名企员工培训最佳管理实践/名企HR最佳管理实践系列丛书 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

王俊杰 著

图书标签:

• 员工培训
• 管理实践
• HR管理
• 企业管理
• 人才发展
• 组织发展
• 最佳实践
• 名企案例
• 领导力
• 职业发展

出版社： 中国法制出版社

ISBN：9787509381724

版次：1

商品编码：12160030

包装：平装

丛书名： 名企HR最佳管理实践系列丛书

开本：16开

出版时间：2016-12-01

用纸：轻型纸

页数：352

字数：336000

编辑推荐

　　1.培训可以说是人力资源开发的主要手段，而人力资源开发是人力资源管理的唯yi目标。本书作者凭借前沿的管理视角和多年的一线经验，为广大人力资源从业人员带来一整套员工培训管理的解决方案，值得深入研读。

内容简介

　　《华为公司基本法》中明确提出：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”如何增值人力资本？员工培训可以说是企业人力资本增值的主要手段。
　　但是在很多公司，培训部门和培训工作几成鸡肋，在老板眼里是个花钱部门，在业务部门眼里是个边缘部门，在员工眼里是个可有可无的部门。员工培训到底怎么了？员工培训到底该如何搞？
　　本书*一章明确提出，企业员工培训就是要解决问题，要做以战略为导向、以绩效为目标、与业务相结合的培训，坚决杜绝“为了培训而培训”。
　　本书第二章到第四章，围绕ADDIE模型，系统阐述了从培训需求分析、到培训设计实施、再到培训效果评估的完整的培训体系。培训需求分析具有六种模型、七个方法、一个流程，是探究企业问题的有效手段；培训设计实施系统呈现了课程设计、课程开发、培训实施等各个环节的操作细节；培训效果评估秉承“以终为始”的原则，通过对照传统柯氏模型和全新柯氏模型，关注行为改变，关注业务结果。
　　本书第五章到第九章，以独特而又实用的视角，分别阐述了新员工、管理人员、销售人员、研发人员以及企业内训师等关键职位的岗位培训实操。以企业文化为核心实施新员工入职培训，以胜任素质为基础实施管理人员领导力培训，以职业生涯为导向实施销售人员激励式培训，以创新发展为驱动实施研发人员技术培训，围绕内训师八大能力模型实现从新手到高手的修炼过程。
　　第十章和第十一章分别阐述了“建构主义”和“行动学习”。建构主义是培训之魂，“教育不是灌输，而是点燃火焰”，建构主义正是点燃火焰的那根导火索。行动学习把实际问题的解决过程作为培训学习的方式，在行动中学习，在学习中行动，真正实现培训落地的知行合一。
　　第十二章阐述“移动互联时代的微培训”。随着移动互联时代的到来，企业培训管理人员需要应用移动互联网的思维以及移动互联网的技术，采用微课实践、微信培训等多种形式，成为互联网培训的先行者和探索者。
　　第十三章阐述“变革转型时期的企业大学”。企业大学是企业培训的一种先进教育模式，企业大学能够营造一种全员参与的培训氛围，是打造完备人才体系的有力手段和提升企业竞争力的有效工具，也是推进企业变革的系统工具之一。
　　本书创新采用“管理实务笔记+*佳实践案例”相结合的模式，带给读者系统的知识体系和鲜活的*佳实践，期望能对中小企业员工培训管理水平和实践创新形成管理标杆，起到借鉴作用。
　　本书是“名企人力资源*佳管理实践”系列丛书中的一本，“名企人力资源*佳管理实践”系列丛书是市面上*一套专注“*佳实践”的人力资源管理丛书，由上市公司和大中型企业、具有丰富一线实践经验的人力资源高管倾力编写，具有很强的实操性和指导性。本套丛书是专门针对企业各级管理人员和人力资源从业人员而作的实务操作手册，也可以作为企业培训师、管理咨询师和管理专业人员的参考用书。

作者简介

　　王俊杰，理学学士，管理学硕士，曾在多家国企、民企和上市公司任职管理岗位，精通公司治理和企业运营。目前就职于北京新晨阳光科技有限公司担任人力资源部总监，拥有丰富的企业人力资源实践管理经验，对人力资源各模块均有深入研究，尤其擅长员工培训、人才招聘、薪酬激励以及组织系统的设计与构建。

