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编辑推荐

推荐一：世界食品产业巨头雀巢，稳健经营150余年， 2017年世界500强企业排名64位，服务近200个国家和地区，拥有超过33万名员工、几千个产品品牌，其中10亿瑞郎级别的品牌超过20个。20世纪90年代，雀巢进入中国，目前雀巢中国已经成长为拥有34家工厂、5万多名员工的企业。
推荐二：除了看得见的业绩，雀巢还是一家有鲜明性格的企业。它用接近20年的时间“帮助中国的农场改善奶牛”，在云南扶植小农建立了自己的咖啡基地，而冰激凌项目则把大量时间花在研究中国消费者的口味上，等等。那么，慢性子的雀巢如何做到在竞争激烈的快消品行业快速胜出？
推荐三：在并购企业上，雀巢这只巨鳄食量惊人，也能很好地消化，实现了并购品牌平稳顺畅地管理，而且这种优势随着时间的推移正不断被强化。雀巢是如何做到的？
推荐四：倒金字塔式的创新机制。雀巢有着庞大且先进的产品创新系统，所有创新的需求都可得到迅猛快速的技术支持，保证了雀巢在瞬息万变的食品行业快速反应，以满足消费者的需求。雀巢是如何做到的？
推荐五：雀巢有备受同行以及研究者追捧的产品质量体系，产品链条上所有的元素都被纳入这个体系，雀巢的“大包大揽”，也让其产品受到世界消费者的认可。雀巢是如何做到的？
推荐六：2008年，雀巢确定了“创造共享价值”这一理念，它是雀巢公司始终保持可持续稳健增长的“秘诀”，雀巢又是如何确保这一理念在全球拥有业务的近200个国家和地区落地的？
推荐七：雀巢的管理和运营经验对那些想做百年老店或者布局全球市场的中国企业，有很重要的借鉴意义。

内容简介

中国大多数消费者对于雀巢这个名字并不陌生，每个人都吃过或用过雀巢的产品，但对雀巢这家企业可能知之不多。
雀巢是一家瑞士企业，至今已然经营150余年，是一家名副其实的“百年老店”，在2017年世界500强企业中排名第64位。它的业务跨越80多个国家，拥有超过33万名员工、几千个产品品牌，其中有超过20个10亿瑞郎级别的品牌，涉及领域极广，可谓体量极大，历史悠久。1990年，雀巢在中国建立了*家工厂，目前雀巢中国已经成长为拥有34家工厂、5万多名员工的企业，而且做到了在中国销售的90%的产品都是本地生产的。
雀巢是如何管理这么庞大的组织的？它的组织结构与管理模式有什么特别之处？它的企业文化是怎样的？有着什么样的产品创新模式，是如何在激烈竞争中胜出并*食品消费趋势的？它的产品质量体系又何以成为同行以及学者的研究对象？
本书作者深入调研雀巢，对雀巢的经营管理、产品创新、质量监管以及企业文化与价值观等方面进行了全方位解读。研究雀巢的管理和运营经验，对那些想做百年老店、布局全球市场的中国企业来说，有很重要的借鉴意义。

作者简介

汪若菡，财经记者及作家，曾担任《21世纪经济报道》《环球企业家》《*财经周刊》《全球商业经典》等财经媒体主笔、编辑等职务。著有《ERP企业成败实录》《微笑力：如家创造卓越服务的方法》。

精彩书评

对于雀巢这个品牌，中国的消费者可能并不陌生，但对雀巢这家企业，大家可能所知不多。作为一家已经经营了150余年的食品产业巨头，雀巢已经在为全球80多个国家的消费者提供产品和服务。研究雀巢的管理和运营经验，对那些想布局全球市场的中国企业来说有重要的借鉴意义。
——吴晓波 知名财经作家，“吴晓波频道”、蓝狮子出版创始人

在飞速发展的移动互联网时代，高科技产业遵循的是18个月的“摩尔定律”，这很容易改变人们的态度，诱导企业发展跳出本应该遵循的逻辑和节奏。雀巢虽然是一家追求盈利的企业，但它更强调坚持自己的价值观和长远的战略考量。我觉得中国的企业管理者，特别是食品领域的企业管理者，都应该读读这本书。
——宁向东 清华大学经济管理学院教授

