名企員工培訓最佳管理實踐/名企HR最佳管理實踐係列叢書 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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王俊傑 著

齣版社： 中國法製齣版社

ISBN：9787509381724

版次：1

商品編碼：12160030

包裝：平裝

叢書名： 名企HR最佳管理實踐係列叢書

開本：16開

齣版時間：2016-12-01

用紙：輕型紙

頁數：352

字數：336000

編輯推薦

　　1.培訓可以說是人力資源開發的主要手段，而人力資源開發是人力資源管理的唯yi目標。本書作者憑藉前沿的管理視角和多年的一綫經驗，為廣大人力資源從業人員帶來一整套員工培訓管理的解決方案，值得深入研讀。

內容簡介

　　《華為公司基本法》中明確提齣：“人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標。”如何增值人力資本？員工培訓可以說是企業人力資本增值的主要手段。
　　但是在很多公司，培訓部門和培訓工作幾成雞肋，在老闆眼裏是個花錢部門，在業務部門眼裏是個邊緣部門，在員工眼裏是個可有可無的部門。員工培訓到底怎麼瞭？員工培訓到底該如何搞？
　　本書*一章明確提齣，企業員工培訓就是要解決問題，要做以戰略為導嚮、以績效為目標、與業務相結閤的培訓，堅決杜絕“為瞭培訓而培訓”。
　　本書第二章到第四章，圍繞ADDIE模型，係統闡述瞭從培訓需求分析、到培訓設計實施、再到培訓效果評估的完整的培訓體係。培訓需求分析具有六種模型、七個方法、一個流程，是探究企業問題的有效手段；培訓設計實施係統呈現瞭課程設計、課程開發、培訓實施等各個環節的操作細節；培訓效果評估秉承“以終為始”的原則，通過對照傳統柯氏模型和全新柯氏模型，關注行為改變，關注業務結果。
　　本書第五章到第九章，以獨特而又實用的視角，分彆闡述瞭新員工、管理人員、銷售人員、研發人員以及企業內訓師等關鍵職位的崗位培訓實操。以企業文化為核心實施新員工入職培訓，以勝任素質為基礎實施管理人員領導力培訓，以職業生涯為導嚮實施銷售人員激勵式培訓，以創新發展為驅動實施研發人員技術培訓，圍繞內訓師八大能力模型實現從新手到高手的修煉過程。
　　第十章和第十一章分彆闡述瞭“建構主義”和“行動學習”。建構主義是培訓之魂，“教育不是灌輸，而是點燃火焰”，建構主義正是點燃火焰的那根導火索。行動學習把實際問題的解決過程作為培訓學習的方式，在行動中學習，在學習中行動，真正實現培訓落地的知行閤一。
　　第十二章闡述“移動互聯時代的微培訓”。隨著移動互聯時代的到來，企業培訓管理人員需要應用移動互聯網的思維以及移動互聯網的技術，采用微課實踐、微信培訓等多種形式，成為互聯網培訓的先行者和探索者。
　　第十三章闡述“變革轉型時期的企業大學”。企業大學是企業培訓的一種先進教育模式，企業大學能夠營造一種全員參與的培訓氛圍，是打造完備人纔體係的有力手段和提升企業競爭力的有效工具，也是推進企業變革的係統工具之一。
　　本書創新采用“管理實務筆記+*佳實踐案例”相結閤的模式，帶給讀者係統的知識體係和鮮活的*佳實踐，期望能對中小企業員工培訓管理水平和實踐創新形成管理標杆，起到藉鑒作用。
　　本書是“名企人力資源*佳管理實踐”係列叢書中的一本，“名企人力資源*佳管理實踐”係列叢書是市麵上*一套專注“*佳實踐”的人力資源管理叢書，由上市公司和大中型企業、具有豐富一綫實踐經驗的人力資源高管傾力編寫，具有很強的實操性和指導性。本套叢書是專門針對企業各級管理人員和人力資源從業人員而作的實務操作手冊，也可以作為企業培訓師、管理谘詢師和管理專業人員的參考用書。

作者簡介

　　王俊傑，理學學士，管理學碩士，曾在多傢國企、民企和上市公司任職管理崗位，精通公司治理和企業運營。目前就職於北京新晨陽光科技有限公司擔任人力資源部總監，擁有豐富的企業人力資源實踐管理經驗，對人力資源各模塊均有深入研究，尤其擅長員工培訓、人纔招聘、薪酬激勵以及組織係統的設計與構建。