目录

第一章 员工培训——如何才能发挥作用// 001
1.1 员工培训——想说爱你不容易// 002
1.2 员工培训——就是要解决问题// 006
1.3 员工培训——要以战略为导向// 014
1.4 员工培训——要以绩效为目标// 020
1.5 员工培训——要与业务相结合// 025
第二章 培训需求分析——探究企业问题// 027
2.1 企业问题与培训需求分析// 028
2.2 培训需求分析的六种模型// 032
2.3 培训需求分析的七个方法// 040
2.4 培训需求分析的一般流程// 044
第三章 培训设计实施——细节决定成败// 055
3.1 ADDIE模型// 056
3.2 课程设计步骤// 058
3.3 课程开发过程// 063
3.4 培训实施环节// 076
3.5 常用培训技术// 080
第四章 培训效果评估——以终为始见成效// 089
4.1 培训评估三问// 090
4.2 常用评估模型// 093
4.3 柯氏模型新解// 100
4.4 KBPMSM// 108
第五章 新员工入职培训——以企业文化为核心// 117
5.1 从局外人到企业人// 118
5.2 以企业文化为核心// 121
5.3 入职培训管理实操// 125
第六章 管理人员培训——以胜任素质为基础// 145
6.1 管理培训构建学习型组织// 146
6.2 基于胜任素质的管理培训// 150
6.3 管理人员领导力模型构建// 152
6.4 搭建领导力管理培训体系// 160
第七章 销售人员培训——以职业生涯为导向// 171
7.1 无培训不销售// 172
7.2 激励式销售培训体系// 173
7.3 销售人员的职业生涯// 176
7.4 销售培训的管理实操// 183
第八章 研发人员培训——以创新发展为驱动// 193
8.1 研发人员四大工作特征// 194
8.2 研发培训驱动企业创新// 196
8.3 研发人员培养“五力模型”// 199
第九章 内训师的修炼——从新手到高手// 211
9.1 内训师八大能力模型// 212
9.2 内训师的选拔与评估// 215
9.3 内训师从新手到高手// 223
9.4 让领导者成为内训师// 234
第十章 建构主义——点燃学员的培训热情// 239
10.1 建构主义——拨云见日// 240
10.2 建构主义——培训之魂// 245
10.3 建构主义培训体系设计// 249
10.4 建构主义培训师的修炼// 253
第十一章 行动学习——培训落地的知行合一// 261
11.1 世界500强的共同选择// 262
11.2 行动学习实现知行合一// 264
11.3 行动学习六个实施步骤// 267
11.4 行动学习九大促动技术// 275
11.5 行动学习的常用工具箱// 284
第十二章 移动互联时代的“微”培训// 295
12.1 移动互联来敲门// 296
12.2 移动互联+培训// 299
12.3 微课实践的研究// 306
12.4 微信培训的兴起// 312
第十三章 变革转型时期的企业大学// 321
13.1 变革时期的企业大学// 322
13.2 企业大学的五大职能// 328
13.3 企业大学的运营体系// 332
后记// 341