目前，中国企业正在以巨大的热情和速度投入全球化进程，进行跨国收购与兼并，尽管《创造共享价值》一书的焦点并非雀巢的全球化，但雀巢确保“创造共享价值”理念在全球落地的实践却值得中国企业借鉴，包括那些已经、正在和即将踏上全球化征程的中国企业。毕竟，全球化与否，可持续的稳健增长是每一位企业家的目标。
——忻榕，管理学教授，拜尔领导力教席教授，中欧国际工商学院副教务长（欧洲事务）

目录

推荐序一
推荐序二
推荐序三

第一章 熟悉而又陌生的雀巢
雀巢为什么特别？
隐藏在产品之后
隐藏在规模与历史之后
隐藏在管理之后
为什么要研究雀巢？
如何理解雀巢
来自瑞士的DNA
中国竹子的故事
创造共享价值

第二章 优质食品，美好生活
什么才是真正的潮流？
?食品安全是第一位的
?健康、营养和美味冲突吗？
在中国市场抓住更多机会
?奈斯派索的文化意义
?中国市场的增长到底在哪里？

第三章 寻找雀巢的创新者基因
如何保持创新活力
中国研发中心的秘密
发问和观察
在持续改进中再创新
实验精神与追求卓越
灵感从“交际”中来
责任感才是创新的根本

第四章 在农业社区中创造共享价值
云南的咖啡“新大陆”
6 位“咖啡先生”
负责任的“咖啡地图”
普洱的雀巢人
雀巢的“双城故事”
让奶区健康、稳定发展
向规模化、标准化转型
建一所“活蹦乱跳”的奶牛学校

第五章 和你在一起
陪伴“社区邻居”
快乐的竹瓦小学
人人都来保护水资源
与员工一起成长
职业培训与人才发掘
亦师亦友
与合资公司一起成长
价值最大化的合资
互助与互补

