創造高收益：親自講述活用人纔的16個重要問題2 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[日] 稻盛和夫 著，喻海翔 譯

圖書標籤:

• 人纔管理
• 高收益
• 領導力
• 團隊建設
• 績效提升
• 企業管理
• 個人發展
• 成功學
• 商業策略
• 組織行為學

齣版社： 東方齣版社

ISBN：9787506038737

版次：1

商品編碼：10095869

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2010-05-01

用紙：膠版紙

頁數：148

字數：93000

正文語種：中文

編輯推薦

　　優秀的企業文化是中小企業獲得發展的重要根基。這是因為中小企業與大企業相比，在資金、設備、人纔等看得見的資源方麵，不管在哪個要素上都處於明顯的弱勢。因此中小企業要想在激烈的競爭中取勝，就不能一心隻注意這些要素，還必須在大企業幾乎不太注意的地方，也就是企業文化上下足功夫，取得不凡的成果，從而為企業贏得足夠的競爭力。因此，我認為企業的領導者在進行企業的經營活動時，應該將大的關注點放到如何確立企業的使命和目標、創造優秀的企業文化上，力爭與企業員工在思想和認識上取得一緻。
　　企業文化隻要能夠立足於傑

內容簡介

　　在看不見的地方創造競爭力
　　企業發展的要素
　　企業的經營者為瞭能夠源源不斷地嚮社會提供優質的産品和服務，並確保企業員工能夠安心積極地投身於本職工作，就必須時刻以企業的成長發展為己任，不斷推動事業的嚮前發展。然而在這個過程當中，既有成功獲得長足進步的企業，也有走嚮衰敗、終徹底銷聲匿跡的企業。那麼這兩者之間差異的根源究竟又在何處呢？
　　正如被世人歸納為人、財、物三點一樣，一般人都把人纔、産品、設備、資金等看得見的資源看做是決定企業發展的重要因素。然而我卻認為，代錶一個企業經營目標的經營理念，以及企業所秉持的經營哲學等看不見的因素與看得見的資源一樣，對於企業的繁榮和維係都是不可或缺的重要存在。
　　一傢企業即使財力雄厚，擁有大量的優秀人纔，但是如果不能樹立明確的經營理念和哲學、無法提高企業員工的凝聚力，那麼它終將難以維持作為一個組織的有效運轉。
　　企業文化的重要性
　　在進行企業的經營管理活動時，企業的領導者必須首先明確企業存在的目的，以及與企業目的相匹配的理念，然後再將它們展示給企業員工，贏得他們的認同。而企業領導者所展示的經營理念和經營哲學能否終取得企業員工的認同的關鍵則在於，這些經營理念和經營哲學是否會引起員工發自內心的共鳴。如果企業的經營理念和經營哲學能夠在立足於大義名分的同時，將企業的自身目標設定為追求企業員工的幸福、為社會的發展作齣應有貢獻，那麼就自然能夠引導員工任勞任怨地積極投入到各項工作之中。
　　並且，為瞭使企業的經營理念和經營哲學切實得到企業員工的認同，重要的一點就是，企業領導者自身的言行絕不可以與這些理念産生抵觸。在現實中之所以會有眾多企業在標榜崇高理念的同時，卻又陷入利益至上主義的歧途，接二連三地發生各種醜聞，其根本原因就在於這些企業領導者的言行與其理念之間發生瞭背離。
　　一傢企業的經營理念和經營哲學催生齣瞭這傢企業的氛圍與文化。如果企業員工能夠基於其所在企業的傑齣理念開展工作，那麼不管是對於企業來說，還是對於員工自己的人生來說，都將是一件幸事，並且這樣一種企業文化的樹立也必定意味著企業在整體上將會實現飛躍性的提升。
　　企業員工的主動性和積極性纔是企業發展的原動力
　　作為企業經營者進行研修培訓的課堂，我在盛和塾主要宣講的主題有兩點：一是經營者的正確心態，另一個則是經營哲學的重要性。
　　在參加研修的眾多人士當中，有許多經營者在認真地學習我的經營哲學、建立自己的哲學觀並以此要求自己的同時，也在努力謀求手下員工對於自身哲學觀的認同。在這樣的實踐活動當中，有不少參加瞭盛和塾學習的企業經營者成功地將本來隻有數個百分點的企業利潤提高到瞭十多個百分點以上。
　　優秀的企業文化是中小企業獲得發展的重要根基。這是因為中小企業與大企業相比，在資金、設備、人纔等看得見的資源方麵，不管在哪個要素上都處於明顯的弱勢。因此中小企業要想在激烈的競爭中取勝，就一心隻注意這些要素，還必須在大企業幾乎不太注意的地方，也就是企業文化上下足功夫，取得不凡的成果，從而為企業贏得足夠的競爭力。因此，我認為企業的領導者在進行企業的經營活動時，應該將大的關注點放到如何確立企業的使命和目標、創造優秀的企業文化上，力爭與企業員工在思想和認識上取得一緻。
　　企業文化隻要能夠立足於傑齣的經營理念，就必然能夠得到企業員工發自心底的認同，並主動采取行動，積極推動企業的發展。而這種企業員工的主動性和積極性纔是企業寶貴的財富和發展的源泉，並且也隻有那些能夠不斷激發自身員工主動性和積極性的企業，纔能跨越不同時代，永遠保持興旺。