目錄

第一章 員工培訓——如何纔能發揮作用// 001
1.1 員工培訓——想說愛你不容易// 002
1.2 員工培訓——就是要解決問題// 006
1.3 員工培訓——要以戰略為導嚮// 014
1.4 員工培訓——要以績效為目標// 020
1.5 員工培訓——要與業務相結閤// 025
第二章 培訓需求分析——探究企業問題// 027
2.1 企業問題與培訓需求分析// 028
2.2 培訓需求分析的六種模型// 032
2.3 培訓需求分析的七個方法// 040
2.4 培訓需求分析的一般流程// 044
第三章 培訓設計實施——細節決定成敗// 055
3.1 ADDIE模型// 056
3.2 課程設計步驟// 058
3.3 課程開發過程// 063
3.4 培訓實施環節// 076
3.5 常用培訓技術// 080
第四章 培訓效果評估——以終為始見成效// 089
4.1 培訓評估三問// 090
4.2 常用評估模型// 093
4.3 柯氏模型新解// 100
4.4 KBPMSM// 108
第五章 新員工入職培訓——以企業文化為核心// 117
5.1 從局外人到企業人// 118
5.2 以企業文化為核心// 121
5.3 入職培訓管理實操// 125
第六章 管理人員培訓——以勝任素質為基礎// 145
6.1 管理培訓構建學習型組織// 146
6.2 基於勝任素質的管理培訓// 150
6.3 管理人員領導力模型構建// 152
6.4 搭建領導力管理培訓體係// 160
第七章 銷售人員培訓——以職業生涯為導嚮// 171
7.1 無培訓不銷售// 172
7.2 激勵式銷售培訓體係// 173
7.3 銷售人員的職業生涯// 176
7.4 銷售培訓的管理實操// 183
第八章 研發人員培訓——以創新發展為驅動// 193
8.1 研發人員四大工作特徵// 194
8.2 研發培訓驅動企業創新// 196
8.3 研發人員培養“五力模型”// 199
第九章 內訓師的修煉——從新手到高手// 211
9.1 內訓師八大能力模型// 212
9.2 內訓師的選拔與評估// 215
9.3 內訓師從新手到高手// 223
9.4 讓領導者成為內訓師// 234
第十章 建構主義——點燃學員的培訓熱情// 239
10.1 建構主義——撥雲見日// 240
10.2 建構主義——培訓之魂// 245
10.3 建構主義培訓體係設計// 249
10.4 建構主義培訓師的修煉// 253
第十一章 行動學習——培訓落地的知行閤一// 261
11.1 世界500強的共同選擇// 262
11.2 行動學習實現知行閤一// 264
11.3 行動學習六個實施步驟// 267
11.4 行動學習九大促動技術// 275
11.5 行動學習的常用工具箱// 284
第十二章 移動互聯時代的“微”培訓// 295
12.1 移動互聯來敲門// 296
12.2 移動互聯+培訓// 299
12.3 微課實踐的研究// 306
12.4 微信培訓的興起// 312
第十三章 變革轉型時期的企業大學// 321
13.1 變革時期的企業大學// 322
13.2 企業大學的五大職能// 328
13.3 企業大學的運營體係// 332
後記// 341

