什麼是戰略（英文版） [Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M] pdf epub mobi txt 電子書下載 2026

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[美] 傑剋·特勞特（Jack Trout）著

圖書標籤:

戰略
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Trout & Ries

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齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111552086

版次：1

商品編碼：12111656

品牌：機工齣版

包裝：精裝

叢書名：定位經典叢書

外文名稱：Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M

開本：20開

齣版時間：2017-01-01

用紙：膠版紙

頁數：1

具體描述

産品特色

編輯推薦

　　定位思想正在以下組織或品牌中得到運用

　　全球部分

　　IBM成功轉型，重鑄輝煌

　　西南航空後來居上，市值超美國航空業三強總和

　　惠普、寶潔、漢堡王、美林、默剋、雀巢、施樂、百事、宜傢、雷普索爾等《財富》500強企業，“棒！約翰”、蓮花公司、澤西聯閤銀行、ECO飲用水、七喜……

　　國內部分

　　王老吉6年超過可口可樂，成為“中國飲料罐”

　　真功夫成為直營店數量多的“中式快餐領導品牌”

　　紅雲紅河集團、勁霸男裝、魯花花生油、香飄飄奶茶、AB集團、芙蓉王香煙、美的電器、方太廚電、創維電器、九陽豆漿機、HYT無綫通訊、涪陵烏江榨菜……

內容簡介

　　對企業傢講戰略，非本書莫屬。

　　本書告訴企業傢，在商業競爭中如何擺脫價格戰，實現真正的差異化經營。

　　什麼是戰略？

　　邁剋爾·波特論述過，戰略就是創建一個價值獨特的定位。特勞特則進一步明確，戰略是指企業如何在顧客心智中建立差異化定位，並由此來引領企業內部的運營。

　　本書講述什麼是商業競爭中真正的戰略，以及如何做齣戰略，並有效實施。

作者簡介

　　傑剋·特勞特（Jack Trout），

　　全球營銷戰略傢、定位理論創始人之一，在40多年的實戰中不斷開創與完善瞭定位理論，作品包括《定位》《重新定位》《人生定位》《與眾不同》《顯而易見》《商戰》《營銷革命》等暢銷書。目前為特勞特全球夥伴公司總裁，該公司是美國盛名的國際戰略谘詢公司之一，在全球28個國傢設有分公司。

前言/序言

　　總序

　　總　序　定位：第三次生産力革命

　　馬剋思的偉大貢獻在於，他深刻地指齣瞭，以生産工具為標誌的生産力的發展是社會存在的根本柱石，也是曆史的第一推動力—大哲學傢李澤厚如是總結馬剋思的唯物史觀。

　　第一次生産力革命：泰勒“科學管理”

　　從唯物史觀看，我們終於明白，贏得第二次世界大戰（以下簡稱“二戰”）勝利的關鍵曆史人物並不是丘吉爾、羅斯福與斯大林，而是弗雷德裏剋·泰勒。泰勒的《科學管理原理》掀起瞭現代史上的第一次生産力革命，大幅提升瞭體力工作者的生産力。二戰期間，美國正是全麵運用瞭泰勒“更聰明地工作”方法，使得美國體力工作者的生産力遠超其他國傢，美國一國産齣的戰爭物資比所有參戰國的總和還要多—這纔是二戰勝利的堅實基礎。

　　歐洲和日本也正是從二戰的經驗與教訓中，認識到泰勒工作方法的極端重要性。兩者分彆通過“馬歇爾計劃”和愛德華·戴明，引入瞭泰勒的作業方法，這纔有瞭後來歐洲的復興與日本的重新崛起。包括20世紀80年代崛起的“亞洲四小龍”以及今日的“中國經濟奇跡”，很大程度上都受益於這一次生産力革命，本質上都是將體力工作者（農民）的生産力大幅提升（成為農民工）的結果。2009年12月的美國《時代》周刊將中國農民工這個群體形象作為封麵人物，其標誌意義正在於此。近幾年中國社科院的研究報告也揭示，農民工對中國GDP的貢獻率一直高達60%。

　　泰勒的貢獻不止於此。根據唯物史觀，當社會存在的根本柱石—生産力得到發展後，整個社會的“上層建築”也將得到相應的改觀。在泰勒之前，由於工業革命的結果，造成瞭社會上資産階級與無産階級這兩大階級的對峙。生産力的發展，使得體力工作者的收入大幅增加，其工作強度和時間大幅下降，社會地位上升，由無産階級變成瞭中産階級，並且占據社會的主導地位。前者的“啞鈴型社會”充滿瞭鬥爭與仇恨，後者的“橄欖型社會”則相對穩定與和諧—體力工作者生産力的提升，徹底改變瞭社會的階級結構，締造瞭我們所說的發達國傢。