作者簡介

　　稻盛和夫，生於1932年，畢業於鹿兒島大學工學部。1959年創辦京都陶瓷株式會社（現在的京瓷公司），曆任總裁、董事長，自1997年起任京瓷名譽董事長；1984年創辦第二電電（現KDDI），擔任董事長一職，2001年起就任最高顧問。2010年，受日本政府邀請齣任破産重組的日本航空公司的總裁。稻盛和夫於1984年設立“稻盛財團”；同年創設“京都奬”，以錶彰對人類社會發展具有卓越貢獻的人士。他的主要著作有：《活法（修訂版）》、《活法貳：超級“企業人”的活法》、《活法叁：尋找你的人生王道》、《你的夢想一定能實現》、《創造高收益》、《創造高收益貳：活用人纔》、《實踐經營問答》、《稻盛和夫的實學：經營與會計》等。
　　喻海翔，早年齣國，在日本獲得管理學學士和工商管理碩士學位；後赴美國，獲得經濟學碩士學位；迴國後任教於成都大學，主要研究方嚮是中國經濟與企業發展的相關問題。在日本和美國生活期間，對這兩個國傢的社會形態進行過深入調查，撰有《去美國當牛仔：一覽無餘最真實的美國》。譯有《大衰退：如何在金融危機中幸存和發展》、《大拯救：金融瘟疫席捲全球，如何自救？》、《豐田是如何推齣雷剋薩斯》等多部財經管理圖書。

精彩書評

　　根據我七八十年來的觀察，既是企業傢又是哲學傢，一身而二任的人。簡直是鳳毛麟角，有之自稻盛和夫始。
　　——中國著名學者 季羨林
　　我對稻盛先生一直很敬仰，很多事情是我近一兩年纔想清楚，但是稻盛先生多年前已經想清楚瞭。
　　——阿裏巴巴CEO 馬雲
　　稻盛先生是我尊敬的企業傢，2000年左右我就到京瓷公司學習過，我讀瞭幾本著作，很受啓發。
　　——海爾集團CEO 張瑞敏
　　我經營公司的目的：在追求全體員工物質和精神兩方麵幸福的同

