具体描述
编辑推荐
并不是每个基于未来思考的人都会成功，但成功的人一定是基于未来思考的。真正的竞争力，是你对世界的好奇心，对意义感的渴望，以及应用知识进行思维与创造的能力。
内容简介
随着个人与组织竞争的激烈程度不断提高，前瞻性思维能力正在成为核心的职业胜任力和核心竞争力。我们这代人面临的环境至少有三个显著的特点：从内容时代转向概念时代，改变会更多、更猛、更快、更不可预测，基于思维的发展创造与自我实现正在成为每个个体的核心追求。什么样的人更受欢迎，更具有商业价值和社会价值？这并不是由我们自身决定，而是由未来需要决定的。只有前瞻性思维和批判审辩式思维才是个体思维能力的差异化焦点。本书即是对前瞻性思维的全面介绍。
作者简介
季佩枫，商业培训师、资深项目顾问、跨界研究学者。中国深度旅行发展研究院首席顾问。江苏省培训行业联谊会技术研究委员会顾问专家。主要研究方向：前瞻性思维、组织与商业变革、旅游产业链重构。
目录
第一部分 前瞻性思维——充满尴尬与机遇的时代
所谓互联网思维，就是在(移动)互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链，乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。
第一节 生产与思维发展简史 / 003
第二节 阶层流动的真相与机遇 / 016
第三节 领导力的实现与变革 / 021
第四节 前瞻性思维的价值应用 / 029
第二部分 心智模式——决定如何思维
人类与动物的本质区别在于：我们有意识，我们能够思考和拥有复杂的情感。存在主义哲学一直在探讨，我们存在于世的意义是什么?没有意义的人生是虚无的。我们都在寻找自己存在于这个世界上的意义，那是“我”的终极目标。
第一节 如何理解“人各有命” / 043
第二节 思维方式与心态 / 054
第三节 如何改善心智模式 / 070
第四节 竞争本质与改善客户心智模式 / 102
第三部分 从概念到方法的前瞻性思维
一个人思维的前瞻性、合理性、全面性肯定与学识、眼界、思想的广度和深度有关。工厂不缺一个工人，餐厅不缺一个服务生，老板不缺一个员工，但你的家族缺少一个光宗耀祖的人，缺少一个让家人过上好生活的人，缺少一个为了梦想而努力奋斗的人。
第一节 前瞻性思维如何指引——梦想、目标、方向 / 119
第二节 前瞻性思维如何运作——格局、定力、恪守 / 126
第三节
前瞻性思维如何坚守——信念、境界、胸怀 / 133
第四节 未来是如何发生的 / 136
第四部分 具有前瞻性思维的决策
决策是领导工作的核心，决策的优劣决定着领导工作的成败。要想提高领导决策的科学性、正确性，就需要领导者具备前瞻性思维。
第一节 赢得未来——具有前瞻性的决策 / 149
第二节 具有前瞻性思维——优秀决策者的特质 / 161
第三节 具有前瞻性思维的决策者的七项核心能力 / 171
第四节 提高决策能力，做一个具有前瞻力的好领导 / 194
精彩书摘
第一节 赢得未来——具有前瞻性的决策
有这样一个小故事：
有一头驴子，它饿得头晕眼花，到处找东西填肚子。很快，它发现左边和右边都有一堆草可以吃。它跑到左边那堆草看了看，又望望右边的草，感觉右边的草多一些。它努力忍着饥饿跑到右边去，可到了右边以后又发现右边的草没有左边那堆草的颜色青。它一直犹豫该吃哪片草，来来回回，这只可怜的驴子最后饿死在两堆草中间。
这头驴子被无数人嘲笑过，更有人形象地说：“它不是饿死的，而是蠢死的!”
其实驴子的悲剧几乎天天在上演：给客户展示商品，你希望选一个高端的场所，又想着最好价格能便宜，公司能有更大的获利空间。左顾右盼之后，场地没有及时落实，最后不得已花费高价租地方。又为了节约成本，在场地布置上拼命抠钱。最后，你选择的装饰品不幸成了活动最大的败笔，客户恼怒地丢下一句：“你应该把一切弄好，你根本不行!”
