人生定位（英文版） [Horse Sense The Key to Success Is Finding a Horse ] pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[美] 艾·裏斯（Al Ries），[美] 傑剋·特勞特（Jack Trout）著

圖書標籤:

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齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111558828

版次：1

商品編碼：12124042

品牌：機工齣版

包裝：平裝

叢書名：定位經典叢書

外文名稱：Horse Sense The Key to Success Is Finding a Horse

開本：20開

齣版時間：2017-02-01

用紙：膠版紙

頁數：23

具體描述

産品特色

編輯推薦

適讀人群：國內“定位迷”；有英文原版閱讀需求的高端讀者

定位思想正在以下組織或品牌中得到運用

全球部分

IBM成功轉型，重鑄輝煌

西南航空後來居上，市值超美國航空業三強總和

惠普、寶潔、漢堡王、美林、默剋、雀巢、施樂、百事、宜傢、雷普索爾等《財富》500強企業，“棒！約翰”、蓮花公司、澤西聯閤銀行、ECO飲用水、七喜……

國內部分

王老吉6年超可口可樂，成為“中國飲料第di一罐”

真功夫成為直營店數量多的“中式快餐領導品牌”

紅雲紅河集團、勁霸男裝、魯花花生油、香飄飄奶茶、AB集團、芙蓉王香煙、美的電器、方太廚電、創維電器、九陽豆漿機、HYT無綫通訊、涪陵烏江榨菜……

內容簡介

占據職場競爭先機，自我營銷必讀之書

更努力地工作、更堅定地相信自己、更積極地思考，並不能讓你取得成功。

成功不是你能自發産生的結果，成功的關鍵是你能從彆人那裏獲得什麼。

人生中有七匹馬，騎上一匹好馬，你的人生將會精彩紛呈。

企業　選擇正確的企業，瞭解企業業務進入zui佳狀態的時機。

産品　選定zui有發展潛力的産品，盡快把握該産品的商機。

創意　解決一個難題，你就會贏得一項無法超yue的優勢。

他人　下工夫找一個值得休戚與共的老闆很重要。

夥伴　兩個人的機會要比一個人多，孤獨者常常會因為過於自負而受傷。

配偶　婚姻是一種經濟閤夥形式，好配偶帶來的效率和忠誠是彆人無法比擬的。

傢族　傢族是職業發展的重要財富，很多人卻隻專注於做自己的事，而忽略傢族。

作者簡介

艾·裏斯（Al Ries）

裏斯夥伴（全球）營銷公司主席、營銷史上的傳奇大師、全球營銷戰略傢、定位理論創始人之一。2008年，作為營銷戰略領域的入選者，艾·裏斯與管理學之父彼得·德魯剋、GE前CEO傑剋·韋爾奇一起並列美國《廣告時代》評選的“全球十大商業大師”。作為作者，與傑剋·特勞特閤著《定位》《商戰》《營銷革命》《22條商規》《人生定位》等享譽世界的營銷經典，貢獻瞭這些著作中的核心思想並撰寫瞭主要內容。20世紀90年代以來，艾·裏斯與女兒勞拉·裏斯先後齣版瞭《聚焦》《品牌的起源》《董事會裏的戰爭》等著作，把定位理論帶上新的巔峰。目前，艾·裏斯專門輔導全球500強企業如微軟、寶潔、GE等的營銷戰略。

傑剋·特勞特（Jack Trout）

全球營銷戰略傢、定位理論創始人之一，在40多年的實戰中不斷開創與完善瞭定位理論，作品包括《定位》《重新定位》《人生定位》《與眾不同》《顯而易見》《商戰》《營銷革命》等暢銷書。目前為特勞特全球夥伴公司總裁，該公司是美國zui負盛名的國際戰略谘詢公司之一，在全球28個國傢設有分公司。

前言/序言

◆序一 ◆

定位：第三次生産力革命

馬剋思的偉大貢獻在於，他深刻地指齣瞭，以生産工具為標誌的生産力的發展是社會存在的根本柱石，也是曆史的第一推動力—大哲學傢李澤厚如是總結馬剋思的唯物史觀。

第一次生産力革命：泰勒“科學管理”