精彩书摘

　　3.5 常用培训技术
　　要使培训产生明显的效果，首先就要让学员对整个培训内容产生兴趣，特别是针对成人的培训，培训技术的选择直接影响培训效果的好坏。
　　下面对常用的培训技术做简单介绍。
　　3.5.1?讲授法
　　讲授法是适用程度最高、使用范围最广的培训方法之一，以培训师讲、学员听为基本模式，适合知识传授类培训。
　　讲授法的实施要点如下：
　　1.选择合适的培训讲师
　　讲师应仪表、谈吐俱佳，不仅要具备与培训内容相关的丰富理论知识与实践经验，对讲授的内容了如指掌，而且也应掌握一定的培训方法和技巧，授课时条理清晰，语言简洁精练、形象生动，能充分调动学员的积极性，形成良性互动。
　　2.合理安排授课内容
　　在实施讲授前，要充分调查受训人员的基本情况，包括知识背景、学历、职位等，进而设计出切合实际情况的授课计划，尽量避免学员因接受能力不同而导致学习效果的差异。同时要注意讲授内容的科学性和系统性，在讲授时条理清晰，重点突出。
　　3.充分贯彻启发式教学原则
　　讲授内容必须是教材内容的重点、难点和关键，讲中有导，讲中有练。培训师与受训者要相互配合，用问答方式获取员工对讲授内容的反馈，这是取得良好的讲授效果的重要保证。
　　4.优化培训场所的环境与设施
　　授课的教室应挑选隔音效果好、远离办公区域的地方，以避免机器、电话的干扰。此外，教室应配备必要的多媒体设备，如投影仪、电子显示屏、音响设备等，以加强培训的效果。
　　5.准备辅助性材料
　　为使培训真正有效，必须让学员能够看、听，同时让他们参与到课程中。告诉他们需要知道的；尽可能多地演示给他们看；在培训过程中创造让他们能够参与的机会。
　　3.5.2?研讨法
　　研讨法是指指导教师有效地组织受训者以团体的方式就某一专题或工作中的问题进行讨论，并得出共同的结论，由此让受训人员在讨论过程中互相交流、启发，从而掌握有关知识和技能的一种培训方法。
　　研讨法有以下几种形式：
　　1.小组讨论式
　　小组讨论是指将受训人员分成若干小组，每个小组成员集中在一起就某个话题展开讨论，相互发言，提出解决问题的方案。
　　2.沙龙式
　　沙龙式研讨，类似小组讨论的方式，只是话题较为自由，属非正式研讨。没有听众，也没有主持人，但有一个召集人。沙龙式研讨，并不指望解决问题，但可彼此交流信息，互相启发。
　　3.集体讨论式
　　一般由5~20人组成，在一个训练有素的主持人的带领下，就某一相互感兴趣的话题进行专门探讨。参加研讨会的每个人都有发言机会，以便参与者更为广泛地交流彼此的思想和经验。
　　4.委员会研讨式
　　这里的委员会由任命或选举的一小群人组成，由他们合作完成一项工作。委员会就某一特殊问题进行研究，在此基础上得出结论，并在被授权的情况下选择如何开展工作。
　　3.5.3?师带徒培训法
　　师带徒的培训方法，强调的是一对一的现场个别指导，受训人员在有经验的老员工的指导下，一边看，一边问，一边做帮手，来学习工作程序。其基本任务是师傅向徒弟传授高超的岗位技能和良好的思想作风，通过传帮带培养出一批高技能的员工。
　　师带徒培训法的实施程序如下：
　　1.示范，即师傅做给徒弟看
　　首先，经验丰富的师傅通过询问或要求演示的方式来了解徒弟是否掌握某一技能，如果发现受训员工不太了解，师傅就先以口述的方式告诉徒弟应该做什么以及怎么做。然后，师傅按照操作标准给徒弟亲自示范，在操作的同时详细地讲解标准动作和操作要领。
　　2.协同，即师傅徒弟一起做
　　师傅按照规定的工作标准示范给徒弟看之后，亲自和徒弟按照所示范的标准流程共同完成各项工作。
　　3.观察，即师傅看着徒弟做
　　师傅通过对徒弟工作的全过程进行观察，了解徒弟是否准确领会其所传授的内容。师傅应选取不影响徒弟工作的位置进行观察，并进行详细记录和适当批注。
　　4.纠正，即师傅指导徒弟做
　　师傅根据观察徒弟的工作结果，指出做得好和做得不足的地方，然后对不足的地方进行指正，耐心讲解，重复示范。
　　5.强化，即师傅逼着徒弟做
　　师傅必须逼着徒弟按照操作标准不断坚持去做，而且要制定严格的考核标准，定期对徒弟的工作情况进行考核，奖罚分明。
　　3.5.4?工作轮换法
　　工作轮换法又称为轮岗，是组织内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整，目的在于避免员工长期从事同一工作所带来的厌倦感和发展停滞，在一定程度上提高人员的工作积极性，增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识。
　　工作轮换法的注意事项如下：
　　1.工作轮换要以岗为基，以人为本，切忌“一刀切”
　　首先，有些工作性质差异较大的职位是无法轮换的，如人事、财务和技术开发部门的人员之间很难进行轮换。其次，有的职位过于敏感或有高度机密性，也不适合经常调动。最后，由于员工的能力各有差异，并非所有的员工都适合用工作轮换法来培训。
　　2.注意把握轮换的时间间隔