很多人就是在犹豫、挣扎和无从下手的选择中错失了良机。
你有没有思考过这样的问题：为什么你每天都忙于找资料、整理文案、联系客户等一系列琐事，而你的上司每天的工作就是签字确认，对你提出的方案进行评判，对你的工作作出评价呢?是因为他位高权重，还是因为他比你更有能力呢?
因为他比你更善于决策。企业需要才华横溢的工作者，更需要善于决策的领导者。
1.前瞻性决策：赢得企业未来
一个具备前瞻性思维的领导者，会以企业发展的未来为出发点进行决策。决策决定一个企业未来的成败。
在当下这个迅速变化的时代，我们不再苦恼于没有选择，而是苦恼于选择太多。那些拥有卓越工作效率的人，往往都是善于决断的王者。要想赢得未来，就需要具有前瞻性思维的决策者，他们能凭借掌握的信息快速进行判断，找到最佳的方案。
我们来看一个案例。
曹操富有韬略、足智多谋，很多帝王将相都将他视为榜样。曹操深谙“知己知彼，百战不殆”的道理，在战斗时常能根据敌我情况，克敌制胜。
“官渡之战”是曹操击败袁绍、全面崛起的重要一役。许攸献劫粮之计，这时“左右疑之”，曹操却敢于一搏，他力排众议，亲自率领精兵奔袭乌巢。曹操把全军成败系于来投的敌将，绝对是胆大敢为，而作为一名优秀的决策者，曹操考虑到当时的实际情况，许攸的计策确实属于最后一搏。曹操力排众议，坚持一搏。在劫寨战斗激烈之时，袁绍援兵来到，形势突变，胜败只在一念之间。曹操勃然大怒，命令士兵誓死杀敌。由于主帅意志坚定，身先士卒，不前则亡的信念立即昭示部众，全军奋力杀敌，以一当十，终将乌巢攻破，杀死主将酒鬼淳于琼，为最后消灭袁绍奠定了基础。
虽然曹操对自己的自信，最后转化为了对别人的多疑，使他自损了不少实力。但作为一个领导者，他能在危急关头作出正确决策的能力是不容置疑的，这也是决定他取得胜利的关键。
具备前瞻性思维，让自己具备冷静、睿智的头脑，用最短的时间作出正确的决定，这对谁而言都不是容易的。
很多时候，我们会习惯性地把“决断力”归结为老板级人物的必杀技，因为他们管理着你或者你的上司。决策力不等于下决定，不等于下命令给别人。决策力是判断，且是正确的判断，这种判断可以是对企业的，也可以是对你自己的，包括你的工作、你的未来和你的梦想。
2.前瞻性决策的要素
如何赢得未来，如何作出前瞻性决策，是领导者必须考虑的问题。而领导活动实际上就是拟定决策和实施决策的过程。
前瞻性决策包括哪些要素呢?
前瞻性决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。
(1)决策者
决策者是决策活动的主体，是决策最基本的要素。决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位，是决策系统中最积极能动的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平，直接影响决策活动的成败。决策者既包括个人，也包括领导集体。
所以，决策者能否以企业的未来为思考的角度，取决于其是否具备前瞻性思维。
(2)决策目标
决策目标是指决策所要达到的目的，是未来达到的目标。决策目标的确立是科学决策的起点。它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。
(3)决策备选方案
领导决策实际上是一种选择方案的活动。选择的目的是追求优化。客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，因此，对决策备选方案的选择就要进行比较、鉴别，选择出可行性方案。
(4)决策情势
决策情势是指决策面临的时空状态，即决策环境。一个决策是否正确，能否顺利实施，其影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且也直接取决于决策所处的环境和条件。
(5)决策后果
决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的，都是为了取得决策的结果。在进行最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。决策后果一般以语言、文字、图表、计算机软件等形式表现，这使得决策可以迅速、准确、顺利地实施。
作为一名具有前瞻性思维的领导者，其每天面临的工作实际上就是不断地进行决策。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。
在这个过程中，领导者需要面对各种影响决策的因素，他必须依靠自身的经验、思维等特质对这些因素进行筛选和运用。
那么，什么样的决策对企业未来的发展能产生积极的效果，甚至可以在未来的市场竞争中抢得先机呢?