后 记
致 谢
参考文献

精彩书摘

要驾驭这样一个庞大的组织，雀巢采取了一种极为灵活的组织结构和管理模式—这是一种被称为“集中—分散型”管理的方式。
“集中”是指雀巢瑞士总部决定重要的战略决策和基本政策，“分散”则意味着各个地区市场在执行层面拥有很多自主权，尤其是在市场营销和服务创新方面。
很多管理专家认为，这种管理模式也是雀巢在并购大量企业后能够成功整合它们，并且保持这些外来品牌活力的原因之一。
在150 年的历史中，雀巢很少在收购上做出灾难性的错误判断。它为进入某个领域而进行并购时，选择的对象基本都是财务健康、有技术创新能力、品牌形象良好的企业。而雀巢在自己的企业价值观中，承诺要“尊重多样性的文化和传统”，也允许并购企业拥有相当大的自主权—雀巢并购的大多数品牌由此得以顺利延续，甚至扩展了自己的发展之路。例如奇巧巧克力，这个1938 年诞生的英国产品，已经通过雀巢庞大的销售网络变成了全球销售量第三的巧克力品牌。
从一开始设计管理结构时，雀巢的管理者就决定采用一种谦逊和服务的态度来推动管理。总部的权限被限定于：制定长期战略， 决定重要的投资；优化各个地区工厂和供应链的管理与分布；对品牌战略进行管理；制定生产、质量安全系统等一系列管理系统的政策和规则；培养优秀的管理人才；自上而下地通过研发体系推动创新，并制定各种规则鼓励各地机构创新；为分布在各个区域的工厂、机构提供技术和知识的支持等。
在对价值观和长期战略达成共识的基础上，雀巢总部会尽量减少对地方公司的干涉。总部会制定行事的原则与规则，并且推动整个集团的合规。但是，在面对当地复杂多变的市场环境时，各地雀巢分公司都有直接根据消费者的口味和饮食习惯做出反应的权限。
雀巢采用的这种“集中—分散型”管理模式，在欧洲公司中更常见。欧洲公司的管控以价值观多元化著称，它们不会将短期业绩当作公司运营的唯一追求，而是更提倡用“长远眼光”看待业绩与公司竞争力。与之相反，美国公司则更看重股市的表现，因此更强调管理者的掌控力，倾向于在目标市场中推出标准化的产品。虽然，这两种模式并无优劣之分，但相比统一管理的美国公司模式，雀巢在各地的分公司拥有的自主权之大是相当惊人的，这也给它们带来了长盛不衰的创新能力。
雀巢的各个区域市场，比如传统的欧洲市场、广阔的拉美与北美市场，以及新兴的“亚大非”（亚洲、大洋洲、非洲）市场，由于业务增长率和市场成熟度各不相同，各自拥有很多区域化创新和互相借鉴的机会，做法也是千差万别的。
当然，这也许也是各地消费者和竞争对手，对于雀巢“到底怎么做管理”略感“迷惑”的缘故之一。
实现“集中—分散型”管理，乍听起来非常简单，其实这对经营者提出了几乎是管理学上的最高要求。
首先，经营者必须建立全体员工普遍认可的统一的价值观和行为准则，并且确保它们真正被接受和遵守—否则，整个企业将变成一盘散沙。其次，要真正能够做到尊重各地的风俗习惯以及差异性，否则就无法对各地消费者做出快速和贴心的响应。最后，也是最重要的一点，管理者必须坚持以人为本。“人”是这种结构的公司中最重要的一环—人将生意和公司联系在一起，也是产品质量和食品安全的真正防线；只有激发员工的创新能力和对工作的热爱，才能既快速响应和服务消费者，又能为员工创造出一个愉悦的工作环境。
有“管理学大师”之称的彼得?德鲁克（Peter F. Druker）曾经描述过自己对现代组织的看法：“现代组织必须是稳定的破坏者。”在当今竞争激烈的世界里，如果没有创新，一味求稳，产品、公司和组织很快就会因老化而被淘汰。
但德鲁克也强调，组织越是期望成为变革的领导者，就越是有必要在快速变革和连续性之间保持平衡。因为在当前的工作环境中，企业需要依靠不在同一地点工作的员工协调完成工作。这样一来，“企业的核心基础—使命、价值、绩效与成果的界定都需要连续性”。
乍一听上去，德鲁克等管理学家所描述的这些品质，几乎是自相矛盾的，或者说高度理想化的—开放性的创新思维、迅速应对多变的市场、注重文化多样性，与保持长期承诺、价值观稳定、现实主义的复杂气质到底能不能在一个企业身上兼而有之？符合管理学家期许的，这种相对理想的企业组织形态是否存在？
答案是肯定的。
雀巢正是在这些看似矛盾的品质中取得了平衡，形成了自己独特的竞争力。在其150年的历史中，它一再利用自己的特殊之处，克服环境带来的阻力，不断扩张。尤其是从20世纪80年代开始至今，在竞争越来越激烈的食品市场，雀巢以如此巨大的体量，让自己的业绩维持了30多年的稳定增长。
但是，想理解、复制雀巢成功的基因或者说商业模式，并不是一件容易的事情。
根据雀巢在企业文化、管理和组织结构上的种种特点，对外经济贸易大学国际商学院教授范黎波把雀巢归纳为“韧性企业”—他曾经针对雀巢的管理和企业价值观做过多年研究。