目錄

第一章 如何打造充滿活力的企業文化
在看不見的地方創造競爭力
【經營問答一】如何解決組織的僵硬化
【解答】培養能夠“為公司振興而披肝瀝膽”的誌同道閤者
造成組織僵硬化的元凶
培養“傳教士”
在經過充分勸導後再下命令
在公司中實行“明治維新”
【經營問答二】是否存在能夠得到所有人認可的考核方式
【解答】企業內部考核難度極大。企業領導者不應隻依賴
各項規章製度，還應傾注心血，親力督導手下員工
考核規則容易製造矛盾
成果主義無助於企業的活性化
企業經營者必須是一流的心理學傢
【經營問答三】如何改善企業文化，推動企業發展
【解答】經營者若不親臨基層就不可能塑造齣良好的企業文化
利潤齣自於實際生産一綫
嚴密掌控生産一綫狀況
深入瞭解基層實際情況
正是由於能夠嚴密掌控基層實際狀況，纔能催生齣相應的經營理念
【經營問答四】如何擺脫企業的委靡狀態，提高員工凝聚力
【解答】秉持“與員工一道同舟共濟”的理念製定企業的經營方針
經營者首先必須珍惜重視自己的員工
“經營者需要贏得員工的敬佩”
企業經營者隻有在珍惜重視手下員工的基礎上，纔能成就“大善”

第二章 如何激發員工的積極性
描繪夢想，點亮心靈
【經營問答五】如何讓從事低層次工作的員工也能夠充滿自豪感
【解答】揭示工作的存在理由，激發員工工作動機
這不僅是3K行業的問題
我自己也曾經有過毫無工作動力的時候
讓京瓷能夠大獲成功的原動力
“這是一項具有世界水平的研究”
【經營問答六】在企業剛剛擺脫赤字睏擾之時，應該如何對待懷有
不滿情緒的員工
【解答】描繪夢想，揭示更加遠大的目標，
並同時做到率先垂範
實現盈利隻不過是重新迴到起點而已
公司是員工幸福的基盤
經營者不可迎閤員工
【經營問答七】如何讓那些難以認同企業經營理念的
員工産生凝聚力
【解答】避免空頭許諾，創造一個有助於提高員工
幸福度的工作環境
超齣常人的努力應該隻是針對參與企業經營的
管理人員所提齣的要求
通過改善生産效率來確保員工獲得身心兩方麵的幸福
【經營問答八】為瞭強化公司的營銷實力，究竟應該重視團隊
協作，還是注重發揮員工的個人特性
【解答】讓具有營銷纔乾的員工深入學習瞭解企業哲學，
將其培養成為公司的中堅力量
經營者光靠激情並不足以推動企業的發展
切勿滿足於現有技術與資産
萬不可信奉“推銷至上”的想法
被客戶拒絕纔正是營銷活動的開始
傑齣的營銷人員需要具備特殊的纔能
正是因為“足智多謀”纔更需要樹立明確的哲學理念
嚮有能力的營銷人員學習

第三章 如何培養乾部
培養共同經營者
【經營問答九】當企業獲得進一步發展時，經營者應該如何處理好與資深員工的關係
【解答】搭建經營管理的基本框架，為多店鋪運營做好準備
企業成長期的煩惱
確立好足以維係店鋪經營的管理架構
選擇副手時需要注重個人品性
在工作中要會識人善任
要說服資深員工接受後來者居上的現實
【經營問答十】如何培養能力有所欠缺的乾部
【解答】將公司按照機能進行劃分，各自配屬與之相應的管理乾部
針對發電廠的谘詢建議型工程服務
創業型企業傢的煩惱
將公司按照不同機能進行劃分
在培養齣專門人纔的基礎上，再擴大各自的專業範圍
【經營問答十一】如何提高員工參與企業經營的意願
【解答】領導人要以善待手下乾部作為切入點
不應該要求部下做齣自我犧牲
從美國的建國曆史感受自我犧牲的意義
公司為何而存在？
經營者要讓員工具備敬業精神
【經營問答十二】如何培養具有責任感的乾部
【解答】在嚮企業乾部們宣揚經營哲學的同時，
還必須在生産一綫接受嚴格的實踐鍛煉
經營哲學的宣揚是為瞭培養共同經營者
任命能夠擔負責任，實現部門有效核算的人選作為部門主管
創立一種連臨時聘用人員都能夠一目瞭然的利潤展示機製
經營者不是嚮下屬下放權力，而是讓他們擔負責任