　　工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，要合理把握轮换的时间间隔，如果在过短时间内员工频繁地变换工作岗位，对员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感所带来的工作热情。
　　3.配备有经验的指导者
　　受训者在每一岗位工作时，应由具有较强的沟通能力、指导能力和富有经验的指导者进行指导，最好经过专门训练，负责为受训者安排任务，并对其工作进行总结、评价。
　　3.5.5?案例研究法
　　案例研究法是指围绕一定的培训目的，提供一个描绘组织经营过程中实际或可能存在的问题和情景的案例，让受训者以独立或相互讨论的方式来分析和评价案例，从而提高受训者分析问题和解决问题的能力的培训方法。
　　案例法的实施步骤如下：
　　1.受训者各自准备
　　一般在正式开始集中讨论前一周到两周，就把案例材料发给受训者。让受训者阅读案例材料，查阅指定的资料和读物，收集必要的信息，并积极地思索，初步形成关于案例中的问题的原因分析和解决方案。
　　2.小组讨论准备
　　培训师根据受训者的年龄、学历、工作经历、职位等因素，将受训者划分为一个个由3~7人组成的小组。小组成员要多样化，这样他们在准备和讨论时，表达不同意见的机会就多些，受训者对案例的理解也就更深刻。
　　3.小组集中讨论
　　各个小组派出自己的代表，发表本小组对于案例的分析和处理意见。发言完毕之后发言人要接受其他小组成员的提问并做出解释，此时的发言和讨论是用来扩展与深化受训者对案例的理解程度的。
　　4.总结阶段
　　在小组集中讨论完成之后，培训师留出一定的时间让受训者自己进行思考和总结，这种总结可以是总结规律和经验，也可以是获取这种知识和经验的方式。
　　3.5.6?角色扮演法
　　角色扮演法是指为受训者提供一种模拟真实场景的具体情境，然后指派受训者扮演情境中的某一角色，借助扮演者的演练来增强其对角色的感受，进而培养和训练其解决问题、处理矛盾的能力的培训方法。
　　角色扮演法的实施步骤如下：
　　1.向受训者介绍角色扮演的内容和意义
　　在角色扮演之前，培训者必须向受训者阐明活动的目的与大致内容，以调动参与者的积极性，使受训者感到活动是非常有意义的，而且乐意去学习。
　　2.详细说明各种角色所处的情境、特点和制约条件
　　活动正式开始前，培训者还必须花费一定的时间让扮演者理解自己的角色，并向其讲清活动的时间限制、要求等制约条件，以便参与者做好充分准备。
　　3.观察受训者扮演各自角色的表现
　　这一阶段培训者安排受训者按照事先设定的情境开始表演。期间，培训者要认真观察并及时记录扮演者的行为表现，记录时要客观，内容要详细。
　　4.实行动态评估并进行总结
　　培训者根据受训者的表现，依据事先拟订的标准，对其表现做出客观中肯的评价，并将取得的经验和教训以书面形式记录下来，以便在下一次角色扮演培训中加以利用。
　　3.5.7?企业教练技术
　　企业教练由体育教练发展而来，对其核心的定义都离不开学习、发展和绩效这三个概念。可以说，企业教练是一种一对一持续进行的、有针对性的互动干预过程；通过关注和倾听等技巧，企业教练会及时反馈和帮助被教练者看到问题、开发潜能，以促使其自觉优化意识、态度和行为，最终弥补现实状态与理想状态之间的差距，实现绩效提升与自我发展。
　　1.教练的必备技能
　　聆听：教练必须认真聆听受训者说话，从受训者的叙述中了解背后的真实情况。聆听要求全神贯注，不能掺杂个人主观是非题判断，纯粹是对方的本意、感受、情绪。
　　发问：教练通过发问发掘受训者的心态，收集资料，理清事实真相，帮助对方挖掘自我盲点，认清自己的目标与障碍，明确应该如何去选择行动。发问的态度应该是中立的、有方向的和建设性的。
　　区分：教练要对所听到的内容进行清理分类、判断，区分出真情和假象，了解对方的动机、态度，帮助对方还原成一个真实的自己。
　　回应：通过回应及时指出对方存在的问题。教练通过聆听、发问和区分等做法，了解到被教练者真实态度和动机后，就要把他的真实状态反馈给他，让他清楚地看到自己的长处和弱点。回应应该是负责的、明确的、及时的。
　　2.实施步骤
　　理清目标
　　目标是教练存在的基础，首先，教练要明确他的目标是帮助受训者清晰和达成目标，而不是将自己的目标强加在对方的身上。其次，教练应帮助对方去挖掘内在的需求，激励对方把这种需求转化为奋斗的目标。
　　反映真相
　　教练就是对方的一面镜子，把对方的行为、心态和情绪等真实地反映出来，使受训者从中了解自己的盲点所在，发现自己存在的问题，找到现状与目标之间的差距。教练应保持客观和中立的态度，与受训者建立平等、互信的关系，这样才能反映真相。
　　调适心态
　　教练要引导受训者采取正确的行为去达成预先设定的目标，首先应从帮助其改变信念和态度入手，心态调适好了，行为也就有所不同，进而创造出令人惊喜的成果。
　　行动计划
　　一份有效的计划需要包括目标、行动、成果三个最基本的元素。目标是一个方向，是行动的指南针；行动是有效达成目标的行为，是目标和成果之间的转换器；成果是行动所产生的结果，是检视目标的一个标志。
　　……

