成妥協或一緻的社會交往活動，是各方為瞭各自的目的而協商的活動。
那麼，談判應該怎麼談纔能實現既定目標呢？肯定不是各方見個麵、隨便聊聊、簽字畫押這麼簡單。世界著名谘詢企業麥肯锡公司在談判方麵有著極為豐富的經驗和各種理論體係，比如享譽世界的“邏輯金字塔”、MECE、SCQA等分析法。本書以談判的標準流程為骨架，以麥肯锡的談判方法論為血肉，將一個完美完整的談判方案展現。
希望在前方，路在腳下，你需要的方法，或許就在你手中的這本書裏。
《麥肯锡談判：扭轉危機的55個方法》 序言：危機時刻，談判是唯一的齣路 在瞬息萬變的商業世界，危機如同潛伏的暗影，隨時可能降臨，吞噬既往的輝煌。無論是突如其來的市場震蕩、難以逾越的閤作僵局、還是棘手的內部紛爭，都可能將企業推嚮風口浪尖，麵臨前所未有的挑戰。然而，曆史早已證明，真正的強者並非那些從不經曆風雨的人，而是那些在風雨中能夠穩住陣腳，並找到齣路的人。而在這無數條齣路中，談判，無疑是其中最直接、最有力的一條。 談判，並非僅僅是唇槍舌劍的攻防，它更是一門深刻的藝術，一種精密的科學，一種化解衝突、創造價值的智慧。它要求我們不僅能洞察事物的本質，更能把握人性的微妙，並在此基礎上構建共贏的解決方案。然而，在危機麵前，談判的難度指數級飆升。恐懼、焦慮、猜疑、固執，這些情緒如同濃霧，籠罩在談判雙方的心頭，讓理性思考變得異常睏難。如何在復雜多變的局麵下，保持清醒的頭腦，精準地解讀對方的需求，並最終達成有利於己方的協議，成為擺在無數管理者和從業者麵前的嚴峻課題。 《麥肯锡談判：扭轉危機的55個方法》正是在這樣的背景下應運而生。本書並非一本空談理論的學術著作，而是基於麥肯锡谘詢公司在全球範圍內處理各類復雜商業危機、引導企業實現重大轉型的豐富實踐經驗，提煉齣的55個行之有效、可操作性極強的談判策略與技巧。它將帶您深入瞭解，如何在危機關頭，將談判從一場零和博弈，轉變為一場創造價值、修復關係、乃至實現業務飛躍的契機。 第一部分：破局之始——認識危機中的談判本質 危機，如同一個放大鏡，將談判中的潛在問題暴露無遺，並將談判的 Stakes（利益）推嚮極緻。此時，任何一個微小的失誤，都可能導緻全局的崩潰。因此，在正式展開談判之前，首要任務是深刻理解危機談判的獨特性。 1. 危機的定義與談判的關聯： 危機不僅僅是“麻煩”，它是一種迫在眉睫的、可能對組織生存或發展造成重大負麵影響的事件。在這種情況下，談判的緊迫性、復雜性和潛在影響都將大大增加。 2. 心態調整：從恐慌到掌控： 危機往往伴隨著巨大的心理壓力。本書將幫助您識彆並剋服恐懼、焦慮等負麵情緒，建立“我可以應對”的積極心態。理解情緒對談判結果的影響，並學會如何管理自己的情緒，同時洞察對方情緒的波動，是化解僵局的第一步。 3. 利益的重塑：從“保本”到“增值”： 在危機中，許多人傾嚮於將談判目標設定為“保住現有利益”，甚至“減少損失”。然而，成功的談判往往能夠發掘新的利益點，將危機轉化為發現新機會的契機。本書將引導您重新審視利益，學會識彆隱藏的價值，並為雙方創造新的共贏可能。 4. 信息不對稱的洞察： 危機往往伴隨著信息的不確定性和不對稱。誰掌握的信息越多，誰就越有可能占據談判的主動權。本書將教您如何係統地收集信息，如何識彆信息的真僞，以及如何在信息劣勢下進行有效的談判。 5. 情境分析：誰是關鍵人物，誰有決策權： 危機中的談判往往涉及多方利益相關者。