下面我们来看一个案例。
新希望有一个系统严密的决策体系，战略决策要由投资决策委员会共同讨论，且要咨询专家。经营管理部做了详尽的市场调查后，再由领导小组进行价值分析和风险分析。而在投资决策委员会中，新希望总裁刘永好有一票否决的权利，但却没有一票赞成的权利。
新希望集团内部还有一个“项目批判式论证制度”：新希望集团如要新上一个项目，则要请有关人士出面论证。“这种论证不是从项目的可行性说起，而要先拿项目的‘可否性’开刀。”
新希望的每个项目出来均要进行三轮“批判性论证”，第一轮是在企业内部的论证，第二轮是邀请企业外部的专家论证，第三轮是集中企业内部人员和外部专家共同组织论证。“论证中不能说优点和可行性，只能挑刺，谁批倒了就给谁发大奖，如果某个项目经过这几个回合的论证仍没被驳倒，那么集团就要研究这个项目投资上马的时间问题了。”
这是刘永好当初为了解决企业领导层一拍脑袋就干的盲动做法而想到的办法，“驳”死了众多项目。“而邀请企业外部人来批，如果一般人发1000元费用，那么批倒项目的人就发5000元奖金。”一个所有人都批不倒的项目，其成功的可能性就非常大了。
从这个案例可以看出，前瞻性决策是领导活动的重要内容。
一旦某个领导者作出某种决策后，他们就会将人力、物力、财力和各种资源投入其中。这些投入在当时可能并不那么引人注意，但如果有一天，你发现自己决策的道路失去了价值，你重新站到选择点上时，回望这一路，你会发现前期的巨大投入可能会因为重新选择而变得一文不值。
对任何人来说，这都是一笔很大的损失。每次作出决策之后，我们总要付出行动，因此我们也不可避免地要进行投入。在作出下一个决策时，我们必然会考虑到这些前期的投入，不管它是否能收回，是否真的还有价值。这些前期投入就像万能胶一样，把我们粘在原来的道路上，使我们丧失了选择的权利。
所以，在第一次进行决策时，必要的思考就是对投入的最大节约，详细斟酌可以让你看到、想到更多的危机和更多的价值，这有助于你作出正确的选择。俗语说，“磨刀不误砍柴工”，必要的思考就是行动前最有效率的事情。
3.前瞻性决策的类型
决策决定未来的成败，所以具有前瞻性思维的决策，往往能赢得未来。
以面向未来为目的的决策，应该如何分类呢?
(1)战略决策与战术决策
按决策所涉及的范围划分，可以将前瞻性的领导决策划分为战略决策和战术决策。
战略决策，也称宏观决策或高层决策，是指对全局有长远、重大影响的决策。战略决策涉及的范围大、因素多，带有明显的整体性、长期性和稳定性特点，主要表现在路线、方针、政策、规划的制定上。
战术决策，也称微观决策，是指对带有局部性的某一具体问题的决策。战术决策主要以实现战略决策所规定的目标为决策的前提和标准，是宏观决策的延续和具体化，具有单项性、具体性和定量化的特点。
(2)确定型决策和不确定型决策
按决策所具备的条件划分，前瞻性的领导决策可分为确定型决策和不确定型决策。
确定型决策，又称常规性决策，是指在自然情况比较清楚、依此提出的不同方案的结果也比较确定的前提下，根据决策目标所作出的肯定选择的决策。这类决策相对来讲比较简单，但若可供选择的方案很多，找出最佳方案也不是一件容易的事，往往需要求助于线性规划、排列论、库存论等数学方法。
不确定型决策，也称非常规性决策，是指决策者面临可能出现的自然状态有多种，对各种自然状态出现的可能性也无法作出主观分析和估计的决策。由于事物的不确定性，领导者在决策过程中对其发展条件、影响因素等不能完全控制，只能对发展的可能性进行概率性统计。决策者要把注意力集中在信息反馈上。常用的处理不确定型决策的方法有悲观法(小中取大准则)、乐观法(大中取大准则)、折中法(乐观系数准则)、最小遗憾法(大中取小准则)和平均法等。
(3)经验决策与科学决策
按决策的方式分类，可把前瞻性的领导决策划分为经验决策与科学决策。
经验决策，是决策者依靠个人的经验、智慧和胆略作出的决策。经验决策是历史的产物，并且随着历史的发展和人类的进步而逐渐丰富、完善，对现代科学决策有着重要的借鉴作用。