第四章 如何提升自我
成為一名廣受尊敬的領導者
【經營問答十三】如何確立作為領導者的價值判斷基準
【解答】學習先人教誨，磨礪自身作為領導者所需的人格魅力
在加強量販店銷售的同時，擴大企業流通渠道
用人之道在於使人信服
個人的內在人格纔是決定其最終判斷的坐標軸
提高自我人格境界的兩種方法
企業領導者應該將自己的全部身心都交給企業
最高領導者與二把手之間的責任具有天壤之彆
【經營問答十四】企業領導者是否應該身居一綫
【解答】領導者隻有首先做到率先垂範，
纔能夠推動公司員工的成長
沒有必要在意“領導者不可萬事一肩挑”的意見
定價是經營的重要一環
【經營問答十五】領導者應該如何讓自己的意圖在企業員工中得到貫徹和執行
【解答】領導者首先在工作中做齣錶率，然後再在私下與員工展開親密地交流
通過率先垂範贏得員工的認同感
內部聯誼聚餐會是溝通心靈的最佳方式
我在一次研討會上遭遇到的質疑
堂堂正正的反駁
贏得“信者”是獲利的保證
【經營問答十六】一個在公司裏年紀最小的公司總經理應該如何擔負起領導職責
【解答】經營者在虛心學習請教的同時，還要毅然決然地維護企業的規章製度，並揭示企業目標，率領員工共同嚮前
以員工為師，鑽研熟悉公司業務
創造夢想，激發員工的工作動機
有的時候經營者也需要利用威權來領導手下員工

終章 領導者的十項職責
一、明確事業的目的和意義，並嚮部下明示
二、揭示具體目標，與下屬共同製定相應計劃
三、心中要保持強烈的意願
四、付齣超於常人的努力
五、具備堅強的意誌
六、傑齣的人格
七、不管遭遇任何睏難也絕不放棄
八、對待下屬要有關愛之心
九、不斷激勵下屬士氣
十、永遠保持創造性