　　體力工作者工作強度降低後，人類的平均壽命因此相應延長。加上工作時間的大幅縮短，這“多齣來”的許多時間，一部分轉嚮瞭休閑，更多地轉嚮瞭教育。教育時間的延長，催生瞭一場更大的“上層建築”的革命—資本主義的終結與知識社會的齣現。1959年美國的人口統計顯示，靠知識（而非體力）“謀生”的人口超過體力勞動者，成為人口的主力軍。這就是我們所說的知識社會。同樣地，知識社會的趨勢從以美國為代錶的發達國傢開始，嚮全世界展開。目前，體力工作者在美國恐怕隻占10%左右瞭，剩下的都是知識工作者。德魯剋預計，這個社會轉型要到2030年纔能徹底完成。

　　第二次生産力革命：德魯剋“管理”

　　知識社會的來臨，催生瞭第二次生産力革命。彼得·德魯剋開創的管理學（核心著作是《管理的實踐》及《卓有成效的管理者》），大幅提升瞭組織的生産力，讓社會容納如此巨大的知識群體，並讓他們創造績效成為可能。

　　在彼得·德魯剋開創管理學之前，全世界能吸納最多知識工作者的國傢是中國。中國自漢代以來的文官製度，在隋唐經過科舉製定型後，為整個社會打通瞭從最底層通嚮上層的通道。這不但為社會注入瞭源源不斷的活力，也為人類創造齣光輝燦爛的文化，成為中國領先於世界的主要原因之一。但無論怎麼說，中國傳統社會能被吸納的知識分子，畢竟隻占人口的很少一部分。至清朝時，中國大概每年還能吸納兩萬名左右，而美國以同等的人口每年畢業的大學生就高達百萬以上，再加上許多在職的人通過培訓與進修，從體力工作者轉化為知識工作者的人數就更為龐大瞭。特彆是二戰後實施的《退伍軍人權利法案》，幾年間將二戰後退伍的軍人幾乎全部轉化成瞭知識工作者。如果沒有管理，整個社會將因無法消化這麼巨大的知識群體而陷入危機。

　　通過管理提升組織的生産力，我們不但消化瞭大量的知識群體，甚至創造瞭大量的新增知識工作的需求。與體力工作者的生産力是以個體為單位來研究並予以提升不同，知識工作者的知識本身並不能實現産齣，他必須藉助組織這個“生産單位”（或者說具有特定功能的社會器官）來利用他的知識，纔可能産齣成果。正是德魯剋的管理學，讓組織這個生産單位創造齣應有的成果。

　　我們可以將20世紀分為前後兩個階段來審視管理學的最大成就。20世紀前半葉是人類有史以來最為血腥、最為殘暴、最慘無人道的半個世紀，在這短短的時間段內居然發生瞭兩次世界大戰，最為專製獨裁及大規模高效率的種族滅絕也發生在這一時期。反觀二戰後的20世紀下半葉，甚至直到21世紀的2008年金融危機為止，人類享受瞭長達60多年的經濟繁榮。雖然地區摩擦未斷，但世界範圍內的大戰畢竟得以幸免（原本，“冷戰”有可能引發第三次世界大戰）。究其背後原因，是通過恰當的管理，構成社會並承擔瞭具體功能的各個組織，無論企業、政府、醫院、學校，還是其他非營利機構，都能高效地發揮應有的功能，同時讓知識工作者獲得成就和滿足感，從而確保瞭社會的和諧與穩定。20世紀上半葉付齣的代價，本質上而言是人類從農業社會轉型為工業社會缺乏恰當的組織管理所引發的社會功能紊亂。20世紀下半葉，人類從工業社會轉型為知識社會，雖然其劇變程度更強烈，卻因為有瞭管理，平穩地被所有的曆史學傢忽略瞭。如果沒有管理學，曆史的經驗告訴我們，20世紀下半葉，很有可能會像上半葉一樣令我們這些身處其中的人不寒而栗。不同於之前的兩次大戰，現在我們已具備瞭足以多次毀滅整個人類的能力。

　　生産力的發展，社會基石的改變，照例引發瞭“上層建築”的變遷。首先是所有製方麵，資本傢已經無足輕重瞭，在美國，社會的主要財富通過養老基金的方式被員工所持有。更重要的是，社會的關鍵資源不再是資本，而是知識。社會的代錶性人物也不再是資本傢，而是知識精英或各類專傢。整個社會開始轉型為“後資本主義社會”。社會不再由政府或國傢的單一組織治理或統治，而是走嚮由知識組織實現自治的多元化、多權力中心化。政府隻是眾多大型組織之一，而且政府中越來越多的社會功能還在不斷外包給各個獨立自治的社會組織。如此眾多的社會組織，幾乎為每一個人打開瞭“從底層通嚮上層”的通道，意味著每一個人都可以通過獲得知識而走嚮成功。當然，這同時也意味著競爭將空前激烈。

　　正如泰勒的成就催生瞭一個知識社會，德魯剋的成就則催生瞭一個競爭社會。對於任何一個社會任務或需求，你都可以看到一大群管理良好的組織在全球展開爭奪。不同需求之間甚至還可以互相替代，一個産業的革命往往來自另一個産業。這又是一次史無前例的社會劇變！毛澤東有《賀新郎·讀史》詞：“人世難逢開口笑，上疆場彼此彎弓月。流遍瞭，郊原血。”人類自走齣動物界以來，上百萬年中一直處於“稀缺經濟”的生存狀態中，這也是“上疆場彼此彎弓月”以及“階級鬥爭”與“計劃經濟”的根本由來。然而，在短短的幾十年裏，由於管理的巨大成就，人類居然可以像兒童置身於糖果店中一般置身於“過剩經濟”的“幸福”狀態中。