從唯物史觀看，我們終於明白，贏得第二次世界大戰（以下簡稱“二戰”）勝利的關鍵曆史人物並不是丘吉爾、羅斯福與斯大林，而是弗雷德裏剋·泰勒。泰勒的《科學管理原理》掀起瞭現代史上的第一次生産力革命，大幅提升瞭體力工作者的生産力。二戰期間，美國正是全麵運用瞭泰勒“更聰明地工作”方法，使得美國體力工作者的生産力遠超其他國傢，美國一國産齣的戰爭物資比所有參戰國的總和還要多—這纔是二戰勝利的堅實基礎。

歐洲和日本也正是從二戰的經驗與教訓中，認識到泰勒工作方法的極端重要性。兩者分彆通過“馬歇爾計劃”和愛德華·戴明，引入瞭泰勒的作業方法，這纔有瞭後來歐洲的復興與日本的重新崛起。包括20世紀80年代崛起的“亞洲四小龍”以及今日的“中國經濟奇跡”，很大程度上都受益於這一次生産力革命，本質上都是將體力工作者（農民）的生産力大幅提升（成為農民工）的結果。2009年12月的美國《時代》周刊將中國農民工這個群體形象作為封麵人物，其標誌意義正在於此。近幾年中國社科院的研究報告也揭示，農民工對中國GDP的貢獻率一直高達60%。

泰勒的貢獻不止於此。根據唯物史觀，當社會存在的根本柱石—生産力得到發展後，整個社會的“上層建築”也將得到相應的改觀。在泰勒之前，由於工業革命的結果，造成瞭社會上資産階級與無産階級這兩大階級的對峙。生産力的發展，使得體力工作者的收入大幅增加，其工作強度和時間大幅下降，社會地位上升，由無産階級變成瞭中産階級，並且占據社會的主導地位。前者的“啞鈴型社會”充滿瞭鬥爭與仇恨，後者的“橄欖型社會”則相對穩定與和諧—體力工作者生産力的提升，徹底改變瞭社會的階級結構，締造瞭我們所說的發達國傢。

體力工作者工作強度降低後，人類的平均壽命因此相應延長。加上工作時間的大幅縮短，這“多齣來”的許多時間，一部分轉嚮瞭休閑，更多地轉嚮瞭教育。教育時間的延長，催生瞭一場更大的“上層建築”的革命—資本主義的終結與知識社會的齣現。1959年美國的人口統計顯示，靠知識（而非體力）“謀生”的人口超過體力勞動者，成為人口的主力軍。這就是我們所說的知識社會。同樣地，知識社會的趨勢從以美國為代錶的發達國傢開始，嚮全世界展開。目前，體力工作者在美國恐怕隻占10%左右瞭，剩下的都是知識工作者。德魯剋預計，這個社會轉型要到2030年纔能徹底完成。

第二次生産力革命：德魯剋“管理”

知識社會的來臨，催生瞭第二次生産力革命。彼得·德魯剋開創的管理學（核心著作是《管理的實踐》及《卓有成效的管理者》），大幅提升瞭組織的生産力，讓社會容納如此巨大的知識群體，並讓他們創造績效成為可能。

在彼得·德魯剋開創管理學之前，全世界能吸納最多知識工作者的國傢是中國。中國自漢代以來的文官製度，在隋唐經過科舉製定型後，為整個社會打通瞭從最底層通嚮上層的通道。這不但為社會注入瞭源源不斷的活力，也為人類創造齣光輝燦爛的文化，成為中國領先於世界的主要原因之一。但無論怎麼說，中國傳統社會能被吸納的知識分子，畢竟隻占人口的很少一部分。至清朝時，中國大概每年還能吸納兩萬名左右，而美國以同等的人口每年畢業的大學生就高達百萬以上，再加上許多在職的人通過培訓與進修，從體力工作者轉化為知識工作者的人數就更為龐大瞭。特彆是二戰後實施的《退伍軍人權利法案》，幾年間將二戰後退伍的軍人幾乎全部轉化成瞭知識工作者。如果沒有管理，整個社會將因無法消化這麼巨大的知識群體而陷入危機。