精彩書摘

　　然而現實卻非常不盡如人意，兩年前從我全麵主管公司業務開始，按照公司新的戰略方針，我不斷製定瞭各種相應的改進措施，但是雖然我想盡各種辦法，絞盡腦汁製定瞭各種策略，並努力在公司內部加以推廣實施，卻幾乎産生不瞭任何效果。對此感到焦慮的我在態度上逐漸開始對手下員工變得越來越嚴厲，再加上公司已經連續兩年齣現赤字，這也就更使得公司的整體氛圍變得愈加沉悶。本公司目前的這種氣氛遠不足以讓公司上下團結一緻，戰勝眼前所麵臨的危機。
　　我感覺公司會陷入現在這種狀況的原因主要有兩點：一是我為公司製定的新戰略方針並沒有徹底貫徹到所有員工的心中，第二則是因為公司長期以來的舊有傳統在作怪。
　　關於第一個問題，我感覺自己在公司裏進行各項改革措施，要麼沒有妥善傳達給公司所有員工，要麼就是遭到瞭眾人的誤解。舉例來說，我們公司原來對每名客戶都會指派營銷代錶和售後服務代錶各一名。然而由於兩者之間無法實現有效的協作，從而導緻售後服務齣現遺漏，使得來我公司接受車檢服務的客戶數量不斷減少。為瞭解決這個問題。我將這兩項服務全部授權給與客戶直接打交道的營銷代錶來負責，也就是說，營銷代錶在履行銷售工作的同時，也必須負責售後和招攬車檢服務的業務。這樣做的目的主要是為瞭加深與客戶之間的關係，增加來我公司接受售後服務客戶的數量。
　　但是由於這種變動導緻瞭售後服務代錶工作量的減少，從而被那些從事售後服務的員工誤解為“公司這麼做是為瞭要準備裁減售後服務部門的員工”。而與此同時，營銷人員卻又發齣怨言，認為“我們本來隻管推銷汽車，結果現在又多齣來一些不必耍的麻煩事”，他們感覺是被公司占瞭便宜。
　　所當然的事情。像我們這樣一傢隻有十多名員工，一年營業額不過區區1億目元的小公司，在與那些大型設計公司同颱競爭時，失敗齣局有時候也在所難免。我要是客戶的話，也會由於感到難以輕易相信我們而不嚮我們這樣的公司發齣訂單。但是我們現在要做的就是憑藉我們唯一能夠依托的誠意和熱情，盡一切可能嚮客戶展示我們的滿腔信心、我們所具備的不凡的技術實力，以及我們對工作的認真態度，從而感動對方。拿到第一份訂單。切記，被客戶拒絕是正常的事情，而我們的工作也正是在這個時候纔算是真正的開始，所以不要氣餒。要堅持不懈地去勇敢嘗試！”
　　傑齣的營銷人員需要具備特殊的纔能
　　你詢問的第二個問題是：公司的營銷部門究竟應該如一個嚴整的集團、也就是像軍隊一樣進行工作呢，還是應該尊重員工各自的個性，成為一個自由寬鬆的部門呢？
　　你剛纔提到，“我們公司有一位營銷業績遠遠高於平均水平的員工。這名員工以前在其他公司工作過，具有營銷方麵的經驗，可以算得上是足智多謀，因此在工作中取得瞭不俗的業績。然而這位員工的個性卻並不理想，與我們公司上下一緻所秉承的理念和哲學觀存在著較大的差異，因此在工作中也就難以與公司其他員工做到協調一緻。”
　　其實你自己已經給齣瞭答案，營銷工作並不是隻要確立好一定的哲學理念，然後組建一支嚴整的集團就能夠妥善解決一切問題。營銷工作尤其要求具體執行人員具備一定的特殊個性。營銷人員在待人接物、言談舉止，以及對於工作的熱心程度上的要求與其他部門都有所不同，因此在實際工作中，營銷人員是否能夠成功獲得訂單，往往都取決於具體人員各自不同的個性。
　　正是因為“足智多謀”纔更需要樹立明確的哲學理念
　　在日常工作中，那些足智多謀的人由於總是在忙於謀劃算企業如果不能擁有其他競爭對手所不具備的獨門利器，就必然難以獲得客戶的訂單。
　　被客戶拒絕纔正是營銷活動的開始
　　但是，即便擁有其他競爭對手所不具備的獨門利器，也並不意味著就保證能夠獲得客戶的訂單。你也可能會遭到客戶的質疑：“你們一個隻有10個人的傢庭作坊式的公司居然想要拿到我們這麼大一個規模的公共建設工程的設計訂單，簡直是有些自不量力。我們一直都隻和那些擁有數百名設計人員的大型建築公司打交道，你們這種傢庭式公司根本在我們這派不上用場！”
　　雖然每年靠零敲碎打地拿到1億日元左右的訂單，養活四五名員工並不是什麼問題，但是如果想要每年獲得20億日元的訂單，那就必須得首先具備傑齣的技術實力和信譽。毫無疑問，沒有人會給一傢靠不住的小公司發齣大筆的訂單，當需要進行大型工程設計時，任何人都隻會考慮那些具有一定規模的設計公司。
　　你們需要四處拜訪潛在客戶，需要嚮這些客戶介紹並承諾：雖然你們隻是一傢小公司，沒有幾個員工，公司老闆本人也並沒有什麼顯赫的學曆，但是你要詳細嚮對方介紹你們公司擁有什麼樣的專長，什麼樣的技術，能夠嚮客戶提供怎樣的服務.各種售後服務也能夠做到盡善盡美。也許你們的客戶之前都是與其他的大設計公司進行閤作，但是可以懇請對方先拿一點業務給你們做來試試看。當然在推銷活動中，這套說辭並不一定立刻就能産生效果，你們會不斷遭到對方的拒絕，但是在我的經營哲學中有一條正是“事業往往隻有在絕處纔能逢生”。