科学决策，是指在现代科学理论和知识的指导下，决策者依靠专家和群众，采用现代科学技术手段所作出的决策。科学决策是伴随着社会化大生产的产生逐步发展起来的。社会化大生产一方面创造了空前的生产力，另一方面又使社会生活变得空前复杂和多变。这种客观现实迫切要求领导者采用现代决策技术手段进行科学决策。现代系统理论的出现和电子计算机的广泛应用，为科学决策提供了必要的条件。
经验决策与科学决策的本质区别在于方法不同。经验决策的主体一般表现为个体，而科学决策是集体智慧的产物;经验决策主要凭借决策者的主体素质，而科学决策则尽可能地采用先进的技术和方法;经验决策带有直观性，而科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下处理决策问题。因此，应该把经验决策与科学决策结合起来，实现决策的科学化。
(4)集体决策与个体决策
按决策主体分类，可以把前瞻性的领导决策划分为集体决策与个体决策。
集体决策，是由领导集团拟定并控制实施的决策。集体决策的长处在于集思广益，提高决策优化的概率，不出或少出纰漏，同时也防止个人专断。集体决策的局限性在于沟通情况、协调意见需要很多的时间，有时会因意见不一致而久议不决，贻误时机。
个体决策，就是最后由一个人进行决断的决策。个体决策的长处是决策者能够迅速、灵活、机动地作出决策，在贯彻执行中也便于集中统一指挥，提高工作效率。个体决策的局限性在于决策者的个人素质决定着决策质量，如果缺少必要的制度，或者决策者主观专断，那么很可能会导致家长制、一言堂。因此，采用集体领导和个人分工负责制，是把两种决策方式结合起来的最佳方式。凡属重大问题，如方向性、立法性、战略性、规划性、政策性、协调性的重大问题，都应该由集体决策;而日常工作中应急性、具体性、技术性、执行性、随机性的事情，则由分工负责的领导者个体决策。
4.你了解自己的决策风格吗
所谓决策风格，是指个体在长期的决策过程中形成的比较稳定的决策倾向。一个具有前瞻性思维的领导者，决策风格主要分为以下两种。
(1)冒险型
只要能带来巨额利润，企业家们总是愿意冒险。他们对自己的能力一贯持乐观态度，无论出现怎样的不利情况，他们都会对自己的能力做最高估价。即使犯了错误，他们也很少后悔，而是把错误当作一份经验，帮助他们在以后的决策中避免犯类似的错误。
这种风格的人最善于在两种难分上下的行动方案中作出决策，因为冒险风格的人对于行动方案的正面后果特别敏感，只注意到这些行动方案成功的可能性，而对其负面后果则视而不见。
这种风格的弱点在于，巨大的收益常常伴随着巨大的风险，冒险型风格的人随时都有破产的可能，因此常常在生活和事业上大起大落。
关于冒险型决策，有一个MBA案例——巨人集团的崩塌。
巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均发展速度达到300%，更有甚者说达到了500%。巨人集团靠电脑软件起家，到1994年已经达到总产值近8亿元，足跨电脑软件、房地产、生物工程三大产业。然而，在1997年1月，巨人集团却爆发了全面的危机。巨人集团由极盛到极衰，原因有很多，然而最主要的原因还是领导者在投资巨人大厦问题上作出了一系列非理性决策。
巨人集团初始计划是投资兴建18层的巨人大厦，在一念之间又改为38层，后来又改为54层，并不断加高。从54层到64层，再到70层，设计投资额也从2亿元增加到了12亿元。巨人大厦一再加高，这中间竟没有人提出过反对意见。一系列决策的变化用史玉柱的话说就是“完全是头脑发热的结果”。
当大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位的一句话——“由54层到64层对下面基础影响不大。”当决定由64层加高到70层时，也未经过严密的论证，对地质条件也未曾有过考察。结果，施工时发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水问题，大厦支柱必须穿越40～50米的沙土层达到岩石层，并打进岩石层30米，从而多投资了3000多万元。
