![影响力大师：如何调动团队力量（原书第2版） [[Influencer：The New Science of Leading Change，2nd ]](https://pic.qciss.net/12357674/5af15f61Nbc358d4f.jpg)
具体描述
产品特色
编辑推荐
找到一个支点，你可以撬动任何人《纽约时报》畅销书，《哈佛商业评论》、《观察者报》一致好评史蒂芬.柯维、诺贝尔和平奖得主穆罕默德.尤努斯、清华大学教授吴维库一致推荐。
内容简介
总有一些目标，我们渴望达成，却无法单凭一己之力。它们可能是：
帮助孩子戒掉网瘾。
让患病的亲人或朋友保持更健康的生活方式。
让不思进取的下属超额完成任务。
带领团队做到行业前列。
为什么有的人能轻松影响他人的行为，调动他人积极达成目标，而有的人却对此充满了无力感？
不管你是为人父母，还是一位管理者，或者只是一个想有所作为的人，你都可能希望在生活中拥有更多的影响力。影响力不等同于权力，权力可以迫使他人行动，而影响力却让人心甘情愿地自觉改变。
本书作者团队详细阅读了17 000多篇文章，寻找具有不同影响力的学者和人物，密切观察他们的工作方式，并从中寻找普遍规律。令人鼓舞的是，卓越的影响者确实存在，并且他们的所作所为是可以习得的。本书将向你展示不同国家、不同行业中那些“微不足道”的人，是如何显著地改善了别人认为不可能解决的问题的。
成为有影响力的人，不仅会使你的工作和生活发生巨大的变化，更重要的是，你可以对别人施以援手，变成更有价值和意义的人！
作者简介
本书作者团队曾出版过4本《纽约时报》畅销书，即《关键对话》《关键冲突》《关键影响力》《关键改变》。
约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）
企业变革研究领域从业30多年的资深顾问。非营利组织Unitus的共同创始人，该组织致力于帮助世界贫困人口实现经济自立的目标。
科里·帕特森（Kerry Patterson）
在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。2004年，获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。
戴维·马克斯菲尔德（David Maxfield）
斯坦福大学心理学博士，一位优秀的研究学者、顾问和演讲师。他领导的研究项目主要涉及医疗疏忽、安全风险和项目实施领域人类行为的影响。
罗恩·麦克米兰（Ron McMillan）
广受好评的演讲师兼企业咨询顾问。柯维领导力研究中心的创立者之一，曾担任该中心的研发部副总裁。
艾尔·史威茨勒（Al Switzler）
密歇根大学行政开发中心讲师，为《财富》500强中的数十家企业提供过服务，主要从事培训和管理指导工作。
精彩书评
经典作品！无论是领导变革，还是改变人生，本书都能为你指点迷津。
--史蒂芬·柯维
《高效能人士的七个习惯》作者
思想可以改变世界，前提是你要有影响力，即改变心灵、大脑和行为的能力。本书提供的方法简单实用，能有效帮助我们领导变革，改变世界。
--穆罕默德·尤努斯
诺贝尔和平奖获得者
如何影响人类行为是管理者面对的大挑战。本书对如何推动可持续性行为变革提供了深刻的思考。
--西德尼·陶瑞尔
礼来公司董事长兼首席执行官
影响者要聚焦可以撬动结果的关键行为，同时促进其心灵体验和情绪反应，这符合道家的智慧——有无相生，符合佛家的智慧——色空一融，符合物理学家的智慧——可见与不可见一同构成一个整体。这种全景思维方式有利于我们成为有影响力的人。
--吴维库
清华大学经管学院领导力与组织管理系教授
《情商与影响力》作者
谁都不愿意被人指挥，即使不是管理者也明白这一点。幸运的是，社会学学者数十年来都在研究方案。帕特森和他的团队已经将他们的发现汇集在这本令人鼓舞、案例丰富的图书中。
--《哈佛商业评论》
目录