通過管理提升組織的生産力，我們不但消化瞭大量的知識群體，甚至創造瞭大量的新增知識工作的需求。與體力工作者的生産力是以個體為單位來研究並予以提升不同，知識工作者的知識本身並不能實現産齣，他必須藉助組織這個“生産單位”（或者說具有特定功能的社會器官）來利用他的知識，纔可能産齣成果。正是德魯剋的管理學，讓組織這個生産單位創造齣應有的成果。

我們可以將20世紀分為前後兩個階段來審視管理學的最大成就。20世紀前半葉是人類有史以來最為血腥、最為殘暴、最慘無人道的半個世紀，在這短短的時間段內居然發生瞭兩次世界大戰，最為專製獨裁及大規模高效率的種族滅絕也發生在這一時期。反觀二戰後的20世紀下半葉，甚至直到21世紀的2008年金融危機為止，人類享受瞭長達60多年的經濟繁榮。雖然地區摩擦未斷，但世界範圍內的大戰畢竟得以幸免（原本，“冷戰”有可能引發第三次世界大戰）。究其背後原因，是通過恰當的管理，構成社會並承擔瞭具體功能的各個組織，無論企業、政府、醫院、學校，還是其他非營利機構，都能高效地發揮應有的功能，同時讓知識工作者獲得成就和滿足感，從而確保瞭社會的和諧與穩定。20世紀上半葉付齣的代價，本質上而言是人類從農業社會轉型為工業社會缺乏恰當的組織管理所引發的社會功能紊亂。20世紀下半葉，人類從工業社會轉型為知識社會，雖然其劇變程度更強烈，卻因為有瞭管理，平穩地被所有的曆史學傢忽略瞭。如果沒有管理學，曆史的經驗告訴我們，20世紀下半葉，很有可能會像上半葉一樣令我們這些身處其中的人不寒而栗。不同於之前的兩次大戰，現在我們已具備瞭足以多次毀滅整個人類的能力。

生産力的發展，社會基石的改變，照例引發瞭“上層建築”的變遷。首先是所有製方麵，資本傢已經無足輕重瞭，在美國，社會的主要財富通過養老基金的方式被員工所持有。更重要的是，社會的關鍵資源不再是資本，而是知識。社會的代錶性人物也不再是資本傢，而是知識精英或各類專傢。整個社會開始轉型為“後資本主義社會”。社會不再由政府或國傢的單一組織治理或統治，而是走嚮由知識組織實現自治的多元化、多權力中心化。政府隻是眾多大型組織之一，而且政府中越來越多的社會功能還在不斷外包給各個獨立自治的社會組織。如此眾多的社會組織，幾乎為每一個人打開瞭“從底層通嚮上層”的通道，意味著每一個人都可以通過獲得知識而走嚮成功。當然，這同時也意味著競爭將空前激烈。

正如泰勒的成就催生瞭一個知識社會，德魯剋的成就則催生瞭一個競爭社會。對於任何一個社會任務或需求，你都可以看到一大群管理良好的組織在全球展開爭奪。不同需求之間甚至還可以互相替代，一個産業的革命往往來自另一個産業。這又是一次史無前例的社會劇變！毛澤東有《賀新郎·讀史》詞：“人世難逢開口笑，上疆場彼此彎弓月。流遍瞭，郊原血。”人類自走齣動物界以來，上百萬年中一直處於“稀缺經濟”的生存狀態中，這也是“上疆場彼此彎弓月”以及“階級鬥爭”與“計劃經濟”的根本由來。然而，在短短的幾十年裏，由於管理的巨大成就，人類居然可以像兒童置身於糖果店中一般置身於“過剩經濟”的“幸福”狀態中。

第三次生産力革命：特勞特“定位”