由于此地基的原因，当70层的地基打完时，所筹资金已经用尽。巨人集团只好从生物工程方面抽取资金。
但由于抽取资金过量，导致维护生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位，从而使生物工程这个产业开始萎缩。1996年7月以后，生物工程保健品销量急剧下降。虽然史玉柱发动了一场秋季攻势想要力挽颓势，但也未能奏效。
巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦由于断了资金供给而不得不停工，于是一场危机就全面爆发了。
巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦，而巨人大厦的问题在很大程度上与总裁的个人决策相关，即随意性太强。
巨人集团的决策是高度集中的，在巨人集团的股份中，总裁一人所占股份就达到90%以上。集团虽然聘请了许多老总，但由于其都没有股份，故在决策时他们很少坚持自己的意见。事实上，由于他们没有公司股份，也无法对总裁的决策进行干预。巨人集团虽设立了董事会，但显然董事会也只是摆设。决策由总裁办公会议作出。办公会议又是怎样的呢?史玉柱坦言：“决策会议实行民主集中制，大家可以畅所欲言，然后我拍板，这个决策会议虽可以影响我的决策，但却左右不了我的决策。事实上，我拍板的事，就这么定了。”
巨人大厦建设过程中的决策看起来就像一场儿戏，资金筹措缺乏周详的考虑，施工前也没有一个完整的可行性方案。巨人集团无疑给国内同行上了惨痛的一课。
(2)谨慎型
谨慎型决策的主要特征是使损失的危险指数降到最小。谨慎型风格的人认为，人们应该时刻注意到事情可能变坏的趋向，并且选择能够避免导致毁灭性结局的决策。
在一般情况下，谨慎型风格与冒险型风格水火不容，如果这两种风格的人联合决策，则常常会发生冲突。谨慎型的人力图防止在事情受阻时发生最坏的结果，而冒险型的人则坚持认为只有冒险才能取得真正的进展。
谨慎型风格的弊端在于，有些千载难逢的良机很容易被错过，而且在力图使损失减到最小时，可能会忽视了潜在的收益。
谨慎型的决策者往往做自己最有把握的事情，能发挥自己的优势，积累经验和信心，为公司未来的发展打下基础。如果一个公司一直专注于做它有把握的业务，并且把它做精、做透，那么就能够建立竞争优势，因而取得更大的业绩。
马化腾的经营哲学就是“先做最有把握的事情”。腾讯公司在开展每个新业务时，马化腾都会反复思考一个问题：“是否具备成功的条件，能否做成?”如果没有把握，那么他宁可不做。
当腾讯面临上市的机遇时，马化腾认真听取了咨询专家的意见。承销顾问中，有六家建议其在中国香港上市，有四家建议其在纳斯达克上市，另外三家建议两边同时上市。马化腾从顾问的建议中看出，腾讯选择中国香港上市无疑把握会更大一些，尽管香港上市公司的平均市盈率要比美国低。于是，腾讯公司就选择了在中国香港上市。事实证明，这个选择效果还不错：2004年6月16日在港上市以来，腾讯的股价一直在稳步上升，远高于在美国上市的网易和新浪。
腾讯公司面临业务扩张时，马化腾也坚持了只做有把握的事情的原则。2003年，微软旗下的IM平台MSN开始进入中国，很多互联网公司紧跟微软的步伐开始对腾讯发起挑战。在这个时候，腾讯公司内部对于公司应该从哪种新业务入手展开了激烈的讨论。公司高层观点各不相同，尤其是在做电子商务、搜索还是门户的问题上，分歧很大。
此时做电子商务无疑是占据了行业的制高点，因为在当时这是一个新兴业务，潜力很大。而如果选择做门户，腾讯目前已经有了很强劲的竞争对手。尽管如此，马化腾还是坚持认为正是由于“门户”和休闲游戏是中国互联网业最为成熟的业务，所以其在人才和用户上都比电子商务更具有优势，因此做起来相对会更有把握。
于是，马化腾请来孙忠怀开始筹建qq.com，同时也推出游戏平台，主攻以棋牌类为主的休闲游戏。仅用了两年半的时间，qq.com就成为流量最大的中文门户，并且QQ游戏也在很短的时间内大获成功。
