具体描述
基本信息
| 商品名称： | 基业长青两本套 | 其他参考信息 | |
| 作者： | (美)吉姆·柯林斯|译者:俞利军 | 开本： | 4 |
| 定价： | 39 | 页数： | 292 |
| 三达价： | 23 | 出版时间： | 2009-11-01 |
| ISBN号： | 9787508617138 | 印刷时间： | 2010-07-01 |
| 出版社： | 中信 | 版次： | 4 |
| 商品类型： | 图书 | 印次： | 4 |
内容提要
本书是书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了 **公司实现向公司跨越的宏伟蓝图。《基业长青》揭示了公司保持 的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平 的公司，如何才能实现从**到的跨越呢？是不是的企业都有所 谓的特殊“气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？ 针对这一问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并整理了 6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了 3.84亿字节的电脑数据 ，收集了28家公司过去50年，甚至*早的所有文章，进行了大范围的定性 和定量分析，得出了如何使公司从**到的令人惊异而振奋的答案。
柯林斯发现，公司从**到，跟从事的行业是否在潮流之中没有 关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它*初默默无闻， 它也可能。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎 所有的公司都能*大改善自己的经营状况，甚至可能成为公司”。
作者简介
吉姆·柯林斯，商业书作家。早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。1996年，创办了自己的管理研究所，曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世*知名公司任经理和CEO。他的另外一本书《基业长青》也晃公认的一部经典作品。
目录
鸣谢
前言
**章 **是的大敌
无所畏惧的好奇心
从**到的永恒的“物理学”
第二章 第5级经理人
出人意料
谦逊 意志=第5级经理人
培养第5级经理人
小结
第三章 先人后事
不是“1个天才加1000个助手”
重要的是付酬给谁，而不在于如何支付
严格，但不冷酷无情
先人后事、的公司和美好的生活
小结
第四章 直面残酷的现实（但决不失去信念）
事实胜于美梦
营造良好氛围，弄清问题真相
面对残酷现实，保持坚定信念
斯托克代尔悖论
小结
第五章 刺猬理念（三环内部的简化）
三环理论
明白你能（或不能）在什么方面成为***的
对于经济引擎的洞见：你的指标是什么
洞察你的热情
深刻感悟而非虚张声势
小结
第六章 训练有素的文化
框架之下的自由（和责任）
清除你的松软干酪
是文化而不是暴政
疯狂坚持刺猬理念
列出不该做的事项
小结
第七章 技术加速器
技术与刺猬理念
技术是发展动力的加速器，而不是创造者
技术陷阱
技术和对落后的恐惧
小结
第八章 飞轮和厄运之轮
累积和突破
并非天赐良机
“飞轮效应”
厄运之轮
一个视野宽广的飞轮观念
小结
第九章 从《从**到》到《基业长青》
基业长青早期的从**到
核心意识：持久的额外度
大胆创新的宏伟目标、危险鲁莽的宏伟目标及其他理念关联
为什么要实现
后记答疑篇
附录
译后记
精彩页（或试读片断）：
**是的大敌。
这就是为什么鲜有**者实现的主要原因。
我们没有的学校，主要是因为我们有**的学校。我们没有的政府，大抵是因为我们有**的政府。很少有人能过上美满的生活，基 本原因是过上好生活很容易。*大多数公司始终未能成为的公司，全 是因为它们*大多数都是**的公司——而这正是它们的主要问题。
1996年，这一想法在我头脑中已经变得相当清晰明确。当时，我正与 思想界的一群**一道进餐，讨论组织业绩问题。麦肯锡公司旧金山办事 处的总经理比尔· 米汉探过身来，漫不经心地向我吐露：“喂，吉姆，我 们都很喜欢《基业长青》这本书。你和另一位作者在调研和著书方面都干 得非常出色。但遗憾的是，这本书毫无用处。” 我很好奇，请他解释一下。
“你所写的大部分公司自始至终都非常，”他说，“它们不必将 自己从**公司变为公司。这些公司有像戴维·帕卡德（Dave Packard，惠普公司创始人）和乔治-默克（George W.Merck，默克制药公 司创始人）那样的创始人，从一开始就塑造了公司的气质。但是大多 数公司都是中途觉醒，发现自己只是**公司而非公司。它们该怎么 办呢？” 回想当时的情景，我感到米汉作出“毫无用处”的评价的确有些夸张 ，但他的观察是正确的——大部分真正的公司由始至终都是的， 而大多数公司却一如既往始终未能成为公司。米汉的评价的确是千金 难买。他的那个问题犹如播下的一粒种子成长为这本书的根基，那就是： “**公司能否转变为公司，如果可以，怎样才能做到？”或者换句 话说，“安于现状”的顽疾是否真的无药可治？ 在5年后的**，我们可以很肯定地说，**公司变为公司的案 例确实存在，而且我们已经掌握了促成这种转变的潜在因素。受到米汉的 启发，我和我的研究小组开始了一项历时5年的研究工作，力图探索从***公司成长为公司的内在机制。