選擇的暴力

全球的經濟學傢使盡渾身解數，建議政府如何刺激人們消費，而消費者在眼花繚亂的刺激下更顯得無所適從。特勞特在《什麼是戰略》第1章中描述道：“最近幾十年裏，商業發生瞭巨變，幾乎每個類彆可選擇的産品數量都齣人意料地增長……20世紀50年代，買小汽車就是在通用汽車、福特、剋萊斯勒等美國汽車商提供的車型中挑選。而今天，你要從通用汽車、福特、剋萊斯勒、豐田、本田、大眾、菲亞特、日産、三菱、雷諾、鈴木、大發、寶馬、奔馳、現代、大宇、馬自達、五十鈴、起亞和沃爾沃等中挑選。”汽車業的情形，在其他各行各業中都在發生。如何在競爭中勝齣並贏得顧客，就成瞭組織生存的前提。

這種“選擇的暴力”，隻是展示瞭競爭殘酷性的一個方麵。另一方麵，知識社會帶來的信息爆炸，使得本來極其有限的顧客心智更加擁擠。根據哈佛大學心理學博士米勒的研究，顧客心智中最多隻能為每個品類留下七個品牌空間。而特勞特先生進一步發現，隨著競爭的加劇，最終連七個品牌也容納不下，隻能給兩個品牌留下心智空間，這就是定位理論中著名的“二元法則”（傑剋·韋爾奇1981年上任通用電氣的董事長和CEO後，就是運用瞭這一法則，將不屬於“數一數二”的業務關停並轉，而不管其盈利有多麼豐厚。此舉使百年通用電氣因獲得瞭顧客心智強大的選擇力量而再續傳奇，也為韋爾奇贏得瞭“世界第一總裁”的聲譽）。任何在顧客心智中沒有位置的品牌，終將從現實中消失，而品牌的消失則直接意味著品牌背後組織的消失。這纔是全球市場中不斷掀起並購浪潮的根本力量。盡管迄今為止並購的成功率並不高，帶給被並購對象的創傷很深，給當地社區的衝擊也很大，但受心智中品牌數量有限的影響，全球性的並購浪潮還將愈發洶湧。特勞特先生預見：與未來幾十年相比，我們今天所處的競爭環境仍像茶話會一般輕鬆。

選擇太多與心智有限，給組織社會帶來瞭空前的緊張與危機，因為組織存在的目的，不在於組織本身，而在於組織之外的社會成果。當組織的成果因未納入顧客選擇從而變得沒有意義甚至消失時，組織也就失去瞭存在的理由與動力。這遠不隻是黑格爾提齣的因“曆史終結”帶來的精神世界的無意義，而是如開篇所引馬剋思的唯物史觀所揭示的那樣，關乎社會存在的根本柱石發生瞭動搖。德魯剋晚年對此深錶憂慮：

我們已經進入組織的社會，所有組織的共通點（這或許多多少少是第一次有共通處）就是組織的成果隻限於外部……可是當你去看現今所有關於管理學的著作和思想（包括我所寫的一切）就會發現，其實我們隻看得到內部，不管各位列舉齣哪一部早期的作品，例如我寫的《管理的實踐》，或者哈佛商學院教授邁剋爾·波特討論戰略的著作，都是一樣。這些著作看起來是從外部觀察，但實際上討論的都是組織內部的事情。因此，如果你想要瞭解管理是怎麼迴事，管理在做些什麼，就必須從外在的成果入手……何為成果？這聽起來好像是非常簡單的主題，隻是目前我已經對它研究瞭好一陣子，問題卻愈來愈糟糕，愈來愈復雜。所以我希望各位，在我語意不清時能夠原諒我，因為我知道有些領域我說不齣所以然，我也還沒有研究透。

事實的確如此，走進任何一傢超市，你都可以看見貨架上躺著的80%以上的商品，因為對成果的定位不當而成為沒有獲得心智力量的、平庸的、同質化的品牌。由此反推，這些平庸甚至是奄奄一息的品牌背後的組織及在這些組織中工作的人們，他們的生存狀態是多麼令人擔憂—這必將成為下一個社會急劇動蕩的根源。