腾讯公司在风云变幻的互联网行业能够站稳脚跟，靠的就是这种只做有把握的事情的理念。虽然这个理念可能会使这家企业丧失一些发展机会，但它也能够保证公司在大方向上不出现问题，避免无谓的风险，使公司能够健康、持续地发展。
应当指出的是，这两种决策风格各有利弊，没有哪一种必然比另外一种更好或更坏，只有把适当的风格运用于特定的决策任务上，才能选择正确的行动方案。可以断言，只有把决策风格与情境需要统一起来，才能把握住最好的行动机会。
前言/序言
最核心的职业胜任力和核心竞争力
当人类正式跨入信息文明后，知识本身将不再是核心竞争力。真正的竞争力，是你对世界的好奇心，对意义感的渴望，以及应用知识进行思维与创造的能力。
我们这代人面临的环境至少有三个显著的特点：从内容时代转向概念时代；改变会更多、更猛、更快、更不可预测；基于思维的发展创造与自我实现正在成为每个个体的核心追求。
云技术彻底改变了知识存储方式，每年都有相当一部分知识被淘汰。知识的开放和经验的失效，意味着我们大部分人在生理成长阶段的思维方式和信息积累很难为我们的未来提供决定性的保护。
什么样的人更受欢迎，更具有商业价值和社会价值？这并不是由我们自身决定，而是由未来需要决定的，社会发展阶段决定基础素质模型。
以发展的眼光来看，未来的优秀个体在宏观层面需要应变和创造能力。在微观层面上则需要细腻的感知力与理性的逻辑力兼具，最好还拥有对未来趋势的把握和影响能力。因为人类幸福的一项重要因素是：我所经历的一切，是否是我选择的和我可以预控的。当然，我们也需要主动让自己幸福的能力，即无论是否成功，都能让自己幸福。
今天，越来越多的人意识到，学校教育基本无法给你提供具有职业生存发展价值的特定知识和技能。而通过移动互联网，借助百度、谷歌等工具搜索到的“知识”，对任何个体而言都是开放的，因此也不具备决定性意义。只有前瞻性思维和批判审辩式思维（Critical Thinking）才是个体思维能力的差异化焦点。一般来说，批判审辩式思维存在于哲学层面，而前瞻性思维可以尝试用科学来解释和用工具来量化。
一个人、一件事、一个组织能够取得成功，其中有着太复杂的因素。资源、环境、能力、团队、机遇等所有可变量因素的叠加，都让成功变得很难被复制。但如果我们尝试在思维层面对优秀个体进行总结，你会发现一些相同点：他们经常是基于未来做出思考和判断的。比如，马云坚定地认为互联网购物会成为人类生活方式的一部分；乔布斯“重新定义手机”；小米掌门人雷军“得屌丝者得天下”；吴晓波的“中产经济兴起”……
当然，并不是每个基于未来思考的人都会成功，但成功的人一定是基于未来做出思考的。随着个人与组织竞争的激烈程度不断提高，前瞻性思维能力正在成为最核心的职业胜任力和核心竞争力。
用户评价
这本书的独特之处在于，它并没有直接告诉你“怎么做”，而是通过对“思维模式”的深刻剖析，让你自己找到答案。我印象最深刻的是关于“认知偏差”的部分，作者用了很多心理学上的研究成果，来解释为什么我们常常会做出不理性的决策，尤其是在面对未来的时候。例如，“锚定效应”和“损失厌恶”，这些在我们日常生活中无处不在，却往往让我们错失良缘。这本书让我开始审视自己的决策过程，问自己：我是真的在理性分析，还是被某种无意识的偏见所左右？它鼓励我们跳出自己的思维舒适区，去拥抱那些可能带来颠覆性变革的“黑天鹅”事件，而不是竭力去规避。书中还提到了一种“反事实思维”的训练方法，就是去想象如果当初做了不同的选择，会发生什么。这种练习，虽然听起来有些“如果当初”，但它能帮助我们更清晰地认识到当前选择的意义，以及未来可能的走向。这本书就像一面镜子，照出了我思维中很多不易察觉的盲点，让我意识到，真正的“领先”，不仅仅是知识的积累，更是思维方式的迭代和升级。