图1．1能使你很快领会这一项目的思路。实际上，我们找出了一些公 司， 它们实现了从**到的跨越，并至少将这一业绩保持15年之久。另外 ， 我们还精选出一批未能实现这一跨越或实现了跨越但不能持之以恒的公司 作为对照公司。然后将这些公司进行对比，发掘出其中*根本、*显著的 决定因素。
基业长青(珍藏版)
基本信息
| 商品名称： | 基业长青(珍藏版) | 开本： | 16开 |
| 作者： | (美)吉姆·柯林斯//杰里·波勒斯|译者:真如 | 页数： | 330 |
| 定价： | 42 | 出版时间： | 2009-10-01 |
| ISBN号： | 9787508616803 | 印刷时间： | 2009-10-01 |
| 出版社： | 中信 | 版次： | 4 |
| 商品类型： | 图书 | 印次： | 4 |
柯林斯和波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18家非凡、长盛不衰的公司作了深入研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？它们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢？ 本书作者chao越了连篇累牍的术语，拒*追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书有数百个具体的例子，并提供了实用的策略，能够适用于各个层次的经理人与创业者。《基业长青》为在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。精 彩 页：破除12个迷思 迷思1：伟大的公司靠伟大的构想起家。
事实：靠“伟大的构想”创立公司可能是个馊主意。瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，有几家一开始就连连。此外，不管创业理念如何，瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司。就像龟兔赛跑的寓言一样，瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，*终却赢得长距离的竞赛。
迷思2：瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型***。
事实：瞻远瞩公司**不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。瞻远瞩公司历史上若干*出众的CEO，并不是姿态魅力型领导的典型——的确如此，有些人刻意避免做这种典型。就像美国制宪会议时的建国先贤一样，他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大**。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。和对照公司的CEO相比，瞻远瞩公司的CEO*倾向这样。
迷思3：*成功的公司以追求*大利润为首要目的。
事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”或“追求*大利润”一向不是主要的动力或首要目标。瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是*重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和chao越了只知赚钱的使命感。但有趣的是，瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚钱*多。
迷思4：瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。
事实：就瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值观。的确如此，两家公司可能拥有截然不同的理念，却一样瞻远瞩。瞻远瞩公司的核心价值观甚至不见得要能“启迪人心”或“合乎人道精神”，虽然通常如此。此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的作为都能遵循核心价值观。瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？” 迷思5：**不变的是变动。
事实：瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变。瞻远瞩公司的核心价值观稳如磐石，不会随着时代的风潮改变；某种程度上，核心价值观经历百余年而一成不变。瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。但是瞻远瞩公司在稳固核心理念之余，却也展现出追求进步的强大动力，可以改变和适应但无损于珍视的核心理念。
迷思6：绩优公司事事谨慎。
事实：外人可能觉得瞻远瞩公司严肃而保守，其实它们勇于投身“胆大包天的目标”。这种目标像攀爬山，像登陆月球，可能令人畏惧，也许很，但是其中的艰险、刺激和挑战吸引勇士，使他们活力迸射，并巨大的前进动力。瞻远瞩公司巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关*时刻奋勇chao越对照公司。