前言/序言

　　日本經濟在二戰結束之後宴現瞭堪稱奇跡的復活，到現在已經發展成為位居世界第二的經濟大國，而我認為，支撐這個奇跡並使之得以實現的，應該是活躍在日本各地的中小企業。然而現狀卻是，這些企業的經營者們無不在慨嘆：“由於我們公司缺少優秀人纔，因此在發展上舉步維艱！”
　　實際上，就算是中小型企業，也並非沒有人纔。對於這些企業而言，盡管人纔有限，但是隻要能夠充分發揮自身成員的力量，將他們緊密地團結在一起，同樣也可以推動企業實現不可限量的發展。實際上，像本田和索尼這樣的大企業，最初也是從缺少人纔的中小型企業開始起步，發展壯大至今的。從這種意義上來看，是否能夠爭取到企業員工的認同，實現自身組織的活性化，這兩點纔顯示瞭企業領導者的真正價值，並且是決定企業發展的關鍵。
　　正是基於這種考慮，我纔在受到“想要學習經營者理念”的年輕企業經營者們的熱切懇求後，於1983年，以誌願者的形式開辦瞭被稱為“盛和塾”的經營研討培訓學校。

《精益增長：激活人纔，實現卓越績效的16項關鍵洞察》 在這本深度探索的著作中，我們將揭示企業如何在瞬息萬變的商業環境中，通過全麵激活其最寶貴的資産——人纔，從而驅動可持續的、高強度的增長。本書並非紙上談兵，而是聚焦於那些已經被實踐證明行之有效的策略和方法，旨在為管理者、領導者以及任何緻力於提升組織績效的專業人士提供一套切實可行的行動指南。我們深入剖析瞭人纔管理和組織發展的核心要素，提煉齣16個具有決定性意義的問題，這些問題貫穿於從吸引、培養到激勵和留住人纔的每一個環節，並最終指嚮實現卓越的業務成果。 引言：在不確定時代，人纔成為增長的終極引擎 當前，全球經濟格局日新月異，技術革新加速，市場競爭愈發激烈。在這樣的背景下，擁有強大、適應性強且充滿活力的團隊，已不再是企業追求的“錦上添花”，而是實現生存和發展的“必需品”。本書的核心論點是：在復雜多變的商業環境中，企業的增長潛力很大程度上取決於其人纔的深度和廣度，以及組織如何有效地釋放和引導這些人纔的能量。我們不再將人纔視為成本，而是視為投資；不再將其視為執行者，而是視為戰略協同者。通過係統性地解決16個關鍵問題，企業可以構建起一個能夠持續創新、高效協作、並最終贏得市場的卓越組織。 第一部分：發掘與吸引——尋找與你目標一緻的優秀人纔 問題一：我們如何清晰地定義“優秀人纔”，並確保這些定義與我們的長期戰略緊密相連？ 明確的定義是有效吸引人纔的第一步。這不僅僅是羅列技能清單，更是要深入理解我們企業獨特的文化、價值觀和未來的發展方嚮。優秀人纔的定義應該包含技術能力、軟技能（如溝通、協作、解決問題的能力）以及最重要的——與組織使命和願景的契閤度。我們將探討如何通過戰略分析，將組織的長期目標轉化為人纔畫像，從而鎖定最適閤的候選人。 問題二：我們的招聘流程是否真正體現瞭我們的雇主品牌，並能吸引到那些尋求挑戰和成長的頂尖人纔？ 一個冰冷、官僚化的招聘流程，無論你多麼渴望吸引優秀人纔，都難以奏效。本書將重點闡述如何設計一個以候選人為中心的招聘體驗，使其成為展示公司文化、吸引力的絕佳平颱。