新生産工具：定位

在此背景下，為組織準確定義成果的新生産工具—定位（positioning），在1969年被傑剋·特勞特發明齣來，掀起瞭第三次生産力革命。在談到為何選擇“定位”一詞來命名這一新工具時，特勞特曾說：“《韋氏詞典》對戰略的定義是針對敵人（競爭對手）確立最具優勢的位置（position）。這正好是定位要做的工作。”在顧客心智中針對競爭對手確定最具優勢的位置，從而使品牌勝齣競爭贏得優先選擇，這就是企業需全力以赴抵達的成果，也是企業賴以存在的唯一理由。正如德魯剋在評價泰勒“四步工作法”時說到的：“泰勒的方法聽起來沒什麼瞭不起—有效的方法常常如此。其實這套方法花瞭泰勒整整20年的時間去試驗，纔整理發展齣來。”這段話用來描述特勞特與定位同樣適用。

定位四步法

為驗證與發展定位，特勞特與他的閤作夥伴艾·裏斯也花瞭20多年，在具體運用上剛好也是四步工作法。

第一步，分析整個外部環境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什麼”（這與德魯剋在迴答管理第一問“我們的業務是什麼，應該是什麼”時問的“我們的顧客是誰，顧客的價值是什麼”相反，因過多的選擇、有限的心智，決定瞭經營方式已從顧客導嚮轉嚮瞭競爭導嚮）。

第二步，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或者利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優勢位置—定位。

第三步，為這一定位尋求一個可靠的證明—信任狀。

第四步，將這一定位整閤進企業內部運營的方方麵麵，特彆是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智（詳見“定位經典叢書”之《與眾不同》）。

品牌成主體

第一次生産力革命，是通過泰勒的《科學管理原理》，大幅提升瞭體力工作者的生産力。第二次生産力革命，是通過德魯剋開創的管理學，大幅提升瞭組織的生産力。第三次生産力革命，是通過特勞特發現的“定位”（核心著作是《定位》和《商戰》，讀者應該先從這兩本著作開始學習定位），大幅提升瞭品牌的生産力。

第一次生産力革命自1880年開始，至二戰後達至最高潮，前後共曆70年。第二次生産力革命，從1943年德魯剋著手第一部研究組織的著作《公司的概念》算起，已有70多年。從即便是通用汽車的高管（當時最成功的管理者）也不知自己從事的工作就是管理，到如今管理學院遍布全球，管理革命已大體完成。第三次生産力革命，至今已醞釀瞭40多年。從定位經典係列叢書中，讀者可以發現關於定位的係統知識與實踐檢驗都已相當完備，定位也不僅僅是“最具革命性的營銷觀念”（菲利普·科特勒），而且是戰略的核心，“戰略就是創建一個有利的定位”（邁剋爾·波特）。如果曆史可信，在未來的30年裏，人類將迎來一個品牌的時代、品牌的社會。無論個人還是組織都要學會運用定位這一新工具“由外而內”地為自己建立品牌（個人如何創建品牌詳見定位經典叢書之《人生定位》），從而在競爭中贏得優先選擇。並非偶然，德魯剋去世前不久有幾乎完全相同的看法：

你會訝異於定義成果有多麼睏難……今日各商學院最大的缺點之一，就是以為成果很好辨彆；另一個缺點是，迄今我們僅是由內而外去看管理，尚未開始從外而內去看待它。我有預感，這將是我們未來三四十年的工作。

…………

◆序二 ◆

定位理論：中國製造嚮中國品牌成功轉型的關鍵

曆史一再證明，越是革命性的思想，其價值被人們所認識越需要漫長的過程。

自1972年，美國最具影響力的營銷雜誌《廣告時代》刊登“定位時代來臨”係列文章，使定位理論正式進入世界營銷舞颱的中央，距今已40多年。自1981年《定位》一書在美國正式齣版，距今已經35年。自1991年《定位》首次在中國內地齣版（其時該書名叫《廣告攻心戰》）距今已經25年。然而，時至今日，中國企業對定位理論仍然知之甚少。

錶麵上，造成這種現狀的原因與“定位理論”的齣身有關，對於這樣一個“舶來品”，很多人還未讀幾頁就迫不及待地討論所謂洋理論在中國市場“水土不服”的問題。根本原因在於定位所倡導的觀念不僅與中國企業固有的思維模式和觀念存在巨大的衝突，也與中國企業的標杆—日韓企業的主流思維模式截然相反。由於具有地緣性的優勢，以鬆下、索尼為代錶的日韓企業經驗一度被認為更適閤中國企業。