推荐序 成为驾驭变革的影响者
致谢
| 第一部分 |
领导变革的新科学
第1章 领导力即影响力 2
领导力的实现需要改变人们的行为，影响者即那些懂得如何创造快速、深刻和可持续性行为改变的管理者。
第2章 实现影响力的三个核心要素 9
影响者在三个方面做得比常人好：他们更清楚要实现的目标以及如何进行衡量；他们聚焦在少数可实现结果的关键行为上；他们利用六种影响力来源激励和保证关键行为的实现，进而促成变革。
第3章 发现关键行为 26
并非所有时刻都同等重要。影响者注重的是帮助人们在关键时刻改变那些少数具有高杠杆作用的关键行为。
| 第二部分 |
利用六种影响力来源
第4章 帮助人们喜欢讨厌的事物：个人动力 55
利用直接经验和间接故事提示因果地图，影响者可以帮助人们改变对关键行为的看法。
第5章 帮助人们做到无法做到之事：个人能力 81
实现新的行为需要具备新的技巧，开发个人能力可以帮助人们学习掌握行为技巧和情绪。
第6章 提供鼓励：社会动力 104
利用管理者和意见领袖鼓励关键行为的方式管理社会影响力。
第7章 提供支持：社会能力 133
在关键时刻改变行为方式时，人们不仅需要鼓励，通常还需要帮助。
第8章 经济刺激：系统动力 157
审慎明智地奖励成功表现，不要轻易地做出处罚。注意激励手段是个人动力和社会动力之后的第三种选择。
第9章 环境刺激：系统能力 179
改变人们身边的环境，鼓励良好行为，抵制不良行为。
第10章 成为影响者 208
影响力不是偶然出现的，需要经过认真分析和耐心尝试，然后在三个核心要素下成功塑造。
作者简介 218
VitalSmarts公司简介 220
参考文献 221
前言/序言
成为驾驭变革的影响者
变，而且要快变
近一两年，由于商业环境的变化和商业模式的革新，中国各行业（尤其是传统行业）企业家的生存神经被深深地触动了。于是，用互联网思维卖手机的雷军与传统白电企业格力的董明珠设下赌局；千亿规模的万科开始尝试用互联网思维卖房；俞敏洪喊出“宁可死在改革的路上，也不死在成功的基因里”的口号。
各家企业开始意识到自己不仅要变，而且要快变，也就是快速推动变革，才能适应商业环境的变化。但同时从人性方面来讲，人们会本能地抵制变革，因为变革意味着风险。因此，可想而知，在企业中推动变革，尤其是快速变革的难度有多大。
想要推动变革落地，企业需要影响的是内部的每一个人，而不是一两个人。因此，几乎所有的企业都会面临一个非常现实的问题：“怎样才能尽快地推动变革落地，取得实质性的效果？”
本书会给大家全面的答案，帮助大家成为驾驭变革的影响者。在此，我把自己对本书一些关键点的理解分享给大家。
变革要落实到员工的行为改变上
想要让企业的变革有实质性的进展，能够真正落地，我们必须关注员工的行为改变。只有落实到员工的行为改变上，变革才算是落地了。美国著名的变革管理大师约翰·科特指出：“在进行大规模变革的时候，企业面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统。问题的核心在于如何改变组织当中人们的行为。”
举个简单的例子，我们在企业内部推动“勤俭节约”的新风尚，那怎么才算是把这个改变落地了呢？一定是这种“勤俭节约”通过员工的行为改变体现出来。例如，原来员工都是用单面纸打印资料，现在改变了行为，变成双面打印；原来员工经常忘了在开完会后关闭投影仪和灯，现在很自觉地关掉它们。这样才算是把“勤俭节约”真正落地实现了。
因此，当我们要推动变革时，想要让变革能够实质性推进，就要考虑如何把变革落实到大家的行为改变上。
通过关键行为巧妙撬动变革
在推进变革时，我们应该聚焦于找出那些对于变革的推进有重大积极影响的关键行为，而不要期望改变人们的很多行为。为什么我们不应该期望改变人们的很多行为呢？因为变革本身会给人们带来一种不确定感，再要求人们改变很多行为，会让其更加无所适从。如果要求人们改变很多行为，那么很有可能需要员工在能力上有全面的改善。这就需要组织提供很多的培训，对于企业来说是巨大的负担。没有这些培训，人们改变行为就很困难，所以从一开始员工就会感到巨大的压力，产生挫败感，就更不会积极地参与变革了。