迷思7：瞻远瞩公司是每一个人的jue佳工作地点。
事实：只有切实符合瞻远瞩公司核心理念和规范准则的人，才会发现那里是他们jue佳的工作地点。到这种公司工作，你不是轻松胜任、觉得前途光明、再快乐不过，就是像病毒一样被排除。这是两极化的问题，没有灰色地带。几乎像教派一样，瞻远瞩公司对自身的主张、希望获致的成就极为明确，根本不容纳那些不愿或不符合它们确切标准的人。
迷思8：*成功公司的*佳行动都是来自明、复杂的战略规划。
事实：瞻远瞩公司部分*佳行动来自实验、尝试和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境迁之后，看似明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行项目”。就这点而言，瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。我们发现达尔文《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都适合说明某些瞻远瞩公司的成功之道。
迷思9：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。
事实：总结本书所有瞻远瞩公司的历史后，我们发现，在它们累计长达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。
瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司(6倍)。这一点粉碎了“自己人没有重大变革和新鲜构想”的通常看法。
迷思10：*成功的公司*注重的是击败竞争对手。
事实：瞻远瞩公司*注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做*终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比**好”的附带结果。它们天天自问，把它当成规律的生活方式，有些公司这样做了150多年。不管它们多有成就，不管它们超前对手多远，它们从来不认为自己已“做得够好了”。
迷思11：鱼与熊掌不可兼得。
事实：瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。
非此即彼是一种纯粹理性的看法，认为不是这样就是那样，二者不能兼容并蓄。选择稳定，就不能选择进步；要求教派般的文化就不能有个人的自主性；要用自行培养的经理，就不会有根本的变革；要采取保守的做法，就不能有胆大包天的目标；要赚钱，就不能根据价值观和目的行事。瞻远瞩公司并非如此，它们采用“兼容并蓄的融合法”，以一种看似矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。
迷思12：公司瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。
事实：瞻远瞩公司获得这种地位，主要不是因为发表了愿景宣言(不过它们通常都有类似的声明)；它们跻身伟大公司之林，也不是因为它们写就了**在经理人之间流行的某种愿景、价值观、目标、使命或发人深省的声明(但是它们比对照公司*常写下这种宣言，而且是在蔚为流行之前几十年就写出来了)。在建设瞻远瞩公司的过程中，拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。
P8-11目录：作者的话
再版导言
序言
译者序
1.翘楚中的翘楚
破除12个迷思
研究项目
让证据说话
2.造钟，不是报时
“伟大构想”的迷思
无须“伟大构想”
公司才是zhong极的创造
魅力型伟大**的迷思
建筑师方式：造钟师的运作
CEO、经理人与创业家重要讯息
插曲：太极生两仪
3.chao越利润的追求
务实的理想主义
核心理念：探索利润神话
有普泛的“正确”理念吗
CEO、经理人与创业家指南
4.保存核心，刺激进步
追求进步的驱动力
保存核心与刺激进步
CEO、经理人与创业家必读
5.胆大包天的目标
刺激进步的强大机能
目标，而非**
CEO、经理人与创业家借鉴
6.教派般的文化
“弃之如敝屣”
IBM走上伟大之路
迪士尼的魔力
宝洁：全心投入
CEO、经理人与创业家须知
保存核心与刺激进步
控制与自主
7.择强汰弱的进化
企业是逐渐演进的物种
进化论与瞻远瞩公司
“突变机器”3M如何击败诺顿
CEO、经理人与创业家教训
固守根本？固守核心
8.自家长成的经理人
用内部晋升保存核心
ding峰**断层，摩托罗拉上下传承
CEO、经理人与创业家借鉴
9.永远不够好
满足的机制
为了明天(**要奋斗)
豪生：一个庞大的美国特许经营店的衰败
CEO、经理人与创业家路标
黑带手的寓言
10.起点的终点
协调一致的威力：福特、默克和惠普
CEO、经理人与创业家教训
永无止境
11.构建愿景
愿景架构
核心理念
核心价值观
核心使命
核心理念的几个要点
未来前景
生动的描述
未来前景的几个要点
总结
后记 答疑篇
附录1 研究事宜
附录2 瞻远瞩公司与对照公司的创业基础
附录3 图表
用户评价