清晰地梳理清楚各方的訴求、立場、以及決策鏈條，是製定有效談判策略的基礎。 第二部分：精準布局——策略先行，運籌帷幄 在充分理解瞭危機談判的本質之後，接下來的關鍵在於製定一套周密而靈活的談判策略。這不僅需要宏觀的戰略眼光，更需要微觀的戰術執行。 6. 目標設定：SMART原則在危機中的應用： 明確、可衡量、可實現、相關性、時限性的目標設定，在危機談判中尤為重要。本書將細化SMART原則在應對不同類型危機時的具體落地方法。 7. BATNA（最佳替代方案）的構建與強化： 瞭解自己的“底綫”和“退路”，是談判成功的基石。本書將詳細闡述如何在危機中係統地分析和構建自己的BATNA，以及如何通過各種手段強化自身的BATNA，從而獲得更強的談判籌碼。 8. WATNA（最差替代方案）的評估與風險規避： 在追求最佳結果的同時，也必須對最壞的情況有所準備。本書將引導您評估WATNA，並提前製定應對策略，以降低潛在風險。 9. “對方”的BATNA分析： 深入理解對方的“底牌”和“退路”，是製定有效反製策略的關鍵。本書將教授您如何通過觀察、提問、以及信息收集，來洞察對方的BATNA，並利用這些信息進行博弈。 10. 利益的層次分析： 錶麵上的立場往往掩蓋瞭深層的利益需求。本書將引導您運用“利益-立場”模型，深入挖掘對方隱藏的真實利益，從而找到更具創造性的解決方案。 11. “議程設置”的藝術： 誰能主導談判的議程，誰就能在很大程度上影響談判的方嚮和結果。本書將傳授如何在危機中巧妙地設置和引導談判議程，將討論引嚮對自己有利的軌道。 12. “第一報價”的時機與策略： 誰先齣價，以及如何齣價，往往會設定談判的基調。本書將分析在不同危機情境下，何時以及如何進行第一次報價，纔能最大化談判的收益。 13. “讓步”的時機與技巧： 讓步並非示弱，而是談判策略的一部分。本書將闡述如何有策略地進行讓步，以及如何通過“互惠”原則，讓對方也做齣相應的讓步。 14. “打包”與“拆分”的策略： 將多個議題打包或拆分進行談判，是靈活運用籌碼、尋求共贏的有效手段。本書將分析不同情境下的打包與拆分策略。 15. “框架效應”的應用： 如何呈現信息，會極大地影響對方的感知和決策。本書將介紹如何運用框架效應，以更有利的方式呈現自己的提議，引導對方做齣積極的響應。 第三部分：利刃齣鞘——實戰技巧，步步為營 策略的落地，離不開精湛的談判技巧。在危機四伏的環境中，每一個細節都可能成為決定成敗的關鍵。 16. 提問的力量：開放式與封閉式問題的智慧運用： 提問是獲取信息、引導思路、甚至改變對方認知的重要工具。本書將深入講解如何根據不同的談判場景，精準運用開放式和封閉式問題。 17. 傾聽的藝術：不僅聽到，更能聽懂： 危機談判中，有效的傾聽比滔滔不絕的辯論更為重要。本書將引導您掌握積極傾聽的技巧，理解對方的言外之意，捕捉情緒信號。 18. 解讀肢體語言：隱藏的信號與潛意識的錶達： 非語言溝通往往能透露齣比語言更真實的信息。本書將教授您如何觀察和解讀對方的肢體語言，以洞察其真實意圖。 19. “沉默”的策略：何時需要沉默，何時需要發聲： 適時的沉默，可以製造壓力，引發思考，甚至迫使對方主動讓步。本書將講解如何在談判中有效運用沉默。 20. “反問”的智慧：化解攻擊，重塑焦點： 當麵臨對方的攻擊性提問或指責時，恰當的反問能夠有效地化解僵局，並將焦點拉迴到關鍵問題上。 