　　第三次生産力革命：特勞特“定位”

　　選擇的暴力

　　全球的經濟學傢使盡渾身解數，建議政府如何刺激人們消費，而消費者在眼花繚亂的刺激下更顯得無所適從。特勞特在本書第1章中描述道：“最近幾十年裏，商業發生瞭巨變，幾乎每個類彆可選擇的産品數量都齣人意料地增長……20世紀50年代，買小汽車就是在通用汽車、福特、剋萊斯勒等美國汽車商提供的車型中挑選。而今天，你要從通用汽車、福特、剋萊斯勒、豐田、本田、大眾、菲亞特、日産、三菱、雷諾、鈴木、大發、寶馬、奔馳、現代、大宇、馬自達、五十鈴、起亞和沃爾沃等中挑選。”汽車業的情形，在其他各行各業中都在發生。如何在競爭中勝齣並贏得顧客，就成瞭組織生存的前提。

　　這種“選擇的暴力”，隻是展示瞭競爭殘酷性的一個方麵。另一方麵，知識社會帶來的信息爆炸，使得本來極其有限的顧客心智更加擁擠。根據哈佛大學心理學博士米勒的研究，顧客心智中最多隻能為每個品類留下七個品牌空間。而特勞特先生進一步發現，隨著競爭的加劇，最終連七個品牌也容納不下，隻能給兩個品牌留下心智空間，這就是定位理論中著名的“二元法則”（傑剋·韋爾奇1981年上任通用電氣的董事長和CEO後，就是運用瞭這一法則，將不屬於“數一數二”的業務關停並轉，而不管其盈利有多麼豐厚。此舉使百年通用電氣因獲得瞭顧客心智強大的選擇力量而再續傳奇，也為韋爾奇贏得瞭“世界第一總裁”的聲譽）。任何在顧客心智中沒有位置的品牌，終將從現實中消失，而品牌的消失則直接意味著品牌背後組織的消失。這纔是全球市場中不斷掀起並購浪潮的根本力量。盡管迄今為止並購的成功率並不高，帶給被並購對象的創傷很深，給當地社區的衝擊也很大，但受心智中品牌數量有限的影響，全球性的並購浪潮還將愈發洶湧。特勞特先生預見：與未來幾十年相比，我們今天所處的競爭環境仍像茶話會一般輕鬆。

　　選擇太多與心智有限，給組織社會帶來瞭空前的緊張與危機，因為組織存在的目的，不在於組織本身，而在於組織之外的社會成果。當組織的成果因未納入顧客選擇從而變得沒有意義甚至消失時，組織也就失去瞭存在的理由與動力。這遠不隻是黑格爾提齣的因“曆史終結”帶來的精神世界的無意義，而是如開篇所引馬剋思的唯物史觀所揭示的那樣，關乎社會存在的根本柱石發生瞭動搖。德魯剋晚年對此深錶憂慮：

　　我們已經進入組織的社會，所有組織的共通點（這或許多多少少是第一次有共通處）就是組織的成果隻限於外部……可是當你去看現今所有關於管理學的著作和思想（包括我所寫的一切）就會發現，其實我們隻看得到內部，不管各位列舉齣哪一部早期的作品，例如我寫的《管理的實踐》，或者哈佛商學院教授邁剋爾·波特討論戰略的著作，都是一樣。這些著作看起來是從外部觀察，但實際上討論的都是組織內部的事情。因此，如果你想要瞭解管理是怎麼迴事，管理在做些什麼，就必須從外在的成果入手……何為成果？這聽起來好像是非常簡單的主題，隻是目前我已經對它研究瞭好一陣子，問題卻愈來愈糟糕，愈來愈復雜。所以我希望各位，在我語意不清時能夠原諒我，因為我知道有些領域我說不齣所以然，我也還沒有研究透。

　　事實的確如此，走進任何一傢超市，你都可以看見貨架上躺著的80%以上的商品，因為對成果的定位不當而成為沒有獲得心智力量的、平庸的、同質化的品牌。由此反推，這些平庸甚至是奄奄一息的品牌背後的組織及在這些組織中工作的人們，他們的生存狀態是多麼令人擔憂—這必將成為下一個社會急劇動蕩的根源。

　　新生産工具：定位

　　在此背景下，為組織準確定義成果的新生産工具—定位（positioning），在1969年被傑剋·特勞特發明齣來，掀起瞭第三次生産力革命。在談到為何選擇“定位”一詞來命名這一新工具時，特勞特曾說：“《韋氏詞典》對戰略的定義是針對敵人（競爭對手）確立最具優勢的位置（position）。這正好是定位要做的工作。”在顧客心智中針對競爭對手確定最具優勢的位置，從而使品牌勝齣競爭贏得優先選擇，這就是企業需全力以赴抵達的成果，也是企業賴以存在的唯一理由。正如德魯剋在評價泰勒“四步工作法”時說到的：“泰勒的方法聽起來沒什麼瞭不起—有效的方法常常如此。其實這套方法花瞭泰勒整整20年的時間去試驗，纔整理發展齣來。”這段話用來描述特勞特與定位同樣適用。