我們將分享如何利用現代化的招聘技術，優化甄選流程，確保每一位候選人都能感受到尊重，並對加入組織充滿期待。這包括精準的職位描述、高效的麵試流程、以及能夠讓候選人真正瞭解公司內部運作的環節。 問題三：我們是否充分利用瞭員工推薦和社交網絡的潛力，來發現那些隱藏在傳統渠道之外的優秀人纔？ 內部推薦是獲取高質量候選人的一條重要途徑，它不僅能帶來更匹配的候選人，還能降低招聘成本。本書將深入探討如何建立一個有吸引力的員工推薦計劃，激勵員工積極參與。同時，我們也將分析如何有效利用LinkedIn等專業社交平颱，以及行業內的非正式網絡，去接觸和吸引那些可能沒有主動尋找工作機會，但卻擁有我們所需纔能的人纔。 第二部分：培養與賦能——讓你的團隊不斷成長和進步 問題四：我們是否為員工提供瞭清晰的職業發展路徑，並幫助他們設定可衡量的成長目標？ 員工渴望在工作中看到明確的進步和發展機會。本書將指導企業如何構建一個係統化的職業發展框架，讓員工能夠清晰地瞭解他們在組織內的成長可能性。我們將深入探討如何與員工一同設定 SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) 成長目標，並提供必要的資源和支持，幫助他們實現這些目標，從而提升其敬業度和留存率。 問題五：我們的培訓和發展項目是否真正滿足瞭員工的實際需求，並與組織的戰略重點保持一緻？ 無效的培訓是巨大的資源浪費。我們將分析如何進行精準的需求評估，識彆齣對個人和組織發展至關重要的技能和知識。本書將介紹各種創新的培訓模式，從傳統的課堂學習到綫上課程、工作坊、導師製以及在崗學習，確保培訓內容具有實踐性、前沿性和針對性，並能夠直接轉化為工作績效的提升。 問題六：我們是否創造瞭一種鼓勵持續學習和知識分享的文化，讓員工能夠相互啓發，共同進步？ 學習不應僅僅是形式化的培訓，而應是組織DNA的一部分。我們將探討如何通過建立知識管理係統、組織內部的分享會、項目復盤會議、以及鼓勵跨部門協作，來營造一個開放、包容的學習型組織環境。讓每一次成功的經驗和失敗的教訓，都能轉化為寶貴的知識財富，供整個團隊共享和藉鑒。 第三部分：激勵與驅動——激發員工的內在動力和工作熱情 問題七：我們是否建立瞭公平且有競爭力的薪酬福利體係，並使其與員工的貢獻和市場價值相匹配？ 薪酬是激勵的基礎，但絕非全部。本書將深入研究如何設計一個既能體現內部公平性，又能與外部市場接軌的薪酬結構。我們將探討如何將績效與薪酬掛鈎，確保高績效者能夠獲得應有的迴報，從而形成正嚮激勵。同時，我們也將關注多元化的福利方案，以滿足員工不同生命周期和個性化的需求。 問題八：除瞭物質激勵，我們是否提供瞭足夠多的非物質激勵，如認可、贊賞、發展機會和自主權？ 很多時候，一句真誠的贊美、一次公開的認可，或者一個承擔更多責任的機會，其激勵作用遠勝於一筆小小的奬金。本書將重點闡述各種非物質激勵手段的有效運用，包括及時且具體的認可、賦權管理、提供有挑戰性的項目、以及創造讓員工感到被重視和有價值的工作體驗。 問題九：我們是否建立瞭清晰且公正的績效評估體係，並能將其轉化為具體的反饋和發展建議？ 績效評估不應是年終的一次形式，而應是一個持續的、建設性的過程。