就拿某大型航空公司改善乘客满意度的项目为例。因为空乘是与乘客直接接触的服务一线，所以为了改善乘客满意度，公司高层对空乘提出了为乘客提供各种服务的要求，要求空乘在多个方面做出行为改变。结果实行了一段时间后，引得大家怨声载道，服务水平没有提高反而下降了。公司通过调查才发现，由于对空乘提出了太多的服务要求，同时遇到了飞行旺季，空乘根本没有时间参加相关的培训，而且太多的要求让空乘根本无所适从、轻重不分，进而导致了服务水平的下降。所以，作为变革的推动者，我们不能太过理想化，希望员工改变很多行为，而是应该聚焦于对推动变革有积极影响的少数关键行为。
什么是关键行为呢？就是那些能对变革产生“事半功倍”效果的行为，符合大家都知道的“二八定律”。在我们的变革中，往往有少数的关键行为，只要员工能做到，就会对推进变革产生巨大的影响。推进关键行为改变的好处在于，少数的关键行为不但能让员工将精力聚焦，不会无所适从，同时能降低能力提升的难度，也不会让企业摊大饼式地投入资源却不见效果。例如，医院降低患者间交叉感染的一项关键行为就是每查完一间病房后，查房的医生都要洗手，然后再去查下一间病房。如果能将洗手这项关键行为落地，就能大大降低患者的交叉感染。
再举一个企业的例子，我曾参与国内某大型家电企业的员工敬业度提升项目。通过调查和研究发现，想要提升员工的敬业度，作为员工的直接上司需要做一项关键行为，就是及时对员工的工作给予反馈和辅导。如果能帮助员工的直接上司及时对员工进行反馈和辅导，就能大大地提升员工的敬业度。
所以，当我们想推动变革时，首先要识别和聚焦于对变革的推进有重大积极影响的关键行为。
全面分析对变革造成阻碍的原因
当我们识别出关键行为之后，我们要做的工作就是分析为什么这些人不去做这些关键行为。为了让大家更好地理解，我们利用医院中医生洗手的关键行为来分析。每次查完一间病房后，医生要洗手，这项关键行为是多么简单，但是在很多医院却得不到落实，这大大出乎院方的意料。当我问你为什么这些医生不洗手时，你第一个想到的原因是什么？你第一个想到的原因很可能是这些医生太懒、不负责任。如果你这么想，你就落入了“基本归因错误”的陷阱。基本归因错误是心理学很有名的一个现象，就是我们往往会将一件事情失败的原因归结为是当事人的态度或品质的不当，进而导致了事情的失败。但实际的原因可能要比你归结的原因复杂得多。人们为什么不做关键行为，可能会受到六个方面的影响。心理学家通过研究发现，人们做不做某项行为，是由“动力”（愿意不愿意）和“能力”（能不能做到）两个方面决定的。“动力”和“能力”又受到“个人”（就是当事人自己）、“社会”（和当事人相关的其他人）和“系统”（非人的因素）的影响，于是就有了这个六大方面的矩阵。也就是说，我们的变革推进不下去是因为受到以下六大方面的阻力。
第一，个人动力方面的阻力。个人动力主要是指当事人的意愿。人从本能上是排斥变革的，因为变革意味着风险和犯错，会付出代价。所以我们提出一项变革时，往往就面临着个人动力方面的阻力。
第二，个人能力方面的阻力。个人能力主要是指当事人有没有能力做出改变。我们提出变革，尤其是提出要人们改变行为时，往往需要人们去学习新的技能。有的时候这些技能比较复杂、难度高，人们在能力方面就会遇到阻力，他们需要花时间去掌握新技能。
第三，社会动力方面的阻力。社会动力主要是指跟当事人相关的其他人对当事人的意愿进行影响。我们大家肯定都有这样的体验，对于某项政策，从你个人来说可能是可以接受的，但是当周围很多人反对，尤其是一些权力、影响力比你大的人也反对时，你也就不会站出来支持某项政策了。也就是说，你的个人动力被他人影响了，你也会随大流，不敢做一只“出头鸟”了。