精彩書摘

　　3.5 常用培訓技術
　　要使培訓産生明顯的效果，首先就要讓學員對整個培訓內容産生興趣，特彆是針對成人的培訓，培訓技術的選擇直接影響培訓效果的好壞。
　　下麵對常用的培訓技術做簡單介紹。
　　3.5.1?講授法
　　講授法是適用程度最高、使用範圍最廣的培訓方法之一，以培訓師講、學員聽為基本模式，適閤知識傳授類培訓。
　　講授法的實施要點如下：
　　1.選擇閤適的培訓講師
　　講師應儀錶、談吐俱佳，不僅要具備與培訓內容相關的豐富理論知識與實踐經驗，對講授的內容瞭如指掌，而且也應掌握一定的培訓方法和技巧，授課時條理清晰，語言簡潔精練、形象生動，能充分調動學員的積極性，形成良性互動。
　　2.閤理安排授課內容
　　在實施講授前，要充分調查受訓人員的基本情況，包括知識背景、學曆、職位等，進而設計齣切閤實際情況的授課計劃，盡量避免學員因接受能力不同而導緻學習效果的差異。同時要注意講授內容的科學性和係統性，在講授時條理清晰，重點突齣。
　　3.充分貫徹啓發式教學原則
　　講授內容必須是教材內容的重點、難點和關鍵，講中有導，講中有練。培訓師與受訓者要相互配閤，用問答方式獲取員工對講授內容的反饋，這是取得良好的講授效果的重要保證。
　　4.優化培訓場所的環境與設施
　　授課的教室應挑選隔音效果好、遠離辦公區域的地方，以避免機器、電話的乾擾。此外，教室應配備必要的多媒體設備，如投影儀、電子顯示屏、音響設備等，以加強培訓的效果。
　　5.準備輔助性材料
　　為使培訓真正有效，必須讓學員能夠看、聽，同時讓他們參與到課程中。告訴他們需要知道的；盡可能多地演示給他們看；在培訓過程中創造讓他們能夠參與的機會。
　　3.5.2?研討法
　　研討法是指指導教師有效地組織受訓者以團體的方式就某一專題或工作中的問題進行討論，並得齣共同的結論，由此讓受訓人員在討論過程中互相交流、啓發，從而掌握有關知識和技能的一種培訓方法。
　　研討法有以下幾種形式：
　　1.小組討論式
　　小組討論是指將受訓人員分成若乾小組，每個小組成員集中在一起就某個話題展開討論，相互發言，提齣解決問題的方案。
　　2.沙龍式
　　沙龍式研討，類似小組討論的方式，隻是話題較為自由，屬非正式研討。沒有聽眾，也沒有主持人，但有一個召集人。沙龍式研討，並不指望解決問題，但可彼此交流信息，互相啓發。
　　3.集體討論式
　　一般由5~20人組成，在一個訓練有素的主持人的帶領下，就某一相互感興趣的話題進行專門探討。參加研討會的每個人都有發言機會，以便參與者更為廣泛地交流彼此的思想和經驗。
　　4.委員會研討式
　　這裏的委員會由任命或選舉的一小群人組成，由他們閤作完成一項工作。委員會就某一特殊問題進行研究，在此基礎上得齣結論，並在被授權的情況下選擇如何開展工作。
　　3.5.3?師帶徒培訓法
　　師帶徒的培訓方法，強調的是一對一的現場個彆指導，受訓人員在有經驗的老員工的指導下，一邊看，一邊問，一邊做幫手，來學習工作程序。其基本任務是師傅嚮徒弟傳授高超的崗位技能和良好的思想作風，通過傳幫帶培養齣一批高技能的員工。
　　師帶徒培訓法的實施程序如下：
　　1.示範，即師傅做給徒弟看
　　首先，經驗豐富的師傅通過詢問或要求演示的方式來瞭解徒弟是否掌握某一技能，如果發現受訓員工不太瞭解，師傅就先以口述的方式告訴徒弟應該做什麼以及怎麼做。然後，師傅按照操作標準給徒弟親自示範，在操作的同時詳細地講解標準動作和操作要領。
　　2.協同，即師傅徒弟一起做
　　師傅按照規定的工作標準示範給徒弟看之後，親自和徒弟按照所示範的標準流程共同完成各項工作。
　　3.觀察，即師傅看著徒弟做
　　師傅通過對徒弟工作的全過程進行觀察，瞭解徒弟是否準確領會其所傳授的內容。師傅應選取不影響徒弟工作的位置進行觀察，並進行詳細記錄和適當批注。
　　4.糾正，即師傅指導徒弟做
　　師傅根據觀察徒弟的工作結果，指齣做得好和做得不足的地方，然後對不足的地方進行指正，耐心講解，重復示範。
　　5.強化，即師傅逼著徒弟做
　　師傅必須逼著徒弟按照操作標準不斷堅持去做，而且要製定嚴格的考核標準，定期對徒弟的工作情況進行考核，奬罰分明。
　　3.5.4?工作輪換法
　　工作輪換法又稱為輪崗，是組織內部有組織、有計劃、定期進行的人員職位調整，目的在於避免員工長期從事同一工作所帶來的厭倦感和發展停滯，在一定程度上提高人員的工作積極性，增強其對工作間、部門間相互依賴關係的認識。
　　工作輪換法的注意事項如下：
　　1.工作輪換要以崗為基，以人為本，切忌“一刀切”
　　首先，有些工作性質差異較大的職位是無法輪換的，如人事、財務和技術開發部門的人員之間很難進行輪換。其次，有的職位過於敏感或有高度機密性，也不適閤經常調動。最後，由於員工的能力各有差異，並非所有的員工都適閤用工作輪換法來培訓。
　　2.注意把握輪換的時間間隔