“韧性企业有两个特点：一是行事有原则，受长期战略驱动；二是能在日常运营中表现出很好的创新力和灵活性。
“就拿雀巢在黑龙江双城和云南普洱的投资来说，雀巢早期在中国经历了相当长一段时间的亏损，如果没有长期战略在背后支撑，换了其他的企业早就不干了。但它最终还是一步步推动了中国奶业和咖啡种植业的发展，把生意做起来了。”
有明确的原则，受长期战略驱动，是韧性企业的第一要素—雀巢在中国的运营和它推崇的“做业务时不忘长远眼光”的企业价值观是一致的。另外，“作为上市公司，雀巢有一套规范、精细的公司治理与管理体系，并不是靠一个人拍脑袋做决策或者几个人就能改变的—它始终强调管理合规，这一点没有变过”。
“开拓中国或者全球其他市场时，雀巢并不完全只依靠自己的品牌和产品，它会收购有影响力的本地品牌，再很好地把它们整合进来。它始终表现出了足够的灵活性。”在范黎波看来，进入中国几十年，雀巢中国在业务上绝非一帆风顺，无论是其招牌的婴幼儿奶粉、巧克力威化、糖果、冰激凌还是饮用水、宠物食品等业务， 都或多或少地在不同的时间节点上遇到过困难。
“韧性企业并非十全十美不犯错误，关键在于它有长期战略， 同时也有改变自己的能力。一件事做得不好或者犯了错误，这种企业会在不违背原则的情况下去对业务模式进行创新和修改，甚至会毅然决然地选择放弃。
“要知道，‘韧性’并不是固执，这一点是很难把握的，这是来自雀巢企业文化基因中的东西，也是其他企业很难复制的。”
范黎波认为，无论是长期策略上的坚持，还是应对现实的灵活感，雀巢的企业文化和价值观都带有很明显的食品企业特点—食品企业所面临的市场，是高度竞争的自由市场，雀巢在任何领域都不乏强劲的对手，因此必须演化出应对消费者需求变化的灵活性。但是，在快速应变的同时，食品企业必须注重安全性和质量，也要有长远的眼光。单从生产上看，它们不可避免地要从大自然中取材，无论植物还是动物的生长周期和产出量几乎都是固定的，如果贸然做出短视行为，必定遭到大自然的反噬。
另外，管理学界公认，雀巢具有瑞士企业的鲜明特色，比如具有开放性，尊重多元化，既有坚韧不拔的意志，又不乏企业的创新精神。保罗?薄凯曾经不止一次说过，雀巢创始人亨利?雀巢本人的性格特点是雀巢企业文化的重要组成元素—“务实、灵活、喜爱学习，保持开放思维和重视人与人之间的相互尊重”，这些品质其实也是瑞士企业家的典型性格。
尽管可以认定，雀巢同时拥有瑞士公司和食品企业的普遍特征，但无论管理学家，还是食品企业，凡是和雀巢打过交道或对其感兴趣的人，都一致同意—雀巢确实是“非常特别的”。
“雀巢让人敬重的地方，在于它对商业利益的看法并不短视，并且一直如此。经过了一系列演变，它的企业价值观最终落到了创造共享价值上，这里既包括正常的商业企业盈利，也包含企业社会责任的部分，”中国食品工业协会专家委员会副主任单绍骏说，“这并不是说雀巢从不犯错误，但是它有稳定的价值观，做事情也有自己的节奏，所以才持续经营150年。反观国内，从2008年的乳业危机开始，发生了这么多食品安全事故，很多企业起起落落，都是在商业上过于急功近利造成的。
“雀巢最重要的一个特点就是擅长制定中长期战略，食品行业本身的特点是薄利多销，而且跟人们的口味变化紧密相关。在这个行业能够做得好的企业必须有前瞻性，雀巢就是这样，它不是对市场亦步亦趋，而是能在产品和管理上不断创新，培育和引领消费文化。”
无论是管理学科盛行，还是近些年来兴起的关于创新的种种研究，它们的意图都是相同的—学者们都在通过一系列研究，想证明好的管理方法、商业模式，以及个人或企业的创新能力是源于行为技能的，并不完全依靠一两个卓越的领导人，特别好的运气或是成功的基因。这意味着，只要通过正确的学习和训练，一个企业领导者就可以有效地提高自身的管理与创新能力，并且能够在关键时刻做出正确的抉择。
而彼得?德鲁克更是一再强调说：“管理是一种实践，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就在于成就。”
因此，研究和理解雀巢公司的价值观和经营方法，本身就是一件有意义的事—作为全球最大的食品公司，它已经成功运营了150 年，并且在众多国家和地区中得到了消费者的喜爱与信任。
“国内市场上出现的很多食品安全问题，其实是企业本身的价值观和管理出了问题—注重安全和质量对食品企业来说，本应是不言自明的，”单绍骏说，“政府固然要将法规制定得清晰、实际， 并且监管到位，但总想耍小聪明的企业是做不长久的。
“研究雀巢的管理和运营经验，也许对那些想做百年老店的中国企业来说有重要的借鉴意义。”