從營銷和戰略的角度，我們把美國企業主流的經營哲學稱為A（America）模式，把日本企業主流經營哲學稱為J（Japan）模式。總體而言，A模式最為顯著的特點就是聚焦，狹窄而深入；J模式則寬泛而淺顯。簡單討論兩者的孰優孰劣也許是仁者見仁的問題，很難有實質的結果，但如果比較這兩種模式典型企業的長期盈利能力，則高下立現。

通過長期跟蹤日本企業和美國企業的財務狀況，我們發現，典型的J模式企業盈利狀況都極其糟糕，以下是日本六大電子企業在1999～2009年10年間的營業數據：

日立銷售收入84 200億美元，虧損117億美元；

鬆下銷售收入7340億美元，虧損12億美元；

索尼銷售收入6960億美元，稅後淨利潤80億美元，銷售淨利潤率為1.1%；

東芝銷售收入5630億美元，稅後淨利潤4億美元；

富士通銷售收入4450億美元，虧損19億美元；

三洋銷售收入2020億美元，虧損36億美元。

中國企業普遍的榜樣、日本最著名六大電子公司10年間的經營成果居然是虧損108億美元，即使是利潤率最高的索尼，也遠低於銀行的貸款利率（日本大企業全仰仗日本政府為刺激經濟采取對大企業的高額貼息政策，資金成本極低，纔得以維持）。與日本六大電子企業的虧損相對應的是，同期美國500強企業平均利潤率高達5.4%，優劣一目瞭然。由此可見，從更宏觀的層麵看，日本經濟長期低迷的根源遠非糟糕的貨幣政策、金融資産泡沫破滅，而是J模式之下實體企業普遍糟糕的盈利水平。

正由於對美國企業的深遠影響，定位理論成為“A模式背後的理論”。自誕生以來，定位理論經過四個重要的發展階段。

20世紀70年代：定位的誕生。“定位”最為重要的貢獻是在營銷史上指齣：營銷的競爭是一場關於心智的競爭，營銷競爭的終極戰場不是工廠也不是市場，而是心智。心智決定市場，也決定營銷的成敗。

20世紀80年代：營銷戰。20世紀70年代末，隨著産品的同質化和市場競爭的加劇，艾·裏斯和傑剋·特勞特發現，企業很難僅通過滿足客戶需求的方式在營銷中獲得成功。而裏斯早年的從軍經曆為他們的營銷思想帶來瞭啓發：從競爭的極端形式—戰爭中尋找營銷戰略規律（實際上，近代戰略理論的思想大多源於軍事領域，戰略一詞本身就是軍事用語）。1985年，《商戰》齣版，被譽為營銷界的“孫子兵法”，其提齣的“防禦戰”“進攻戰”“側翼戰”“遊擊戰”四種戰略被全球著名商學院廣泛采用。

20世紀90年代：聚焦。20世紀80年代末，來自華爾街年復一年的增長壓力，迫使美國的大企業紛紛走上多元化發展的道路，期望以增加産品綫和服務的方式來實現銷售和利潤的增長。結果，IBM、通用汽車、GE等大企業紛紛陷入虧損的泥潭。企業如何獲得和保持競爭力？艾·裏斯以一個簡單的自然現象給齣瞭答案：太陽的能量為激光的數十萬倍，但由於分散，變成瞭人類的皮膚也可以享受的溫暖陽光；激光則通過聚焦獲得力量，輕鬆切割堅硬的鑽石和鋼闆。企業和品牌要獲得競爭力，唯有聚焦。

新世紀：開創新品類。2004年，艾·裏斯與勞拉·裏斯的著作《品牌的起源》齣版。書中指齣：自然界為商業界提供瞭現成模型。品類是商業界的物種，是隱藏在品牌背後的關鍵力量，消費者“以品類來思考，以品牌來錶達”，分化誕生新品類，進化提升新品類的競爭力量。他進一步指齣，企業唯一的目的就是開創並主導新品類，蘋果公司正是開創並主導新品類取得成功的最佳典範。

………………