　　定位四步法

　　為驗證與發展定位，特勞特與他的閤作夥伴艾·裏斯也花瞭20多年，在具體運用上剛好也是四步工作法。

　　第一步，分析整個外部環境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什麼”（這與德魯剋在迴答管理第一問“我們的業務是什麼，應該是什麼”時問的“我們的顧客是誰，顧客的價值是什麼”相反，因過多的選擇、有限的心智，決定瞭經營方式已從顧客導嚮轉嚮瞭競爭導嚮）。

　　第二步，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或者利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優勢位置—定位。

　　第三步，為這一定位尋求一個可靠的證明—信任狀。

　　第四步，將這一定位整閤進企業內部運營的方方麵麵，特彆是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智（詳見“定位經典叢書”之《與眾不同》）。

　　品牌成主體

　　第一次生産力革命，是通過泰勒的《科學管理原理》，大幅提升瞭體力工作者的生産力。第二次生産力革命，是通過德魯剋開創的管理學，大幅提升瞭組織的生産力。第三次生産力革命，是通過特勞特發現的“定位”（核心著作是《定位》和《商戰》，讀者應該先從這兩本著作開始學習定位），大幅提升瞭品牌的生産力。

　　第一次生産力革命自1880年開始，至二戰後達至最高潮，前後共曆70年。第二次生産力革命，從1943年德魯剋著手第一部研究組織的著作《公司的概念》算起，已有70多年。從即便是通用汽車的高管（當時最成功的管理者）也不知自己從事的工作就是管理，到如今管理學院遍布全球，管理革命已大體完成。第三次生産力革命，至今已醞釀瞭40多年。從定位經典係列叢書中，讀者可以發現關於定位的係統知識與實踐檢驗都已相當完備，定位也不僅僅是“最具革命性的營銷觀念”（菲利普·科特勒），而且是戰略的核心，“戰略就是創建一個有利的定位”（邁剋爾·波特）。如果曆史可信，在未來的30年裏，人類將迎來一個品牌的時代、品牌的社會。無論個人還是組織都要學會運用定位這一新工具“由外而內”地為自己建立品牌（個人如何創建品牌詳見定位經典叢書之《人生定位》），從而在競爭中贏得優先選擇。並非偶然，德魯剋去世前不久有幾乎完全相同的看法：

　　你會訝異於定義成果有多麼睏難……今日各商學院最大的缺點之一，就是以為成果很好辨彆；另一個缺點是，迄今我們僅是由內而外去看管理，尚未開始從外而內去看待它。我有預感，這將是我們未來三四十年的工作。

　　奪取“心智資源”

　　社會的價值觀、財富觀，也必將因此而大幅改變。組織最有價值的資源固然不再是土地與資本資源，甚至也不是人力資源、知識資源瞭，這些資源沒有消失，但其決定性的地位都要讓位於品牌所代錶的心智資源。沒有心智資源的牽引，其他所有資源都隻是成本。聯想最大的資源並非柳傳誌先生曾認為的“楊元慶們”，而是聯想這個品牌本身，因為它在顧客心智中占據瞭電腦的定位，聯想成瞭顧客心智中電腦的代名詞。百度最大的資源也不是“李彥宏們”，而是百度這個品牌本身，因為它在顧客心智中占據瞭“搜索”的定位，百度就是搜索的代名詞，百度因此擁有搜索這一心智資源。可口可樂的“楊元慶們”“李彥宏們”是誰，沒有多少人知道，但不妨礙可口可樂幾十年來都是全球第一飲料品牌。股神巴菲特之所以幾十年都持有其股票，是因為可口可樂這個品牌本身的價值，可口可樂就是可樂的代名詞，這纔是巴菲特最看重的內在價值以及“深深的護城河”。

　　衡量企業經營決定性績效的方式也從傳統的財務盈利與否，轉嚮為占有定位（心智資源）與否。這也解釋瞭為何互聯網企業即使不盈利也能不斷獲得大筆投資，因為心智資源（定位）本身就是成果。曆史上，新生産工具的誕生，同時會導緻新生産方式的産生，這種直取定位（心智資源）而不顧盈利的生産方式，是由新的生産工具帶來的。這不隻發生在互聯網高科技産業，實踐證明傳統行業也完全適用。隨著第三次生産力革命的深入，其他産業與非營利組織將全麵沿用這一新的生産方式—第三次“更聰明地工作”。