前言/序言

序言
创建于1866年的雀巢公司是全球最大的食品饮料公司，2016年销售额达到895亿瑞郎。150 年来，它经历两次世界大战和数次席卷全球的经济危机，但在多数有据可考的年份里，雀巢的财务状况都很稳健。难以想象的是，这样稳健的企业，它的悠久历史却是无数次跨国并购写就的。雀巢始终保持可持续稳健增长的“秘诀”，就在于其“创造共享价值”的理念，那它又是如何确保这一理念在全球拥有业务的近200个国家和地区落地的？
长远考量。从最初开始，“共赢”就是雀巢的价值观之一。无论在哪里进行经营活动，雀巢都会保持与当地顾客、员工、供应商、社区、政府以及环境的共赢，这也是雀巢高度重视产品质量的根源。以雀巢在中国的咖啡种植为例：1988年，在东莞考察建立咖啡生产厂的同时，雀巢启动了在云南的小粒种咖啡种植。到1997年，雀巢的东莞咖啡生产厂生产速溶咖啡所需的小粒种咖啡豆全部由云南供给。近十年间，从育种、开荒、种植、防治病虫害到咖啡豆粗加工，雀巢从国外选派的专家与农艺师助推了整个云南咖啡产业链的兴起。尽管经历了相当长一段时间的亏损，雀巢的长期战略支撑它坚持下去，建立诚信、开放、平稳发展的农业社区，不断提高农户的管理水平，以使雀巢的原材料质量更高、食品安全更有保障、采购成本更合理。
尊重多元文化和传统。雀巢在全球都采用“集中—分散型”管理模式，“集中”意味着，瑞士总部的权力限定于：制定长期战略和投资、优化供应链管理、进行品牌战略管理、制定质量安全等政策、培养管理人才、推动创新、提供技术和知识支持等，“分散”是指各地区公司/ 被并购企业拥有很大自主权，总部会尽量减少对其的干涉。
雀巢的“本土化”在生产经营方面体现为：各地区公司/ 被并购企业为其所在国/ 地区生产产品，尽可能雇用本土员工，尽可能使用本土原材料。这种管理模式是雀巢能够成功整合被并购企业并长久保持被并购品牌活力的重要原因。雀巢的“本土化”也体现在品牌战略上：雀巢在全球拥有2000 多个品牌，在中国的品牌包括徐福记糖果、大山矿泉水、五羊冰激凌、银鹭花生牛奶等，这些品牌区域性非常强，也很接地气，看似与国际范儿十足的“雀巢”没有太大关系。这样的品牌与雀巢主品牌之间的关系强弱，取决于当地消费者的需求与喜好，也就是说，为了满足消费者多样化的需求， 雀巢可以“隐身”于产品和服务之后，而不会将雀巢品牌强加于被并购企业。
坚持创新。雀巢的创新实践也体现出这家企业的长期战略性和尊重多元性。拥有5000 余人的雀巢研发体系包括三级研究中心：第一级是总部的雀巢研究中心，有来自50 个国家和地区的250 名科学家；第二级是分布在全球的34 个产品技术中心和区域研发中心，研发人员负责了解和研究所在区域消费者的喜好，结合雀巢的中长期战略，将雀巢研究中心和自身的研究成果转化为产品以及生产这些产品所需要的技术与工艺流程；第三级是在遍布全球500 多个工厂里的应用研发单位，这里的研发人员与当地工厂及供应商紧密配合，对工厂和当地消费者的需求做出快速响应。雀巢就是通过这样的三级研发体系不断研发出新产品，保持和巩固其在食品饮料行业的领先地位。
目前，中国企业正在以巨大的热情和速度投入全球化进程，进行跨国收购与兼并。尽管《创造共享价值》一书的焦点并非雀巢的全球化，但雀巢确保“创造共享价值”理念在全球落地的实践却值得中国企业借鉴，包括那些已经、正在和即将踏上全球化征程的中国企业。毕竟，全球化与否，可持续的稳健增长都是每一位企业家追求的目标。


忻榕 博士
中欧国际工商学院副教务长（欧洲事务）
管理学教授，拜尔领导力教席教授
2017 年7 月19 日于上海

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