前言/序言

　　序一?
　　实践的力量
　　管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。1954年著名的管理学大师彼得·德鲁克出版了《管理的实践》一书，在书中他强调了“管理是一种实践”，以及人的重要性。管理的本质在于实践，而人力资源管理因为“人”的自我意识驱动，以及日益成为企业价值创造的主导要素，区别于企业成长所需要的任何其他资源，更加需要实践的力量。
　　1993年，我主持编写了近一千多万字的管理实践应用丛书《现代管理制度·程序·方法范例全集》，以书为媒，有幸认识了不少像华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之这样极具开拓创新精神，渴望企业快速、持续成长的中国企业家，也深切感受到了中国企业成长中的管理需求，于是我与包政等六位中国人民大学的教授开始投身管理咨询行业，为华为、美的、TCL、六和等一批优秀企业提供咨询服务，弹指间二十多年过去了，我们这些当时的作者成为了所谓的管理咨询专家，而当年的这些小企业如今也有不少已发展成为千亿量级的企业。我们或陪伴着，或注视着这些企业的成长，更加深感到管理实践对管理理论研究的重要性。管理理论来源于实践需求，又回归于实践价值，管理要创造价值，不是专家学者自娱自乐的工具。未来中国管理学人的使命：是要帮助中国企业提升全球竞争力，原创中国管理理论与方法，将中国企业的最优实践推向世界，使中国企业对世界的贡献，不仅仅是GDP，还有最优管理实践及原创中国管理理论与方法。
　　“名企HR最佳管理实践系列丛书”的问世，我认为也正是出于这样的目的，出于对实践的尊重，充分体现了管理学人的使命与价值，这正是我推荐这套丛书的主要原因。这些仍然服务于企业人力资源管理一线的专业实战派人士，能够将亲身实战的企业人力资源管理成功经验拿出来进行系统总结、提炼、升华，立足中国本土招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训管理、员工劳动关系管理等人力资源管理经典模块的扎根实践，以全球视野与互联网时代新思维，全面而立体地剖析、萃取人力资源管理实践的精华，对于快速提升企业人力资源管理水平，具有极大的参考价值。
　　在国内浩瀚如海的人力资源管理类书籍中，针对人力资源入门者、主管和经理以及高级管理人员，围绕职业生涯路线，提供业务知识系统化指导与帮助的书籍相对较少，本套丛书区别于其他人力资源管理类书籍，有以下几个方面的特点：
　　其一，能够站在企业管理者的高度上看问题。将人力资源管理理念提升到企业战略与人力资源战略的高度，从企业发展的整体性视角来审视人力资源各个模块的管理问题，对各个模块的内在联系，以及每个模块的体系化设计进行了深入的解读和相关管理知识的延展，能够引导读者建立全局性思维模式，形成人力资源管理支撑企业发展的系统逻辑，同时又能够对各个模块内容进行深入阅读和思考，让读者“既见树木又见森林”。因此，本套丛书对于企业中高级管理者、职能与业务部门管理者的管理思路方法都具有参考价值。
　　其二，在内容上充分结合实战经验。在实践基础上提炼理论与方法，摒弃复杂难懂、高深莫测的枯燥学术性词汇，注重生动性和接地气;将人力资源前沿理论与应用实战经验高度融合而形成的管理工具与方法具有较高的可操作性。本套丛书将理论与实践有机结合，内容新颖，题材丰富，既包含体系化的流程设计理念与知识，又收集了丰富的管理落地实战工具。
　　体系化的管理理论。本套从书中提炼出的管理理念，但并非基于某一个单点的成功实践或个例，而是将近些年解决实际管理问题的方法进行了科学和系统的分析与整理，形成了与时俱进的系统性管理理念。
　　针对性的实践内容。本套丛书中涵盖了人力资源管理领域中最具价值和挑战的模块，并针对各模块，详细地介绍了实践案例、利弊分析与实践心得，对于人力资源从业者而言，能够在解决针对性问题上给予帮助与启发。
　　其三，兼具研究与实用价值。本套丛书定位企业人力资源管理实践的标杆，能够将企业的各种管理实践进行直观呈现，启发读者去思考这些实践成果背后的内在规律;同时又提供了实战方法工具的解读和分析，读者可以参考研究之后应用到自己的实践工作中去。企业的管理实践者应该能够带着自己的企业实际、自己的思考和问题来学习和借鉴外部的成功经验，既不能生搬硬套，也不能固步自封。通过本套丛书的学习，读者能够更加深入地理解人力资源管理，理解如何去实践。
　　实践的力量是伟大的，源于实践、尊重实践、最终应用于实践的情怀与理念是值得推崇的，本套丛书的作者们充分发挥实践的力量，为解决管理实际问题提供理论方法与参考工具，为广大人力资源从业人员的职业发展与实战能力提升指引方向、提供动力，这是令人敬佩和值得赞许的。
　　相信本套丛书必将成为人力资源从业者以及企业各级管理者的良师益友与必备的人力资源管理应用指南!
　　中国人民大学教授、博导，
　　华夏基石管理咨询集团董事长
　　彭剑锋
　　序二?
　　从实践中来，到实践中去
　　清君总组织了许多知名企业的人力资源高管编写了一套“名企HR最佳管理实践系列丛书”，嘱我写几句话，以做推荐。
　　一套丛书要在主题选择。这套丛书关注中国企业人力资源管理最佳实践，这是我个人近年来一直极力主张的。改革开放近四十年，我们中国企业人力资源界一直在学习、在引进、在模仿、在实践，也一直在思考、在创新。时至今日，我们至少可以总结提炼一下我们的成果。这既是我们进一步思考的前提，也是我们继续创新的基础。唯有如此，才会形成我们自己的人力资源管理最佳实践!
　　一套丛书重在研究对象选择。在激烈的市场竞争中，一些公司脱颖而出。这套丛书正是基于这些优秀企业而展开人力资源管理最佳实践的总结提炼与研究探索。它们既有外企，又有民企，也有国企，还有上市公司，在“优秀”的共同特征上又展现出多元化的特点。它们的人力资源管理实践不仅是助力这些企业取得成功的关键，更是我们中国人力资源管理实践探索中的宝贵财富，更为我国人力资源管理理论探索提供了丰富的素材，甚至于直接构成了这些理论探索的一部分。
　　一套丛书全在作者选择。这套丛书的作者既不是专门的人力资源管理研究人员，也不是从事人力资源领域的咨询专家，而是奋战在人力资源管理一线的人力资源高管们。这样的一群作者可以为我们展现身在其中的独特视角，更能为我们挖掘躬行其中的独特体会。更重要的是，他们本身有着极为丰富的人力资源管理经验，拥有一手的管理素材，能够提炼出我们管理实践中最精华的部分;而把这些内容以系列丛书方式呈现给读者也能切身地感受到他们的社会责任感!
　　总括起来，这套丛书有以下几个特点：一是实践性。所有的内容都是基于原汁原味的管理实践而展开的系统的最佳实践提炼。二是实效性。丛书实际上是经过这些优秀企业的长期检验而证明为行之有效的实践总结，基于深入学习而富有极强的借鉴价值。三是实战性。丛书涵盖人力资源管理的各个模块，以及各个模块中详尽的管理制度、精细化的管理流程和管理表单，消化后可直接应用于日程管理的细节之中。
　　伴随着我国社会经济的发展，社会各界对人力资源管理专业人才的需求大幅增长，同时也对人力资源管理解决方案的需求大幅增长，因此，无论从人才培养方面还是从管理实践需求方面，都急需“从实践中来，到实践中去”，这正是这套丛书的价值所在。
　　特此推荐。
　　中国人民大学劳动人事学院院长、博士生导师
　　杨伟国