评分这本书让我觉得，我不再是那个被动接受未来的人，而是能够主动去创造未来的人。我特别喜欢书中关于“迭代式创新”的讨论，它并非指小修小补，而是指一种持续的、颠覆式的自我革新。作者通过对一些成功和失败的案例分析，揭示了创新并非一蹴而就，而是一个不断试错、不断学习、不断优化的过程。这让我意识到，很多我们认为“不可能”的事情，其实只是因为我们没有用正确的方式去接近它。书中还强调了“社群的力量”，一个拥有共同愿景和开放心态的社群，能够激发出比个体更强大的创造力和解决问题的能力。这让我开始思考，我周围的人是否也在以一种“前瞻性”的方式去思考和行动。读完这本书，我感觉自己拥有了一种“预见未来的能力”，这种能力不是来自于水晶球，而是来自于对事物发展规律的深刻理解，以及对自身思维模式的持续优化。它让我更加坚信，无论身处何种行业，何种岗位，拥有“前瞻性思维”，都是在复杂多变的世界中立于不败之地的关键。
评分这是一本让我对“规划”这件事有了全新认识的书。以往我总觉得规划就是制定详细的步骤，然后一步步去执行。但这本书告诉我，真正的规划，是关于“可能性”的规划，是关于“适应性”的规划。它用一种非常抽象但又极其贴切的方式，阐述了“情景分析”的价值。作者并不是让你去预测未来一定会发生什么，而是让你去设想几种不同的未来场景，并思考在每种场景下，你将如何应对。这让我意识到，所谓的“成功”，往往不是因为精准的预测，而是因为在不确定性中展现出的强大适应能力。书中举了一个例子，关于一个曾经辉煌的科技公司，是如何因为未能及时调整其商业模式，在新的技术浪潮中被颠覆的。这个故事让我不寒而栗，也让我深深警醒。我们不能沉浸在过去的辉煌里，而忽视了时间的脚步。这本书没有提供任何具体的“秘籍”，但它教会了我一种思考的框架，一种看待世界的方式。它鼓励我去拥抱不确定性，去拥抱变化，甚至去主动创造变化。读完这本书，我感觉自己不再像一个被动的信息接收者，而更像一个积极的探索者，一个对未来充满好奇和信心的行动者。
评分读完一本令人脑洞大开的书，虽然书名听起来很“企业”，但内容却远不止于此。这本书让我开始重新审视自己对于“未来”的理解，以及我们现有的思维模式是如何被“当下”所固化的。作者用了很多生动的例子，比如某个被时代淘汰的老行业，原本拥有庞大的用户基础和成熟的供应链，却因为未能预见技术变革的冲击而迅速衰落。这让我深刻体会到，固步自封是多么可怕。它不仅仅是拒绝新事物，更是对即将到来的变化视而不见。书中提到的“惯性思维陷阱”，让我对很多理所当然的做事方式产生了质疑。我们常常因为“一直以来都是这样做的”，就失去了探索其他可能性的动力。这就像我们习惯了走一条熟悉的路，即使知道前方有更好的风景，也懒得去绕远。这本书让我意识到，真正的“领先”并非是基于现有优势的叠加，而是对潜在机会的敏锐洞察和提前布局。它不提供具体的投资建议或者行业秘籍，而是从更宏观的层面，教你如何培养一种“向未来看”的能力，一种在模糊中辨别清晰信号的直觉。这种能力，对于任何一个渴望突破现状的人来说，都是无价之宝。我开始尝试在日常工作和生活中，主动去问“然后呢？”，去设想各种可能性，即便有些看起来遥不可及。这种心态的转变，本身就是一种巨大的进步。
评分这本书给了我一种前所未有的启发，它不是那种告诉你“一步到位”就能成功的鸡汤，而是更像一位循循善诱的老师，引导你去思考“为什么”。我最喜欢的部分是关于“系统性思维”的讲解，它打破了我之前那种将问题孤立来看的习惯。作者通过一个复杂的生态系统案例，展示了各个元素之间是如何相互影响、相互制约的。这让我明白，任何一项决策，任何一个举动，都可能在看似不相关的领域引发涟漪效应。理解了这一点，我们就能更好地预测潜在的风险和机遇。书里还探讨了“逆向工程”的思维方式，就是从最终的理想状态出发，一步步回溯到当下需要采取的行动。这让我觉得，很多看似不可能实现的目标，其实都有清晰的路径可以抵达，只是我们之前没有从正确的方向去思考。这本书也让我反思了“信息茧房”的问题。我们往往只接触自己认同的信息，导致视野越来越狭窄。而真正的“前瞻性”需要我们主动去拥抱那些挑战我们固有认知的信息，去理解那些我们不熟悉的领域。这需要勇气，也需要开放的心态。读完这本书，我感觉自己不再是被动地应对变化，而是有能力去主动塑造未来。它让我看到，个体思维的微小调整，最终能够汇聚成改变的巨大力量。
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