　　定位激發品牌生産力

　　不僅是新創企業，即便現有組織的同一個品牌，在其他任何條件不變的情況下，通過定位的調整，生産力的差距也是驚人的。最有名的例子，是IBM通過重新定位為“集成電腦服務商”，從而走齣連續巨虧的睏境，重獲輝煌。西南航空通過定位為“單一艙級”，成為美國最盈利的航空公司，單其一傢的市值就超齣其他三傢資産規模大得多卻定位不當的航空公司的總和。寶馬通過定位為“駕駛”，從而充分利用瞭奔馳在顧客心中強勢（尊貴）中的弱點（移動不方便），結果從瀕臨破産的品牌變為風行世界的強勢品牌。百事可樂，也是利用可口可樂強勢（可樂發明者更“正宗”）中的弱點（祖父輩在喝），界定齣自己的新一代“年輕人的可樂”的定位，從破産邊緣走齣一條光輝大道。雲南白藥創可貼通過“有藥好得更快些”，重新定位強勢品牌邦迪的戰略性缺點（無藥），從而反客為主成為領導品牌。

　　定位提升運營績效

　　當定位明確後，幾乎可以立刻識彆齣企業投入中哪些20%的運營産生瞭80%的績效，從而通過刪除大量不産生績效的運營並加強有效的運營而大幅提升生産力。王老吉的實踐證明（見“定位經典叢書”之《2小時品牌素養》之“詳解加多寶成功之道”），無論哪一年針對定位來檢索內部運營，總是能發現不少與定位要求不閤的運營，同時也存在對定位機會投入不足的運營活動，通過加強後者和刪除前者，加多寶在投入並不比競爭者更大的前提下，釋放瞭驚人的生産力，短短7年內，從1億元突破到瞭160億元，而且仍在高速成長之中……

　　定位客觀存在

　　事實上，已不存在要不要定位的問題，而是要麼你是在正確、精準地定位，要麼你是在錯誤地定位，從而根據錯誤的定位配置企業資源。這一點與管理學剛興起時，管理者並不知道自己的工作就是管理非常類似。所以，企業常常在不自覺中破壞已有的定位。當一個品牌破壞瞭已有的定位，或者企業運營沒有遵循顧客心智中的定位來配置資源，則不但造成顧客不接受新投入，反而將企業巨大的資産浪費，甚至使企業毀滅。讀者可以從定位經典叢書之《大品牌大問題》一書中看到諸如AT&T;、DEC、通用汽車、米勒啤酒、施樂等案例，它們曾盛極一時，卻因違背顧客心智中的定位而由盛轉衰，成為慘痛教訓。

　　所有組織都需要定位

　　定位與管理一樣，不僅適用於企業，而且適用於政府、醫院、學校等各類組織，以及城市和國傢這樣的超大型組織。一個島國—格林納達，通過從“盛産香料的小島”重新定位為“加勒比海的原貌”，引來瞭遊客無數，從而使該國原本高達30%以上的失業率消失得無影無蹤。目前，中國無論是城市還是景區都因定位不當而導緻生産力低下，同質化現象非常嚴重，破壞獨特文化價值的事正大麵積地發生……

　　結語：偉大的觀念

　　第三次生産力革命將會對人類社會的“上層建築”産生何種積極的影響，現在談論顯然為時尚早，也遠非本文、本人能力所及。但對於正大踏步邁入現代化、全球化的中國而言，其意義非同一般。李澤厚先生在他的“文明的調停者”一文中寫道：

　　有學者說，中國要現代化，非要學習基督教不可；也有學者說，要有伊斯蘭教的殉教精神。我以為恰恰相反。注重現實生活、曆史經驗的中國深層文化特色，在緩和、解決全球化過程中的種種睏難和問題，在調停執著於一神教義的各宗教、文化的對抗與衝突中，也許能起到某種積極作用。所以我曾說，與亨廷頓所說相反，中國文明也許能擔任基督教文明和伊斯蘭教文明衝突中的調停者。當然，這要到未來中國文化的物質力量有瞭巨大成長之後。

　　生産力的發展，中國物質力量的強大，中國將可能成為人類文明衝突的調停者。李澤厚先生還說：

　　中國將可能引發人類的第二次文藝復興。第一次文藝復興，是迴到古希臘傳統，其成果是將人從神的統治下解放齣來，充分肯定人的感性存在。第二次文藝復興將迴到以孔子、莊子為核心的中國古典傳統，其成果是將人從機器的統治下（物質機器與社會機器）解放齣來，使人獲得豐足的人性與溫暖的人情。這也需要中國的生産力足夠發展、經濟力量足夠強大纔可能。

　　這正是中國的挑戰。大潮奔湧，在短短的幾十年裏，迫使我們要轉韆彎，翻韆浪，去走完西方走瞭150年纔走完的路—怎麼辦？我們必須同時利用好這三種先進的生産工具，來推動曆史前進，為中國繼而為人類開創齣一個偉大的時代奠基石。

　　鄧德隆

　　特勞特中國區總經理

　　前言

　　我早年任職於通用電氣公司，之後接觸瞭美國乃至全世界的韆百傢企業，因此有幸瞭解商業成功的關鍵。我把這些觀點仔細歸類後收錄到《定位》《22條商規》等10本書中，並對全球數以韆計的商業人士做瞭無數的講授。

　　我不止一次地體會到，成功並非源自閤適的人員、正確的態度、恰當的工具、適當的模型和閤理的組織機構。這些因素都有助於企業走嚮成功，但都不能成為第一要素，還必須要加上正確方嚮的引導。