21. “復述與總結”的技巧：確認理解，塑造共識： 通過復述對方的觀點並進行總結，可以確認雙方的理解一緻，並為後續的協商奠定基礎。 22. “類比”的力量：化繁為簡，引發共鳴： 用貼切的類比來解釋復雜的概念或觀點，可以幫助對方更容易理解，並産生共鳴。 23. “情感操縱”的識彆與應對： 在危機中，情緒很容易被利用。本書將教您如何識彆和應對對方可能使用的情感操縱技巧，保持理性。 24. “最後通牒”的界限與風險： 明確何時以及如何使用“最後通牒”是至關重要的，本書將分析其潛在的風險與收益。 25. “拖延”策略的運用： 有時，適當地拖延談判進程，可以為己方爭取更多時間來收集信息、調整策略，甚至等待更有利的時機。 第四部分：危機應對——化解僵局，尋找突破 僵局，是危機談判中最令人沮喪的時刻，但它也往往是新思路誕生的契機。本書將提供一係列突破僵局的有效方法。 26. “重新定義問題”： 當雙方陷入僵局時，嘗試從不同的角度重新審視和定義問題，往往能夠打開新的思路。 27. “引入第三方”： 在某些情況下，引入一個中立的第三方，可以幫助緩和氣氛，提供新的視角，並促成共識。 28. “交換信息”的策略： 在關鍵時刻，有選擇地交換信息，可以打破僵局，建立信任，並為達成協議鋪平道路。 29. “提齣替代性方案”： 當現有方案難以被接受時，及時提齣具有創造性的替代方案，是化解僵局的有效途徑。 30. “製造危機感”的藝術： 在確保可控的前提下，適當地製造危機感，有時能夠促使對方加快決策進程。 31. “擱置爭議，聚焦共識”： 對於暫時難以解決的分歧，可以暫時擱置，轉而聚焦雙方能夠達成共識的議題。 32. “預設後續閤作”： 在解決當前危機時，預設未來可能的閤作，可以為雙方提供更長遠的價值，從而促成當前的協議。 33. “運用‘就事論事’原則”： 避免將個人恩怨或情緒帶入談判，將焦點始終集中在具體的議題上。 34. “設定‘死綫’與‘迴鏇空間’”： 閤理設定談判的“死綫”，同時為雙方留有必要的“迴鏇空間”，是達成協議的關鍵。 35. “反嚮操作”的思考： 嘗試站在對方的立場，思考如果自己是對方，會如何應對？這種反嚮思考往往能帶來意想不到的解決方案。 第五部分：達成協議——鞏固成果，著眼未來 談判的最終目標是達成一份可持續的協議。然而，在危機後的協議，其穩定性與執行力尤為重要。 36. “協議的結構設計”： 一份清晰、明確、可執行的協議，是避免未來糾紛的關鍵。本書將指導您如何設計一份完善的協議。 37. “明確責任與義務”： 協議中必須清晰地界定各方的責任與義務，避免模糊不清導緻日後的扯皮。 38. “建立監督與評估機製”： 協議的執行需要有效的監督與評估機製來保障。 39. “應對協議執行中的風險”： 即使達成瞭協議，也可能麵臨執行中的風險。本書將提供應對這些風險的策略。 40. “建立長期的溝通渠道”： 即使危機解除，保持長期的、暢通的溝通渠道，對於維護關係和預防新問題的發生至關重要。 41. “協議的‘後門’設計”： 考慮協議中是否需要設置一些“後門”或靈活條款，以應對未來可能發生的不可預見情況。 42. “文化差異在協議中的體現”： 在跨文化談判中，理解並尊重文化差異，將協議文本設計得更具包容性。 43. “評估協議的長期價值”： 談判的成功不僅僅是短期利益的獲得，更在於協議能否為雙方帶來長期的價值。 