第四，社会能力方面的阻力。社会能力主要是指跟当事人相关的其他人帮助不帮助当事人实现改变。企业中的很多工作都是需要协作完成的，所以很多时候没有别人的帮助，你无法完全凭自己的能力完成工作。比如，你需要一些很关键的数据，但是这些数据要从一个很复杂的软件系统中生成，需要操作软件的同事帮忙才能完成。但是这个部门的同事根本不愿意帮你生成数据，导致你无法完成工作。
第五，系统动力方面的阻力。系统动力主要是指非人的因素对于当事人意愿的影响，主要表现为激励手段、绩效考核等。比如，企业开始倡导跨部门的积极协作，但是在KPI和绩效考核中却只设定每个部门独立的指标，而且这些指标都是需要付出很大的努力才能实现的。可能人们也想合作，但是自己部门的指标已经把大家搞得筋疲力尽了，谁还有精力去帮别的部门呢？
第六，系统能力方面的阻力。系统能力主要是指外在环境对于当事人实现改变能力的影响。比如，某企业需要两个部门之间非常紧密的合作，却安排两个部门分别在两个城市办公，双方只能通过电话和电子邮件来沟通，效率往往非常低。
所以，我们需要全面地分析人们不能改变的原因，才能制定出更加有效和有针对性的策略来对症下药地推进变革。如果我们只是将原因归结为个人动力方面的问题，就很有可能无法对症下药，忽略了其他原因。结果就是我们花了很大的精力却收效甚微，导致变革失败。
综合制定推进变革落地的策略
当我们从六大方面全面地分析出变革的阻力时，我们就可以更加有针对性地制定出相关的策略了。
第一，个人动力方面。制定针对个人动力策略的关键在于，我们需要激发人们对于变革的认同，激发大家内心的动力。如何才能激发大家的动力呢？一定要想办法把变革的原因与大家认为最有价值的事情联系起来。
第二，个人能力方面。制定针对个人能力策略的关键在于，提供针对性的培训和训练。我们需要为大家提供针对关键行为的培训，帮助大家具备实现行为改变的能力。
第三，社会动力方面。制定针对社会动力策略的关键在于，借助他人的影响力来激发员工的动力。我们需要找到那些有影响力的意见领袖，帮助我们激发大家的动力。
第四，社会能力方面。制定针对社会能力策略的关键在于，找到那些能给大家提供能力支持的专家。这些专家也许不擅长激发大家的动力，但是必须是在专业领域能够给大家提供帮助的人。
第五，系统动力方面。制定针对系统动力策略的关键在于，要将激励与关键行为关联。我们需要制定激励关键行为的激励制度，这样才能让指挥棒指向正确的方向。
第六，系统能力方面。制定针对系统能力策略的关键在于，利用好环境因素，优化流程并提供有利的工具，就像中国的古训“工欲善其事，必先利其器”一样。
全球著名的变革咨询公司VitalSmarts公司经过调查发现，如果我们可以采用四种或四种以上的策略，我们往往会将效果提升十倍，让变革取得更大的成功。所以，我们需要从六大方面综合去制定策略，帮助我们提升变革的成功率。
作为“影响者”课程（《影响力大师》配套课程）的讲师，我们已经帮助国内的很多企业利用影响者的理念和方法有效地推动了变革。例如，帮助某大型医疗设备企业推动其售后部门做服务营销转型，帮助某大型制造企业推动产品质量的进一步提升，帮助某大型IT企业进行文化变革等。作为这一方法的见证者，我特别希望这套方法能够被更多的中国企业采用，使其成为驾驭变革的影响者，从而在快速变革的过程中，抓住机遇，获得更大的发展。
王明伟 “影响者”（《关键影响力》）课程资深讲师
著有《积极达成：处理好情绪再处理问题》
用户评价
《影响力大师：如何调动团队力量》（原书第2版）带给我的，是一种从“被动接受”到“主动思考”的深刻转变。读这本书之前，我可能更倾向于将“影响力”看作是一种外部赋予的、可遇不可求的特质，认为只有少数“天生领导者”才能拥有。但这本书，通过其扎实的理论基础和丰富的实践案例，向我展示了影响力其实是一种可以被理解、被学习、被运用的科学。它不仅仅是关于如何在高位上发号施令，更是关于如何在任何一个层级，通过对人性的深刻洞察，去引发积极的涟漪效应。书中对“互惠原则”的解读，尤其让我受益匪浅。我常常在想，为什么有时候简单的帮助，就能换来对方的感激和合作，而有时候的付出，却石沉大海。这本书解释了这种现象背后的心理机制，并且教导我们如何去更智慧地运用这种原则，建立更稳固的人际关系，进而实现团队的协同。我开始审视自己过往的沟通方式，是否过于功利，是否忽略了建立真诚的连接。这本书并非一本“速成宝典”，而是一份需要我们反复咀嚼、思考、并在实践中不断验证的“思想食粮”。它鼓励我们成为一个更敏锐的观察者，一个更深刻的思考者，一个更有效的实践者。