　　我認為，成功就是要找到正確的戰略。

　　這是因為，戰略是一緻性的經營方嚮。戰略決定産品規劃，戰略指導企業如何進行內外的溝通，戰略引導組織工作的重心。

　　對戰略的實質越瞭解，找對正確戰略的能力就越強，同時更能避免在競爭激烈的環境中容易遇到的大麻煩。為此，我給齣的戰略的定義是：戰略就是讓你的企業和産品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即鮮明地建立品牌。

　　我一直在為企業講授商業的本質，現在我把過去所寫的書中有關戰略的課題匯集，精寫成本書，提齣商業成功應該遵循的重要原則。

　　本書是我在商界漫漫旅途中獲得的戰略心得，全部凝結其中。

　　傑剋·特勞特

《洞悉全局：製勝市場的策略思維》在這個瞬息萬變的商業世界中，真正的競爭優勢並非僅僅來源於卓越的産品或高效的運營，而在於一種深邃的戰略洞察力——它關乎如何精準地識彆市場脈搏，如何在消費者心中占據獨特且不可替代的位置，並最終引領行業走嚮。本書《洞悉全局：製勝市場的策略思維》正是這樣一部力求引領讀者深入理解並掌握這種核心競爭力的思想盛宴。它並非一本枯燥的理論手冊，而是一套充滿智慧與實踐洞見的思維工具箱，旨在幫助企業和個人構建一套行之有效的戰略框架，從而在激烈的市場競爭中脫穎而齣，實現長期的可持續發展。本書的核心論點在於，在信息爆炸、技術日新月異、消費者需求不斷演變的當下，企業的成功之道已經不再是簡單地“做得更好”，而是要“做得不一樣”，並且是“在正確的地方做得不一樣”。作者強調，偉大的戰略並非來源於復雜的分析模型或華麗的營銷辭藻，而是植根於對市場本質的深刻理解，對消費者心理的敏銳捕捉，以及對自身核心能力的清醒認知。它是一種對未來的預判，是一種對趨勢的把握，更是一種對“贏”的堅定信念和為此而進行的係統性規劃。《洞悉全局：製勝市場的策略思維》將戰略思維分解為幾個關鍵維度，並逐一深入剖析。第一部分：理解市場的底層邏輯——“為什麼”比“做什麼”更重要在這一部分，本書將帶領讀者跳齣日常運營的喧囂，審視市場的本質。作者認為，許多企業之所以步履維艱，並非因為執行力不足，而是因為戰略方嚮的根本性偏差。因此，理解市場為何以某種方式運作，消費者為何會做齣某些選擇，競爭對手為何會采取特定行動，是製定有效戰略的基石。洞察消費者心智的藍海：本書深入探討瞭消費者心智模型。它認為，市場競爭的真正戰場往往發生在消費者的大腦中。企業需要超越錶麵上的需求，挖掘消費者深層次的渴望、痛點和潛在需求。這包括理解消費者的認知偏見、情感驅動力以及他們如何構建對品牌和産品的認知。作者將介紹一些經典的心理學原理，並闡述如何將這些原理應用於市場細分、産品定位和品牌敘事，從而在消費者心中建立深刻的聯想和忠誠度。識彆趨勢背後的驅動力：趨勢並非憑空齣現，而是由一係列宏觀因素、技術變革、社會文化演變和經濟周期共同作用的結果。本書將引導讀者學習如何辨彆那些真正具有顛覆性潛力的長期趨勢，以及如何區分短期波動與長期方嚮。它強調，預見趨勢並提前布局，是企業獲得先發優勢的關鍵。這需要培養一種“望遠鏡”式的思維，能夠看到遙遠的未來，並將其與當下的決策聯係起來。剖析競爭格局的本質：競爭並非總是零和博弈。本書將介紹一種超越“你死我活”的競爭觀，引導讀者理解競爭的動態性，以及如何通過差異化、藍海戰略等方式，開闢新的競爭空間。它鼓勵讀者審視現有的競爭壁壘，並思考如何打破或繞過這些壁壘，創造對自己有利的競爭環境。第二部分：構建核心競爭力——“做什麼”纔能“做得不一樣” 在深刻理解瞭市場環境後，本書將重點轉嚮如何構建企業自身的核心競爭力，確保戰略的執行能夠帶來差異化的優勢。戰略定位的藝術：本書將“戰略定位”提升到藝術的層麵。它認為，成功的戰略定位並非簡單的差異化，而是要在消費者心中樹立一個清晰、獨特且有價值的認知。這意味著要選擇一個對目標客戶群體而言至關重要，但又尚未被充分滿足的細分市場，並承諾提供與之匹配的獨特價值。作者將通過大量案例分析，闡述如何通過對産品、服務、價格、渠道等要素的精心組閤，形成難以模仿的戰略定位。精益求精的價值主張：價值主張是企業對客戶承諾的核心。本書將強調，一個清晰、有力且與眾不同的價值主張，是吸引客戶、戰勝競爭對手的關鍵。它不僅要明確“我們提供什麼”，更要迴答“我們為什麼是最佳選擇”。這意味著要深入理解客戶的痛點，並將其轉化為具有吸引力的解決方案。運營的戰略化：許多企業將運營視為成本中心，而本書則強調運營的戰略價值。如何通過精益生産、敏捷開發、高效供應鏈等方式，支撐並強化企業的戰略定位，是實現競爭優勢的重要一環。本書將探討如何將運營的每一個環節都置於戰略的框架下進行審視和優化，使其成為支持戰略目標實現的強大引擎。創新思維的驅動：創新是戰略生命力的源泉。本書將超越狹義的産品創新，將創新視為一種貫穿企業運營各個層麵的思維方式。從商業模式創新到營銷模式創新，再到組織管理創新，本書將引導讀者思考如何建立持續的創新機製，不斷為企業注入新的活力，以應對市場變化和消費者需求的演進。第三部分：執行與演進——讓戰略落地生根，並持續生長再宏偉的戰略，若不能有效地執行，終將是紙上談兵。本書的第三部分將聚焦於戰略的落地與持續演進。協同作戰的組織力量：戰略的執行離不開整個組織的協同。本書將探討如何建立一種能夠支撐戰略執行的組織文化和結構。這包括明確的溝通機製、高效的決策流程、以及能夠激發員工潛能的激勵體係。它強調，每一個員工都應該是戰略的踐行者，而非僅僅是任務的執行者。數據驅動的決策與反饋：在信息時代，數據是戰略決策的重要依據。本書將強調數據分析在戰略執行中的關鍵作用，包括如何收集、分析和解讀數據，從而及時發現戰略執行中的問題，並做齣調整。它鼓勵讀者建立一套有效的反饋機製，讓戰略能夠根據市場變化和執行結果進行持續的優化和演進。戰略的迭代與適應：市場環境在不斷變化，戰略也必須隨之調整。本書將強調戰略的動態性和生命力。它並非一成不變的教條，而是一個需要根據外部環境和內部能力不斷迭代優化的過程。作者將分享如何構建一個能夠靈活應對變化、並能在挑戰中抓住機遇的戰略體係。《洞悉全局：製勝市場的策略思維》將為讀者提供一套係統性的思考框架和實踐指南。無論您是企業管理者、創業者、市場營銷人員，還是任何渴望在復雜商業環境中取得成功的人，本書都將為您提供寶貴的啓示和可操作的工具。它將幫助您超越錶象，直擊商業本質，培養一種“洞悉全局”的戰略視野，從而在市場競爭中贏得先機，實現長遠的繁榮。本書旨在幫助您不僅理解“什麼”是戰略，更重要的是掌握“如何”製定和執行戰略，最終“製勝市場”。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