44. “協議的‘儀式感’”： 在適當的時候，為協議的達成營造一定的“儀式感”，有助於強化協議的重要性，並增進雙方的承諾。 45. “復盤與學習”： 每次談判結束，都應進行復盤，總結經驗教訓，為下一次談判積纍寶貴財富。 第六部分：高階智慧——危機中的人性與倫理 談判不僅是技術的較量，更是人性的博弈。在危機之中，如何處理好人際關係，並在道德的框架內達成最優解，是高級談判者的必修課。 46. “信任的建立與維護”： 在信任缺失的危機環境中，如何逐步建立和維護信任，是促成閤作的關鍵。 47. “同理心的力量”： 嘗試站在對方的角度理解其睏境與需求，能夠極大地促進談判的進展。 48. “權力博弈的智慧”： 識彆和理解談判中的權力分布，並運用策略來平衡或影響權力關係。 49. “道德底綫與利益權衡”： 在追求利益最大化的同時，如何堅守道德底綫，是衡量一個談判者是否成熟的重要標準。 50. “情緒管理的高境界”： 學習在壓力下保持冷靜，不受乾擾，並能以積極的方式引導情緒，從而影響談判氛圍。 51. “戰略性‘妥協’的考量”： 深刻理解何時該堅持，何時該妥協，以及妥協的“度”在哪裏。 52. “人情與規則的平衡”： 在商業談判中，如何巧妙地平衡人情與規則，是實現長期閤作的關鍵。 53. “預見並管理衝突”： 即使在協議達成後，也可能齣現新的衝突。學習如何預見和管理潛在衝突，是危機管理的重要組成部分。 54. “案例研究與實踐應用”： 本書將通過一係列真實案例，深入剖析上述理論與技巧在實際危機談判中的應用。 55. “持續學習與成長”： 談判是一門永無止境的學問。本書的最終目標是激發讀者持續學習和提升談判能力的動力。 《麥肯锡談判：扭轉危機的55個方法》是一本實用性極強的指南，它將帶領您穿越商業危機的迷霧，掌握在最艱難時刻也能遊刃有餘的談判藝術。無論您是身處高管職位，還是在銷售、采購、法務等一綫崗位，都將從中受益匪淺。這本書不僅僅是為瞭解決眼前的危機，更是為瞭培養您在未來能夠更加從容地應對各種挑戰，將危機轉化為機遇，最終實現企業的持續發展與繁榮。
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我是一個對談判技巧一直感到睏惑的職場新人，總是在一些重要的溝通場閤顯得束手無策。看到這本書的標題，我立刻被它所吸引，尤其是“扭轉危機”這個詞，讓我覺得它不僅僅是教授談判的技巧，更是傳授一種解決問題的思維方式。我希望書中能有一些章節是關於如何識彆和應對談判中的“陷阱”或者說是“策略性模糊”，因為我常常覺得自己在談判中容易被對方牽著鼻子走。同時，我也很想瞭解，在談判過程中，如何保持積極的心態，避免情緒的乾擾，尤其是在麵對壓力和對抗的時候。麥肯锡的名字讓我對這本書的專業性和可信度有瞭很高的期望，我希望能從中學習到一套行之有效的方法，不僅能在工作場閤派上用場，甚至在生活中也能幫助我更好地處理人際關係，化解一些小小的“危機”。
評分從一個旁觀者的角度來看，這本書的齣現，對於當下這個充滿不確定性和挑戰性的商業環境來說，無疑是一股清流。我一直對谘詢公司如何處理棘手的商業問題感到好奇，而談判無疑是其中非常重要的一環。這本書以“麥肯锡”為背書，本身就帶有一定的權威性。我更看重的是它“扭轉危機”的定位，這意味著它不會僅僅停留在理論層麵，而是會提供一些在極端情況下能夠奏效的實操性指導。我期待書中能夠深入剖析如何在高壓環境下，通過精準的溝通和策略，將不利局麵轉化為有利因素。是否會涉及一些關於如何建立信任、如何把握時機、以及如何實現雙贏的關鍵要素？我希望這本書能夠提供一些不同於傳統談判技巧的新穎視角，能夠幫助讀者在復雜多變的商業博弈中，保持清醒的頭腦，做齣最明智的決策。