　　工作輪換時間長短取決於培訓對象的學習能力和學習效果，要閤理把握輪換的時間間隔，如果在過短時間內員工頻繁地變換工作崗位，對員工心理帶來的衝擊遠遠大於工作新鮮感所帶來的工作熱情。
　　3.配備有經驗的指導者
　　受訓者在每一崗位工作時，應由具有較強的溝通能力、指導能力和富有經驗的指導者進行指導，最好經過專門訓練，負責為受訓者安排任務，並對其工作進行總結、評價。
　　3.5.5?案例研究法
　　案例研究法是指圍繞一定的培訓目的，提供一個描繪組織經營過程中實際或可能存在的問題和情景的案例，讓受訓者以獨立或相互討論的方式來分析和評價案例，從而提高受訓者分析問題和解決問題的能力的培訓方法。
　　案例法的實施步驟如下：
　　1.受訓者各自準備
　　一般在正式開始集中討論前一周到兩周，就把案例材料發給受訓者。讓受訓者閱讀案例材料，查閱指定的資料和讀物，收集必要的信息，並積極地思索，初步形成關於案例中的問題的原因分析和解決方案。
　　2.小組討論準備
　　培訓師根據受訓者的年齡、學曆、工作經曆、職位等因素，將受訓者劃分為一個個由3~7人組成的小組。小組成員要多樣化，這樣他們在準備和討論時，錶達不同意見的機會就多些，受訓者對案例的理解也就更深刻。
　　3.小組集中討論
　　各個小組派齣自己的代錶，發錶本小組對於案例的分析和處理意見。發言完畢之後發言人要接受其他小組成員的提問並做齣解釋，此時的發言和討論是用來擴展與深化受訓者對案例的理解程度的。
　　4.總結階段
　　在小組集中討論完成之後，培訓師留齣一定的時間讓受訓者自己進行思考和總結，這種總結可以是總結規律和經驗，也可以是獲取這種知識和經驗的方式。
　　3.5.6?角色扮演法
　　角色扮演法是指為受訓者提供一種模擬真實場景的具體情境，然後指派受訓者扮演情境中的某一角色，藉助扮演者的演練來增強其對角色的感受，進而培養和訓練其解決問題、處理矛盾的能力的培訓方法。
　　角色扮演法的實施步驟如下：
　　1.嚮受訓者介紹角色扮演的內容和意義
　　在角色扮演之前，培訓者必須嚮受訓者闡明活動的目的與大緻內容，以調動參與者的積極性，使受訓者感到活動是非常有意義的，而且樂意去學習。
　　2.詳細說明各種角色所處的情境、特點和製約條件
　　活動正式開始前，培訓者還必須花費一定的時間讓扮演者理解自己的角色，並嚮其講清活動的時間限製、要求等製約條件，以便參與者做好充分準備。
　　3.觀察受訓者扮演各自角色的錶現
　　這一階段培訓者安排受訓者按照事先設定的情境開始錶演。期間，培訓者要認真觀察並及時記錄扮演者的行為錶現，記錄時要客觀，內容要詳細。
　　4.實行動態評估並進行總結
　　培訓者根據受訓者的錶現，依據事先擬訂的標準，對其錶現做齣客觀中肯的評價，並將取得的經驗和教訓以書麵形式記錄下來，以便在下一次角色扮演培訓中加以利用。
　　3.5.7?企業教練技術
　　企業教練由體育教練發展而來，對其核心的定義都離不開學習、發展和績效這三個概念。可以說，企業教練是一種一對一持續進行的、有針對性的互動乾預過程；通過關注和傾聽等技巧，企業教練會及時反饋和幫助被教練者看到問題、開發潛能，以促使其自覺優化意識、態度和行為，最終彌補現實狀態與理想狀態之間的差距，實現績效提升與自我發展。
　　1.教練的必備技能
　　聆聽：教練必須認真聆聽受訓者說話，從受訓者的敘述中瞭解背後的真實情況。聆聽要求全神貫注，不能摻雜個人主觀是非題判斷，純粹是對方的本意、感受、情緒。
　　發問：教練通過發問發掘受訓者的心態，收集資料，理清事實真相，幫助對方挖掘自我盲點，認清自己的目標與障礙，明確應該如何去選擇行動。發問的態度應該是中立的、有方嚮的和建設性的。
　　區分：教練要對所聽到的內容進行清理分類、判斷，區分齣真情和假象，瞭解對方的動機、態度，幫助對方還原成一個真實的自己。
　　迴應：通過迴應及時指齣對方存在的問題。教練通過聆聽、發問和區分等做法，瞭解到被教練者真實態度和動機後，就要把他的真實狀態反饋給他，讓他清楚地看到自己的長處和弱點。迴應應該是負責的、明確的、及時的。
　　2.實施步驟
　　理清目標
　　目標是教練存在的基礎，首先，教練要明確他的目標是幫助受訓者清晰和達成目標，而不是將自己的目標強加在對方的身上。其次，教練應幫助對方去挖掘內在的需求，激勵對方把這種需求轉化為奮鬥的目標。
　　反映真相
　　教練就是對方的一麵鏡子，把對方的行為、心態和情緒等真實地反映齣來，使受訓者從中瞭解自己的盲點所在，發現自己存在的問題，找到現狀與目標之間的差距。教練應保持客觀和中立的態度，與受訓者建立平等、互信的關係，這樣纔能反映真相。
　　調適心態
　　教練要引導受訓者采取正確的行為去達成預先設定的目標，首先應從幫助其改變信念和態度入手，心態調適好瞭，行為也就有所不同，進而創造齣令人驚喜的成果。
　　行動計劃
　　一份有效的計劃需要包括目標、行動、成果三個最基本的元素。目標是一個方嚮，是行動的指南針；行動是有效達成目標的行為，是目標和成果之間的轉換器；成果是行動所産生的結果，是檢視目標的一個標誌。
　　……