翻阅这套《基业长青》珍藏版，我最大的感受就是一种“返璞归真”的智慧。它没有充斥着那些时髦的管理术语，而是从最根本的层面，去剖析企业何以能够持续繁荣。书中对“愿景”的阐述，让我重新审视了目标设定的意义。很多公司都有目标，但真正伟大的公司，其目标是超越盈利的，是能够激励人心、引领方向的。我被书中关于“长期主义”的论调深深吸引。在当下这个追求短期回报的时代，能够坚持长期主义，本身就是一种了不起的品质。那些基业长青的公司，往往都具备一种“耐心”，一种不畏艰难、持之以恒的韧性。它让我认识到，真正的成功，不是在于你跑得多快，而在于你能够跑多久。书中对“好公司”与“伟大公司”的区分，也让我受益匪浅。好公司能够做好当下的事情，而伟大公司则是在不断塑造自己的未来。它鼓励我去思考，我的公司，或者我所处的事业，是否只是在“做好眼前事”，还是在为“塑造未来”打下坚实的基础。这本书像一位循循善诱的长者，用浅显的道理，点拨出管理的真谛，让我在浮躁的市场中，找到一丝宁静与方向。
评分老实说，一开始我拿到这套《基业长青》的时候，并没有抱太大的期待，毕竟市面上关于企业管理的书籍太多了，很多都是理论空洞、照搬照抄。但事实证明，我错了！这本书最大的魅力在于它的“反常识”。它没有告诉你如何追求利润最大化，而是强调了“追求卓越”本身的重要性，并认为利润是卓越的副产品。这一点就足以让人耳目一新。书中对“造钟人”和“造时钟人”的区分，也让我对领导力的本质有了新的认识。传统的领导者可能更关注眼前的目标和成果，而“造钟人”则是在构建一套能够持续产生卓越成果的体系。这种思维方式的转变，对于我们这些身处变革时代的管理者来说，至关重要。我特别欣赏书中对“保守的创新”的阐述，即在保持核心优势的同时，不断进行小步快跑式的创新，而不是一味追求颠覆性的变革。这种稳健而又进取的策略，似乎更能解释一些公司为何能在漫长的发展过程中，保持其领先地位。读这本书，就像是在与一位经验丰富的智者对话，他用朴实的语言，却揭示了事物最本质的规律。它不是一本能让你快速成名的书，而是一本能让你静下心来，认真思考企业长期发展的基石的书。
评分这套《基业长青》珍藏版，简直是一场思想的盛宴！我尤其被书中关于“愿景使命”和“核心价值观”的论述所震撼。很多公司都宣称有自己的使命和价值观，但这本书却用极其精炼且充满说服力的方式，剖析了那些真正伟大的公司是如何将这些抽象的概念，转化为切实可行的行动指南，并深深植根于企业文化的每一个角落。它不仅仅是挂在墙上的标语，更是指导员工决策、衡量绩效、塑造行为的内在准则。书中通过对通用电气、3M、默克等公司的深入剖析，展现了这些公司是如何在数十年甚至上百年的历史长河中，始终保持着独特的DNA，并在时代浪潮中屹立不倒。我印象最深刻的是关于“卓越的模糊性”和“一致性”的辩证统一。伟大的公司既要有清晰的长期愿景，又能在执行层面保持高度的一致性，不因短期利益而偏离方向。这种宏观的战略眼光和微观的执行力相结合，是很多企业难以企及的。读完这本书，我不再仅仅将企业视为一个盈利的机器，而是将其看作一个有生命、有灵魂的组织。它给了我很多启发，让我开始思考如何在我现在工作的团队中，去构建一种更积极、更有凝聚力的企业文化，让每个人都能感受到自己是这个“长青”事业的一部分。
评分读完这套《基业长青》珍藏版，我最大的感受就是，那些看似简单朴实的道理，却蕴含着无穷的智慧。这本书并没有给你一套立竿见影的“成功秘籍”，而是引导你去深入思考企业之所以能够基业长青的深层原因。它强调的“长青公司”并非一成不变，而是不断适应和进化的生命体。作者通过大量的案例分析，展现了不同行业、不同规模的企业是如何在激烈的市场竞争中，保持其核心价值，同时又勇于自我革新。我特别喜欢书中对“公司使命”的探讨，它不仅仅是一句空洞的口号，而是真正驱动企业前进的内在动力。书中也提到了“造钟人”与“造时钟人”的理念，这让我对领导者的角色有了更深刻的理解。优秀的领导者不是要制造一个又一个成功的“时钟”，而是要建立一套能够不断制造出优秀“时钟”的机制和文化。这种长远的视角，对于我这个还在摸索中的创业者来说，无疑是醍醐灌顶。读完之后，我开始反思自己目前的工作，思考如何将这些理念融入到日常的管理实践中，如何建立更具生命力的团队，如何让我的公司在未来的不确定性中，也能找到属于自己的那条“长青”之路。它不是一本让你速成的书，而是一本让你沉淀、思考、并愿意为之付诸行动的书。
评分这套《基业长青》珍藏版，绝对是我近年来读过的最有价值的企业管理书籍之一。它最吸引我的地方在于，它没有给出那些听起来很“高大上”的理论，而是通过大量真实、生动、甚至有些“平凡”的案例，揭示了企业长青的内在逻辑。我反复阅读了关于“核心理念”的部分，它不仅仅是企业文化，更是企业的灵魂所在。那些真正基业长青的公司，往往都有一个清晰且令人信服的核心理念，并将其渗透到组织的每一个角落，成为指导所有决策的基石。书中对“公司基因”的比喻，非常贴切。它强调了企业在发展过程中，要不断复制和传承那些成功的“基因”，同时也要警惕那些可能导致衰败的“病毒”。我尤其喜欢书中对“多产型公司”和“创新型公司”的区分，以及它们各自的生存哲学。它让我明白，不是所有的公司都需要成为颠覆者，而是在自己的领域内做到极致，保持持续的竞争力。这本书的语言风格非常平实，但字字珠玑，每一页都值得细细品味。读完之后，我感觉自己对企业经营的理解，上升到了一个全新的层面。它让我意识到，真正的“长青”并非一蹴而就，而是一个持续不断、循序渐进的过程，需要耐心、智慧和坚定的信念。
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