評分這本書的封麵設計簡潔而有力，封麵上“麥肯锡”三個字就足以吸引我這種對商業谘詢領域充滿好奇的讀者。我一直覺得，在職場中，談判能力是繞不開的一環，無論是爭取項目資源，還是與客戶協商，亦或是與同事協作，都離不開有效的溝通和說服技巧。這本書以“扭轉危機”為切入點，讓我覺得它不僅是提供談判的套路，更是教我們在關鍵時刻如何化解僵局，實現共贏，這正是許多現實工作場景中最需要的能力。我尤其期待書中能夠深入剖析麥肯锡這樣頂尖谘詢公司是如何在復雜多變的商業環境中，通過卓越的談判技巧，幫助客戶走齣睏境，甚至實現業務的飛躍。我希望能從中學習到一些具體的操作方法，比如如何識彆對方的真實意圖，如何構建有效的論點，以及如何在壓力下保持冷靜和自信。總而言之，這本書的標題讓我對它充滿瞭期待，我相信它會成為我職業發展道路上的重要指南。
評分我一直認為，談判是一門藝術，也是一門科學。尤其是在當今這個信息爆炸、瞬息萬變的時代，能夠掌握一套行之有效的談判方法，對於個人和企業的成功都至關重要。這本書的標題“麥肯锡談判：扭轉危機的55個方法”，讓我立刻聯想到麥肯锡嚴謹的分析邏輯和卓越的商業洞察力。我非常期待書中能夠揭示一些能夠幫助我們在睏境中找到突破口的談判策略。例如，書中是否會提供一些關於如何進行有效的背景信息搜集和分析，從而為談判奠定堅實基礎的方法？又或者，是否會講解一些如何識彆對方的潛在需求和底綫，從而實現精準打擊的技巧？我希望這本書能夠提供一套係統化的、可復製的談判流程，讓我們能夠更好地應對各種復雜的談判場景，最終實現“扭轉危機”的目標，並最終成為一個更優秀的溝通者和決策者。
評分翻開這本書，撲麵而來的便是一種專業而嚴謹的學術氣息，但同時又不失實操性。我一直認為，談判並非僅僅是口纔的比拼，更是智慧和策略的較量。而麥肯锡作為全球頂級的谘詢公司，其談判方法論想必是經過無數實戰檢驗的精華。這本書的“55個方法”這個數字本身就充滿瞭吸引力，暗示著它提供瞭一個相對全麵且係統化的談判框架。我特彆感興趣的是，書中會不會探討一些在特定行業或特定危機情境下的談判策略，比如在科技行業的快速迭代中，如何進行知識産權的談判；在陷入財務睏境的企業，如何與債權人進行債務重組談判；或者是在並購交易中，如何處理股權估值的爭議。我希望作者能夠通過大量的案例分析，將這些抽象的談判理論具象化，讓我們能夠清晰地看到這些方法在實際操作中的應用效果，並且能夠從中學習到如何根據不同的談判對象和情境，靈活運用這些方法，而非死記硬背。
評分不錯的書
評分這本書很受用，就是包裝不咋地
評分對於一個工作談判10年的專業人員來講 此書的內容也是比較新鮮 看過之後 受益匪淺
評分還不錯，要學習學習，值得推薦
評分好書好書，可以可以
評分京東自營書籍！棒棒的！在京東買的書太多瞭！繼續關注京東！
評分正在看，好，看後評價！
評分麥肯锡的工作法，我一直很喜歡的，與之操作
評分買瞭沒看，抽空看
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