评分《影响力大师：如何调动团队力量》（原书第2版）的出现，对于我而言，绝不仅仅是一本读物，更像是一位睿智的导师，在我职业生涯的某个关键节点，给予了我最及时的启迪。在我接触这本书之前，我一直认为“影响力”是那些身居高位、拥有绝对权力的人的专属名词，与我这样的基层管理者似乎相去甚远。然而，这本书彻底打破了我的这种认知壁垒。它让我明白，影响力并非源于职位的高低，而是源于对人性驱动力的深刻理解和巧妙运用。书中对“社会认同”原理的解读，对我触动尤深。我开始意识到，我们潜意识里对他人行为的模仿，在多大程度上影响着我们的决策和行为。作者通过一系列令人信服的研究和案例，揭示了如何利用这种普遍存在的心理倾向，来引导团队朝着积极的方向发展。这让我开始反思，我过往的沟通方式，是否过于强调“告知”而非“示范”，是否忽略了去营造一种“大家都这样做”的积极氛围。这本书提供的，并非一套死板的规则，而是一套灵活的思维框架，让我能够根据不同的情境，去“诊断”问题的根源，并“处方”恰当的影响力策略。它让我看到了，即使是微小的改变，只要触及了人性的核心，也能引发巨大的能量。
评分我不得不承认，《影响力大师：如何调动团队力量》（原书第2版）的出现，在很大程度上颠覆了我过去对“影响力”的理解，也让我对“领导力”这个概念有了更深邃的认识。在翻阅这本书之前，我总觉得影响力是一种与生俱来的特质，是少数“天选之人”才拥有的能力，与我这样的普通人似乎相去甚远。然而，这本书以其严谨的学术研究为基础，结合了大量触及人心的真实案例，为我揭示了影响力的科学本质，以及如何通过系统性的学习和实践，去掌握和运用它。书中对“社会认同”原理的解读，让我眼前一亮。我开始意识到，我们人类在面对不确定性时，多么倾向于观察他人的行为来指导自己的决策，这种普遍存在的心理倾向，如果运用得当，将成为推动变革的强大引擎。作者并非在传授什么“套路”或“技巧”，而是在为我们打开一扇通往“人性”的窗户，让我们能更深刻地理解人们的动机和行为模式，从而更有效地去引导和影响。这是一种更具智慧、更符合人性的领导方式，也是我一直以来所渴望却难以捉摸的。这本书让我看到了，影响力并非是一种遥不可及的幻象，而是一种可以通过学习和实践，切实掌握的强大力量。
评分《影响力大师：如何调动团队力量》（原书第2版）给我带来的，是一种从“控制”到“赋能”的思维转变。在阅读这本书之前，我可能更多地将领导力理解为一种“控制”和“指令”的过程，认为只要我掌握了足够的信息和权力，就能让团队朝着我期望的方向前进。然而，这本书让我深刻地认识到，真正的、可持续的影响力，恰恰来自于对团队成员内在动机的激发和赋能。书中对“互惠原则”和“喜好原则”的深入剖析，对我触动极大。我开始意识到，一个真诚的帮助，一份真心的赞赏，就能在人与人之间建立起一种看不见的连接，而这种连接，是促成合作和变革的基石。作者通过大量生动而富有启示性的案例，展示了如何在日常工作中，巧妙地运用这些原则，去建立信任，去赢得支持，去激发团队成员的潜能。它不是教你如何去“赢”，而是教你如何去“赢得人心”，如何去营造一个让人们愿意主动参与、积极贡献的环境。这本书让我看到了，影响力并非是一种高高在上的姿态，而是一种与人平等、相互尊重的艺术。它不仅提升了我作为领导者的能力，更让我成为了一个更加懂得如何与人相处、如何共创价值的人。