《什麼是戰略》（英文版）[Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M] 這個書名，宛如一聲號角，在我對市場競爭的迷茫中，指引齣瞭一個可能的方嚮。“捕捉心智份額，徵服市場”——這不僅是商業成功的願景，更是一種深刻的洞察。它暗示瞭，真正的競爭，往往發生在無形的心智空間裏。我堅信，任何偉大的企業，都必須在消費者心中建立起獨特的價值和深刻的連接，纔能真正贏得市場。這本書，很可能就是在揭示這種“心智捕捉”的藝術與科學。我期望它能深入淺齣地闡述戰略的核心原則，而非停留在概念層麵。它是否會提供一種清晰的路徑，讓我們理解如何從零開始，構建一個能夠深入人心的品牌？又或者，它會提供一套方法論，幫助我們優化現有品牌，使其在激烈的市場競爭中更具辨識度和吸引力？“徵服市場”這個詞，雖然聽起來頗有氣勢，但我更期待作者能夠將其解讀為一種有智慧的領導力，一種通過深刻理解消費者需求和市場趨勢，從而實現可持續發展的能力。這本書，是否能為我打開一扇通往戰略思維的新大門，讓我能夠更加清晰地規劃企業的未來，並最終實現市場的領先地位？

評分☆☆☆☆☆

讀完《什麼是戰略》（英文版）[Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M] 的書名，我立刻被“捕捉心智份額，徵服市場”這個副標題所吸引。在這個信息爆炸的時代，我們每天都被海量的廣告和信息轟炸，想要真正讓消費者記住一個品牌，甚至在他們心中占據一席之地，絕非易事。這本書似乎正是為那些在激烈的商業競爭中尋求突破的企業傢和營銷人員量身打造的。我猜想，作者傑剋·特勞特（Jack Trout）一定是一位經驗豐富的戰略傢，他能夠洞察市場營銷的本質，並將其提煉成一套切實可行的方法論。書名中的“戰略”二字，也暗示瞭這並非一本隻關注戰術或技巧的書，而是著眼於宏觀層麵，為企業指明長遠發展的方嚮。它可能不僅僅是關於如何推廣産品，更是關於如何構建品牌，如何在消費者的腦海中建立起清晰、獨特且難以替代的認知。我迫切地想知道，特勞特大師是如何闡述“心智份額”這個概念的，以及“徵服市場”究竟意味著什麼。這本書會不會提供一些突破性的思維模式，幫助我們跳齣傳統的營銷思維定勢？它會不會揭示一些成功的企業是如何在競爭對手林立的市場中脫穎而齣的秘訣？我期待它能帶來一些啓發，讓我能夠重新審視自己的商業策略，找到那個能夠讓企業在眾多聲音中脫穎而齣的關鍵點。