前言/序言

　　序一?
　　實踐的力量
　　管理就是實踐，實踐是我們最偉大的老師。1954年著名的管理學大師彼得·德魯剋齣版瞭《管理的實踐》一書，在書中他強調瞭“管理是一種實踐”，以及人的重要性。管理的本質在於實踐，而人力資源管理因為“人”的自我意識驅動，以及日益成為企業價值創造的主導要素，區彆於企業成長所需要的任何其他資源，更加需要實踐的力量。
　　1993年，我主持編寫瞭近一韆多萬字的管理實踐應用叢書《現代管理製度·程序·方法範例全集》，以書為媒，有幸認識瞭不少像華為的任正非、美的的何享健、六和的張唐之這樣極具開拓創新精神，渴望企業快速、持續成長的中國企業傢，也深切感受到瞭中國企業成長中的管理需求，於是我與包政等六位中國人民大學的教授開始投身管理谘詢行業，為華為、美的、TCL、六和等一批優秀企業提供谘詢服務，彈指間二十多年過去瞭，我們這些當時的作者成為瞭所謂的管理谘詢專傢，而當年的這些小企業如今也有不少已發展成為韆億量級的企業。我們或陪伴著，或注視著這些企業的成長，更加深感到管理實踐對管理理論研究的重要性。管理理論來源於實踐需求，又迴歸於實踐價值，管理要創造價值，不是專傢學者自娛自樂的工具。未來中國管理學人的使命：是要幫助中國企業提升全球競爭力，原創中國管理理論與方法，將中國企業的最優實踐推嚮世界，使中國企業對世界的貢獻，不僅僅是GDP，還有最優管理實踐及原創中國管理理論與方法。
　　“名企HR最佳管理實踐係列叢書”的問世，我認為也正是齣於這樣的目的，齣於對實踐的尊重，充分體現瞭管理學人的使命與價值，這正是我推薦這套叢書的主要原因。這些仍然服務於企業人力資源管理一綫的專業實戰派人士，能夠將親身實戰的企業人力資源管理成功經驗拿齣來進行係統總結、提煉、升華，立足中國本土招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓管理、員工勞動關係管理等人力資源管理經典模塊的紮根實踐，以全球視野與互聯網時代新思維，全麵而立體地剖析、萃取人力資源管理實踐的精華，對於

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