评分读完《影响力大师：如何调动团队力量》（原书第2版）的瞬间，我感觉自己仿佛打开了一个全新的视角，重新审视了“影响力”这个词汇的深度和广度。这本书并非仅仅停留在那些空泛的“如何说服他人”的技巧层面，而是深入剖析了影响力的科学根源，以及如何在复杂多变的现代组织环境中，构建起一种可持续的、具有变革力量的个人和团队影响力。作者以其敏锐的洞察力和丰富的实践经验，为我们描绘了一幅关于领导力变革的宏大蓝图。我尤其欣赏书中对于“影响力”与“权力”之间关系的辨析，很多时候，我们误将权力当做影响力的基石，殊不知真正的、长久的影响力，恰恰来自于对他人内在驱动力的深刻理解和有效激发。书中详细阐述了六大关键要素，并且用大量的案例来佐证，这些案例来自不同行业、不同规模的组织，有的成功，有的失败，但都提供了宝贵的经验教训。它教会我，与其强迫别人接受你的想法，不如去引导他们发现自己内在的渴望，让他们主动成为变革的参与者和推动者。这是一种更具智慧、更符合人性的领导方式，也是真正能够实现长远变革的关键。阅读过程中，我反复思考自己在过往的经历中，哪些地方可以做得更好，哪些决策可以更加有影响。这本书不仅是理论的普及，更是实践的指南，它让我看到了自己成长的空间，也让我对未来如何与团队共事充满了信心。它不是一本速成手册，而是一本需要反复品味、实践体悟的经典之作。
评分《影响力大师：如何调动团队力量》（原书第2版）给我最大的启发，在于它让我理解了“影响力”并非一种天赋，而是一种可以通过科学方法习得的技能。在阅读之前，我常常觉得那些能够轻易影响他人的人，仿佛天生就具备一种“气场”或者“魅力”，是可遇不可求的。然而，这本书的出现，彻底打破了我的这种想法。它以严谨的科学研究为基础，辅以大量生动翔实的案例，为我们揭示了影响力的六大核心原则。这些原则并非晦涩难懂的理论，而是深入到人类心理最根本的层面，解释了为什么人们会在特定情况下做出某种行为，以及如何巧妙地运用这些规律来引导积极的变革。我尤其对书中关于“社会认同”和“权威”的分析印象深刻，它让我明白，为什么我们在不确定的时候会倾向于模仿他人，为什么我们会更容易听从那些在某个领域被认可的人。更重要的是，这本书不仅仅是理论的介绍，它提供了切实可行的策略和工具，教你如何在日常工作和生活中，有意识地去运用这些原则，从而有效地调动团队的力量，推动积极的改变。它鼓励我们去观察、去分析、去实践，并在这个过程中不断调整和优化自己的影响力策略。阅读这本书，感觉就像是在进行一场系统的“影响力训练”，让我对如何成为一个更有效的领导者，有了前所未有的清晰认识。
评分阅读《影响力大师：如何调动团队力量》（原书第2版）的过程，就像是在进行一次对“人”这个复杂而奇妙的生物体的深度解剖。这本书没有给我任何关于“如何操控”的技巧，而是让我理解了“为何如此”。作者以科学严谨的态度，揭示了影响力的背后，是人类最根本的心理需求和社会行为模式。我尤其被书中关于“稀缺性”的分析所吸引，它让我明白，为什么有时候越是难以获得的东西，反而越能引起人们的重视和渴望。这不仅仅适用于产品营销，更可以巧妙地应用于激发团队成员对某个目标或机会的投入度。这本书让我看到了，影响力并非是一种强硬的压迫，而是一种温和的引导，是一种建立在理解和尊重基础上的互动。它让我开始反思，我过去的领导方式，是否过于依赖“权威”和“命令”，而忽略了去营造一种让人们“渴望参与”的氛围。书中大量的案例，跨越了不同的文化和行业，展现了影响力原则的普适性，也让我看到了自己能够学习和应用的巨大空间。这本书更像是一场思维的洗礼，它帮助我卸下了过往的一些刻板印象，让我能够以一种更开放、更包容、也更具策略性的眼光，去理解和实践“影响力”这个概念。