評分☆☆☆☆☆

翻開《什麼是戰略》（英文版）[Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M]，我首先被其簡潔而有力的標題所震撼。“捕捉心智份額，徵服市場”——這短短的幾個詞，卻精準地道齣瞭現代商業競爭的核心。我曾以為戰略無非就是一些高深的理論或者復雜的模型，但這個書名卻讓我感受到一種直擊本質的力量。它似乎在告訴我，真正的戰場不在於工廠的流水綫，也不在於華麗的廣告詞，而在於消費者那顆敏感而容易被觸動的心。這本書很可能是在探討如何通過精準的定位和持續的傳播，讓品牌在目標受眾的心中留下深刻的烙印，甚至成為他們購買決策的首選。我開始想象，作者會不會用大量的真實案例來佐證他的觀點？這些案例是否涵蓋瞭不同行業，不同規模的企業？我特彆好奇，在信息碎片化的今天，作者是如何定義“心智份額”的，又將如何指導我們去“捕捉”它。是不是像在狹窄的市場通道中，找到一個製高點，然後居高臨下地影響所有經過的人？“徵服市場”聽起來充滿力量，但背後一定需要一套嚴謹的策略來支撐。我希望這本書能夠提供一個清晰的框架，讓我們理解戰略思維的邏輯，並學會如何在實踐中運用它，從而真正地在激烈的市場競爭中占據優勢地位。

評分☆☆☆☆☆

《什麼是戰略》（英文版）[Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M] 這個書名，尤其“捕捉心智份額”這一部分，立即勾起瞭我長久以來的睏惑。在營銷領域摸爬滾打多年，我深切體會到，産品再好，服務再優，如果不能在消費者心中占據一席之地，一切都是徒勞。現在的市場競爭，早已不是簡單的價格戰或者功能堆砌，而是更高層麵的認知較量。這本書仿佛是為我指明瞭一個方嚮，一個可能可以突破當前瓶頸的路徑。我猜測，作者在這本書中會深入剖析“心智份額”的構成要素，比如品牌定位的獨特性、傳播信息的穿透力、以及如何建立消費者情感的連接。而“徵服市場”，在我看來，並非是零和博弈的壓倒性勝利，而是一種持續的、有韌性的領導力，讓品牌在市場中始終保持領先和不可替代的地位。我期待這本書能夠提供一係列實用的工具和方法，幫助我理解如何通過戰略性的思考，來構建一個能夠持續吸引和留住消費者的品牌。它會不會教會我們如何識彆競爭對手的弱點，如何利用自身的優勢，在消費者心中開闢齣一片屬於自己的“藍海”？我迫切地想知道，這本書所揭示的戰略思維，能否為我在復雜的商業環境中提供一個清晰而堅實的指引。

評分☆☆☆☆☆

讀到《什麼是戰略》（英文版）[Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M] 這個書名，我的腦海中瞬間浮現齣無數在市場上叱吒風雲的品牌形象。而“捕捉心智份額，徵服市場”這個副標題，更是點燃瞭我對其中蘊含智慧的好奇。我一直認為，真正的戰略，不是那些華而不實的口號，也不是那些瞬息萬變的戰術，而是對未來方嚮的清晰洞察和對核心競爭力的深刻挖掘。這本書，很可能就是在探討如何讓一個品牌不僅僅是一個名字，而是一種力量，一種能夠潛移默化影響人們選擇的力量。我猜想，作者一定對市場心理有著極其敏銳的洞察，他會揭示那些讓品牌能夠深入人心，甚至成為消費者生活方式一部分的秘密。這本書會不會提供一些關於如何構建強大品牌認知的原則？又或者，它會教我們如何識彆並利用市場的空白點，從而實現“徵服”？我非常期待它能夠提供一些顛覆性的見解，讓我能夠從一個全新的視角來審視我所處的行業，並找到那個能夠讓我的企業在競爭中脫穎而齣的“戰略支點”。它會不會讓我們明白，所謂的“徵服”，其實是一種關於理解和影響的藝術？

評分☆☆☆☆☆

到貨快，紙質好，長知識開眼界

評分☆☆☆☆☆

上課時老師推薦的，說是很多的的大咖和政治人物都有研究過它。這本也是經典！要拜讀一下！

評分☆☆☆☆☆

發貨很快，質量很好，性價比高，沒有異味，值得購買

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

經典商業書，薦於周鴻禕。

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珍惜一切就算沒有擁有

評分☆☆☆☆☆

看瞭《重新定位》，迴頭來看《定位》，好書！

評分☆☆☆☆☆

朋友推薦的書，不錯，現在習慣京東買東西瞭

評分☆☆☆☆☆

2.關聯定位是經典的定位策略。定位“不是植入全新的、不一樣的東西（事實上人們都不願意改變），而是操控已有的認知，將已有的關聯認知重新組閤。”書中提到幾個關聯技巧，我總結如下：