《精益人力资源：驱动企业持续增长的战略引擎》 书籍简介 在这瞬息万变的商业时代，企业成功的关键不再仅仅是产品创新或市场策略，而越来越取决于其最宝贵的资产——人才。人力资源，这个曾经被视为“支持部门”的角色，如今已跃升为驱动企业战略发展、实现可持续增长的核心引擎。本书《精益人力资源：驱动企业持续增长的战略引擎》将深入剖析现代企业如何通过构建精益高效的人力资源体系，将人力资源管理从传统的事务性工作升华为具备战略眼光的商业伙伴，从而赋能企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。 本书并非理论的堆砌，而是融合了前沿的人力资源管理理念与海量企业的实践经验，旨在为读者提供一套可落地、可操作的战略性人力资源解决方案。我们将从宏观的战略视角出发，探讨人力资源如何与企业整体战略深度融合，如何通过精准的人才布局，为企业实现长期目标提供坚实的人才保障。 第一部分：战略人力资源：重塑角色，驱动未来 在这一部分，我们将首先重新定义人力资源在现代企业中的角色。告别过去仅仅是负责招聘、薪酬和考勤的刻板印象，本书将强调人力资源部门如何转型为业务部门的战略伙伴。这意味着人力资源管理者需要深入理解业务目标、市场动态以及竞争格局，并在此基础上制定与之匹配的人才战略。我们将探讨： 人力资源战略与企业战略的协同： 如何确保人力资源规划与企业愿景、使命和核心价值观高度一致。分析常见的脱节现象及其根源，并提供一套系统性的框架，帮助企业将人力资源战略融入企业战略的制定与执行全过程。 构建面向未来的组织能力： 识别驱动企业成功的关键能力，并设计相应的人才获取、发展和保留策略。我们将深入研究如何预测未来人才需求，并提前进行人才储备和能力建设，确保企业在变革浪潮中始终拥有领先优势。 数据驱动的人力资源决策： 强调利用数据分析来指导人力资源决策的重要性。从招聘效率、员工敬业度、离职率到培训投资回报率，本书将介绍各种关键人力资源指标（HR Metrics）的采集、分析和应用方法，帮助HR管理者用数据说话，提升决策的科学性和有效性。 组织发展与变革管理： 在快速变化的商业环境中，组织需要不断进化。本书将探讨人力资源在推动组织发展、促进文化转型、应对组织变革中的关键作用，帮助企业建立敏捷、韧性和创新的组织文化。 第二部分：精益人才获取：链接优秀，构建基石 优秀的人才是企业最宝贵的财富。本部分将聚焦如何构建一个高效、精准、具有战略性的人才获取体系，为企业输送源源不断的高质量人才。我们将超越传统的招聘流程，深入探讨如何吸引、评估和选择真正符合企业长期发展需求的人才。 雇主品牌塑造与吸引力提升： 阐述为何强大的雇主品牌是吸引顶尖人才的关键。本书将提供一套全面的雇主品牌建设策略，包括企业文化梳理、员工故事挖掘、多渠道传播以及与潜在候选人的有效互动，从而提升企业在人才市场的吸引力。 多元化与包容性招聘： 探讨如何在招聘过程中融入多元化与包容性原则。分析多元化团队带来的创新优势和商业价值，并提供实操性的方法，帮助企业打破招聘壁垒，吸引来自不同背景的优秀人才。 精准人才评估与甄选： 介绍各种先进的招聘评估工具和方法，如行为面试、情境面试、胜任力模型、测评中心以及AI辅助招聘工具等。强调如何根据岗位的具体要求和企业文化，设计出最有效的评估体系，提高招聘的准确性和效率。 高效的候选人体验管理： 深入研究如何为每一位候选人提供积极、专业、流畅的招聘体验。从初次接触到最终入职，关注每一个环节的细节，将候选人转化为企业拥护者，即使未能成功加入，也能为企业赢得良好口碑。 构建战略性人才管道： 探讨如何通过主动出击和长期关系维护，建立关键岗位和未来领导者的人才储备库（Talent Pipeline）。分析如何识别高潜力人才，并提前进行培养和接触，以应对未来的人才缺口。 第三部分：人才发展与保留：赋能成长，激发潜能 吸引人才只是第一步，更重要的是如何发展他们，让他们在企业中实现个人价值的同时，为企业贡献最大力量，并最终选择长期留在企业。本部分将深入探讨如何构建一套系统化的人才发展与保留机制。 个性化与持续性职业发展规划： 阐述为何“一刀切”的培训已不再适用。本书将介绍如何基于员工的个人特质、职业兴趣和企业需求，设计个性化的职业发展路径。探讨如何通过导师制、轮岗、项目参与等多种方式，为员工提供多元化的成长机会。 绩效管理与反馈文化： 重新审视绩效管理的意义，使其成为促进员工成长和组织绩效提升的驱动力。本书将分享如何建立持续的绩效对话和建设性反馈机制，帮助员工清晰了解自己的优势与不足，并获得有效的指导。 员工敬业度与激励体系： 深入分析影响员工敬业度的关键因素，并提供一系列行之有效的提升策略，如建立良好的沟通渠道、提供有意义的工作、认可员工贡献、营造积极的工作氛围等。同时，将探讨如何设计更具吸引力和竞争力的薪酬福利体系，以及非物质激励手段，全面激发员工的工作热情和创造力。 卓越的员工体验设计： 从员工入职到离职的整个生命周期，关注并优化每一个接触点，创造卓越的员工体验。本书将探讨如何通过关注员工的身心健康、工作与生活的平衡、职业成长机会以及归属感，构建让员工感受到被重视、被关怀和有成就感的工作环境。 领导力发展与继任者计划： 强调培养企业未来领导者的重要性。本书将介绍如何识别和培养高潜力人才成为合格的领导者，以及如何建立有效的继任者计划，确保企业在关键领导岗位上的人才供给，实现组织的持续稳定发展。 第四部分：技术赋能与创新：提升效率，驱动变革 数字时代，技术正在深刻地重塑人力资源管理的各个方面。本部分将探讨如何运用新兴技术，提升人力资源管理的效率、精准度和战略性。 HRIS与人才管理系统： 介绍企业级人力资源信息系统（HRIS）和各类人才管理系统的功能与价值。分析如何选择和实施适合企业需求的系统，实现人力资源数据的集中管理、流程的自动化以及决策的智能化。 大数据与AI在HR中的应用： 深入探讨大数据分析和人工智能（AI）如何在招聘、人才评估、员工敬业度预测、离职风险预警、个性化培训推荐等方面发挥作用。提供实际案例，展示技术如何帮助HR做出更明智、更具前瞻性的决策。 数字化学习与人才发展平台： 介绍在线学习平台、虚拟现实（VR）培训、游戏化学习等数字化学习模式，以及如何构建支持员工自主学习和持续发展的数字平台。 自动化与流程优化： 分析如何利用自动化工具来处理重复性的HR事务，如招聘流程的自动化、入职手续的线上化、薪资发放的智能化等，从而释放HR专业人士的时间，使其能够专注于更具战略价值的工作。 第五部分：构建精益人力资源文化：价值共鸣，协同共赢 最终，人才是企业最核心的竞争力，而支撑这一切的，是企业的人力资源文化。本部分将探讨如何构建一种以人为本、价值共鸣、能够驱动协同和创新的精益人力资源文化。 企业文化与人才战略的融合： 阐述清晰、积极的企业文化是吸引和保留优秀人才的重要磁石。本书将分享如何将企业核心价值观融入人力资源管理的各个环节，确保企业文化与人才战略相互促进。 赋能领导者，共建人才生态： 强调领导者在人才管理中的关键作用。本书将探讨如何赋能各级管理者，使其成为人才发展的支持者和推动者，共同构建一个健康、积极的人才生态系统。 持续学习与创新精神： 倡导在企业内部营造一种鼓励学习、拥抱变革、勇于创新的氛围。探讨人力资源如何通过各种机制，促进知识共享、技能提升和业务创新，使企业始终保持活力和竞争力。 道德与合规性： 强调在人力资源管理中遵守商业道德和法律法规的重要性。本书将提供相关的指导和建议，确保企业的用人行为合法合规，并赢得员工的信任。 《精益人力资源：驱动企业持续增长的战略引擎》是一本面向企业高管、人力资源专业人士以及所有对人才管理有深度需求的读者的实用指南。本书旨在帮助企业打破传统人力资源管理的局限，将其提升到战略层面，通过科学、高效、创新的方式，构建一支高素质、高敬业度、高绩效的团队，从而为企业实现可持续增长和卓越运营提供坚实的人才支撑。无论您身处哪个行业，无论您的企业规模如何，本书都将为您提供宝贵的洞察和可行的实践方法，助您在人才竞争中赢得先机。