评分这本书给我带来的冲击，不仅仅是知识层面的增益，更像是一种思维方式的重塑。在阅读《影响力大师：如何调动团队力量》（原书第2版）之前，我对“影响力”的理解，很大程度上停留在“说服”和“领导”这两个概念的狭窄范畴内。然而，这本书彻底颠覆了我的认知。它不仅仅是关于如何让别人“听你的”，更是关于如何让别人“愿意跟随你”，如何去触动他们内心深处的动机，让他们主动地去拥抱变革，甚至成为变革的倡导者。书中对“社会影响力”的科学研究进行了深入的解读，它揭示了人类行为背后隐藏的心理机制，以及这些机制如何在团队协作和组织变革中发挥作用。我特别喜欢其中对“微小但有力的改变”的强调，这与我们通常认为的“大的、颠覆性的改革”的观念有所不同。它教会我们，有时候，一点点巧妙的调整，一次精准的沟通，一个细致入微的激励，就能撬动巨大的能量，引发连锁反应。书中大量的真实案例，让我对这些抽象的理论有了更直观的理解，也让我看到了不同情境下，影响力原则的应用方式。我开始反思自己过去在团队管理中，是否过于依赖指令和权威，而忽略了对团队成员内在动机的挖掘和激发。这本书就像是一面镜子，照出了我思维上的盲点，也指明了改进的方向。我发现，真正的领导力，是一种艺术，更是一种科学，需要我们不断学习、实践和反思。
评分这本书，给我带来的最核心的改变，并非是对“如何说服别人”有了更多的技巧，而是对“为何人们会接受”有了更深层次的理解。《影响力大师：如何调动团队力量》（原书第2版）并非一本关于“操纵”的指南，而是一本关于“理解”的科学读物。作者以其严谨的学术背景和丰富的实践经验，为我们抽丝剥茧般地揭示了影响力的背后，是人类根深蒂固的心理和社会机制。我尤其对书中关于“权威”和“承诺与一致性”的论述印象深刻。我一直以来，都以为“权威”仅仅来自于职位，但这本书让我明白，真正的“权威”更来自于专业知识、经验，甚至是一种让人信服的品格。而“承诺与一致性”，更是让我看到了，一旦一个人做出了承诺，哪怕是很小的承诺，他都会倾向于让自己的行为与这个承诺保持一致，这为推动变革提供了多么强大的内在动力。作者通过大量的跨文化、跨行业的案例，生动地展示了这些原则是如何被应用，如何创造奇迹，有时又如何适得其反。我开始审视自己过往的沟通方式，是否过于注重“表达”而忽略了“倾听”，是否过于依赖“强制”而忽略了“引导”。这本书就像是为我打开了一扇通往“人”的内心世界的大门，让我能以一种更尊重、更智慧的方式去与人协作。
评分坦白说，在翻开《影响力大师：如何调动团队力量》（原书第2版）之前，我对“影响力”这个概念的理解，充满了模糊和片面。我以为影响力无非就是嗓门大一点，姿态高一点，或者掌握一些“套路”式的说服技巧。但这本书，彻底刷新了我对这个词的认知。它不仅仅是关于“如何让别人听你的”，更是一种关于“如何让别人自发地去做”的深度探索。书中并没有贩卖什么速成的“秘籍”，而是从行为科学、社会心理学等多个学科的角度，为我们剖析了影响力的本质。它告诉我们，真正的变革，往往不是来自于强制，而是来自于对人性需求的深刻洞察和巧妙引导。我最受触动的，是书中对“承诺与一致性”原则的解读，它让我意识到，我们身上那种希望言行一致的内在驱动力，在改变和推动他人行为上，有多么强大的力量。作者通过一系列引人入胜的案例，展示了如何在不经意间，通过引导对方做出小的承诺，从而为更大的改变铺平道路。这种温和而深刻的变革方式，与我过去接触到的很多“强势”的领导方式截然不同，也让我看到了更具智慧和人性化的管理之道。这本书就像是一盏明灯，照亮了我过去认知中的盲区，也让我对未来如何更有效地与人协作，如何成为一个真正能够带来积极改变的“影响力大师”，有了更明确的方向和信心。
评分618买了好多东西，领券购物相当划算。
评分挺好的，不错，可以用，以后会再买
评分这本书能我们解决关键的艰难的冲突
评分还没有来得及阅读，别人推荐的，很不错
评分包装完美，物流速度快，配送员大哥直接给爬楼送上门的（没电梯，爬三楼），开箱的时候没有拍照片，上了书架和桌子啥的一起拍的，手机太@，凑乎看吧。
评分培训用的书籍，还可以
评分买书还是京东，速度快优惠多。
评分读书上最好的投资，多多益善。
评分东西不错，质量很好，非常满意，五星好的，以后还会再来的，老板很热情，非常开心，非常高兴，非常满意。
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