评分☆☆☆☆☆

读完这本《名企员工培训最佳管理实践/名企HR最佳管理实践系列丛书》后，我最大的感受是，原来企业内部的培训管理，可以做得如此精细化和系统化。本书打破了我之前对培训“形式大于内容”的刻板印象，深入剖析了从培训需求的识别、课程的设计开发，到培训资源的整合、培训效果的评估，每一个环节都提供了可操作性极强的建议。书中列举了大量名企的真实案例，比如某知名科技公司如何通过数据分析精准定位员工的技能短板，并为其量身定制了高度个性化的学习路径；又如一家跨国零售企业，如何利用在线学习平台和线下实践相结合的方式，在短时间内大幅提升一线员工的服务水平和销售转化率。这些案例不仅仅是理论的阐述，更是“将理论付诸实践”的生动写照，让我看到了企业培训在驱动业务增长、提升员工敬业度和增强组织韧性方面的巨大潜力。我尤其欣赏书中关于“培训赋能”的论述，强调培训不应仅仅是知识的传递，更应是激发员工潜能、培养创新思维、塑造企业文化的关键力量。对于我这样身处HR领域，希望能够将培训工作做得更加出彩的从业者来说，这本书无疑是一本不可多得的宝藏，它不仅提供了方法论，更点燃了我的工作热情和对培训工作的全新认知。

评分☆☆☆☆☆

《名企员工培训最佳管理实践/名企HR最佳管理实践系列丛书》这本书，对我来说，更像是一次深度访谈，与多家在培训领域做到极致的名企进行了一场“思想碰撞”。它不仅仅是罗列一些培训方法，更是深入挖掘了这些方法背后的逻辑和哲学。我特别欣赏书中关于“学习型组织构建”的探讨，强调了企业如何通过营造鼓励学习、分享和创新的文化，让员工的个人成长与企业的发展同频共振。书中并没有空谈理论，而是给出了切实可行的步骤和策略，比如如何建立知识管理系统，如何设计有效的内部导师制度，以及如何通过激励机制鼓励员工主动学习和知识分享。我印象深刻的是，书中分享了某知名咨询公司如何通过一套完善的知识沉淀和复用机制，将其核心竞争力不断放大，并为新员工提供了一个快速成长的平台。这本书让我意识到，培训不仅仅是“一次性”的活动，而是一个持续的、动态的过程，需要与企业的战略、文化和人才发展紧密结合。它提供的不仅仅是“术”，更是“道”，让我从更宏观的视角理解培训在企业发展中的核心作用。

评分☆☆☆☆☆

坦白讲，我之前对企业培训的管理并没有太深刻的认识，认为它更多的是一种“锦上添花”的工作。但《名企员工培训最佳管理实践/名企HR最佳管理实践系列丛书》这本书，彻底刷新了我的三观。它让我看到了培训管理在企业运营中的“硬核”价值。书中关于“基于人才盘点的培训规划”和“数字化赋能的培训实践”的章节，给我留下了深刻的印象。前者强调如何从企业战略和人才发展需求出发，识别关键岗位和核心能力，从而制定出更具针对性和前瞻性的培训计划；后者则详细介绍了如何利用大数据、人工智能等新技术，优化培训流程，提升培训效率，并实现培训效果的精准衡量。我特别欣赏书中关于“培训效果追踪与优化”的论述，强调了培训并非终点，而是需要持续的反馈和迭代，以确保培训能够真正驱动业务成果。书中列举的案例，比如某金融机构如何通过在线学习平台，为全国各地的分支机构提供标准化的合规培训，并利用数据分析来监控员工的学习进度和考核结果；又如一家快速消费品公司，如何利用虚拟现实技术，为销售人员提供逼真的模拟销售场景训练，从而提高其应对各种复杂客户情况的能力。这些案例都生动地展示了数字化时代下，企业培训的无限可能性，也让我对HR部门在企业战略落地中的作用有了更深刻的理解。

评分☆☆☆☆☆

说实话，在翻阅《名企员工培训最佳管理实践/名企HR最佳管理实践系列丛书》之前，我对企业培训的理解还停留在较为基础的层面，认为无非就是组织一些课程、邀请一些讲师。然而，这本书彻底颠覆了我的认知，让我看到了培训管理的深度和广度。它不仅仅是关于“教什么”的问题，更是关于“怎么教”、“谁来教”、“教的效果如何”的全方位考量。书中关于“培训体系构建”的部分，详细阐述了如何根据企业战略目标，设计出能够支撑组织发展需求的培训架构，这一点对于那些希望建立一套行之有效的培训体系的企业来说，无疑具有极高的参考价值。我印象深刻的是，作者详细介绍了如何从战略层面去思考培训的定位，如何将培训预算与ROI（投资回报率）紧密结合，以及如何通过构建导师体系和学习社群来放大培训效果。书中的内容非常扎实，逻辑清晰，从宏观的战略指导到微观的操作细节，都覆盖得相当全面。尤其是在探讨如何吸引和留住优秀讲师、如何设计具有吸引力的培训内容、以及如何建立一套科学的培训评估体系时，书中提供的具体方法和工具，让我受益匪浅。这不仅仅是一本书，更像是一个行业内的“最佳实践指南”，为我们提供了可以学习和借鉴的宝贵经验。

评分☆☆☆☆☆

我原本以为《名企员工培训最佳管理实践/名企HR最佳管理实践系列丛书》会是一本枯燥乏味的理论书籍，但事实证明我的判断完全错了。这本书以一种非常生动、实用的方式，向我们展示了名企在员工培训方面的“独门秘籍”。我尤其喜欢书中关于“赋能型领导力培训”和“敏捷式开发培训”的章节。前者强调如何通过培训，让管理者具备激励、指导和支持员工成长的能力，从而构建一个充满活力和创造力的团队。后者则关注如何快速响应市场变化，通过迭代式的培训方式，帮助员工及时掌握新技能，适应新的业务需求。书中不仅提供了详实的理论基础，更通过大量来自顶尖企业的鲜活案例，将这些理念具象化，让读者能够直观地理解和吸收。例如，某互联网巨头如何通过内部技术分享会和黑客松等形式，快速推动新技术的应用和创新；又如一家全球知名的咨询公司，如何通过情境模拟和角色扮演，有效提升员工的客户沟通和问题解决能力。这些案例的引入，极大地增强了本书的可读性和说服力，也让我对企业培训的未来发展趋势有了更清晰的认识。对于想要将培训工作从“成本中心”转变为“价值中心”的HR从业者，这本书绝对是必读之选。

评分☆☆☆☆☆

挺好的，书本大纲看了下，值得推荐。

评分☆☆☆☆☆

好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好h

评分☆☆☆☆☆

不错，还没来得及看

评分☆☆☆☆☆

好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好h

评分☆☆☆☆☆

到货速度快，质量自然没有话说，京东一向给力

评分☆☆☆☆☆

礼品送高管！自己还没阅读！

评分☆☆☆☆☆

书不错，希望获得更多的知识。

评分☆☆☆☆☆

棒

评分☆☆☆☆☆

很棒的一本书，专业，简单易懂