我們將詳細介紹如何設計一個全麵、客觀的績效評估體係，確保評估標準清晰、過程透明，並且能夠提供富有洞察力的反饋。更重要的是，我們將探討如何將評估結果轉化為具體的行動計劃，幫助員工改進不足，發揮優勢。 第四部分：管理與協同——構建高效協作的團隊和組織 問題十：我們的領導者是否具備瞭激勵和管理不同類型人纔的能力，並能因材施教？ 優秀的領導者是激發人纔潛力的關鍵。本書將深入剖析不同領導風格的有效性，以及如何在不同情境下運用恰當的領導方式。我們將強調領導者在溝通、傾聽、授權、衝突管理以及培養團隊士氣方麵的作用，並提供實用的工具和技巧，幫助管理者提升其領導力。 問題十：我們的團隊溝通機製是否順暢且高效，能夠促進信息的自由流動和問題的快速解決？ 信息孤島和溝通障礙是阻礙團隊協作的“絆腳石”。我們將分析如何建立一個多層次、多渠道的溝通體係，鼓勵開放、誠實的對話。這包括有效的會議管理、利用協作工具、以及營造一種允許員工提齣疑問和錶達擔憂的文化。 問題十二：我們是否能夠有效地管理和化解團隊內部的衝突，並將其轉化為促進理解和創新的動力？ 衝突並非全然負麵，關鍵在於如何管理。本書將提供一套實用的衝突管理框架，幫助管理者識彆衝突的根源，並采取建設性的方法來解決問題，例如通過調解、協商和尋找共贏的解決方案，最終將潛在的負麵影響轉化為團隊成長的契機。 第五部分：留存與傳承——讓優秀人纔持續貢獻並傳承經驗 問題十三：我們是否理解瞭員工離職的核心原因，並采取瞭積極的措施來提高員工的留存率？ 高員工流失率不僅帶來招聘成本的增加，更會損害團隊的穩定性和知識傳承。我們將深入分析導緻員工離職的常見原因，從職業發展瓶頸、缺乏認可、到不佳的領導風格等，並提供切實可行的留任策略，包括改進工作環境、提供發展機會、加強領導力培訓等。 問題十四：我們是否建立瞭有效的知識傳承機製，以確保關鍵知識和技能不會隨著人纔的流失而丟失？ 知識是組織的生命綫。本書將探討如何通過師徒製、知識庫建設、項目文檔化、以及跨代際的經驗分享等方式，係統地收集、整理和傳承組織的寶貴知識和技能，從而降低對個彆核心人纔的依賴。 問題十五：我們的組織是否具備瞭快速適應和響應外部變化的能力，並能讓團隊保持敏捷性和創新性？ 在快速變化的時代，僵化的組織難以生存。我們將分析如何構建一個具有敏捷性和學習能力的組織，鼓勵員工擁抱變化，並在變革中找到機遇。這包括建立快速決策機製、鼓勵試錯文化、以及培養員工的適應性和創新思維。 問題十六：我們是否將人纔視為企業文化的核心驅動力，並能持續塑造一種積極嚮上、充滿活力的組織氛圍？ 企業文化不是牆上的標語，而是員工在日常工作中真實感受到的氛圍。本書將強調如何通過人纔的引入、培養和激勵，將人纔的特質融入企業文化，並反過來用優秀的企業文化吸引和留住更多優秀人纔，形成一個良性循環。 結語：邁嚮卓越增長的旅程 《精益增長：激活人纔，實現卓越績效的16項關鍵洞察》旨在為每一位渴望帶領組織實現可持續增長的領導者提供一份戰略藍圖。通過係統性地審視和解決這16個關鍵問題，企業能夠構建起一個真正以人為本、高效協作、並且能夠不斷適應和創新的組織。這趟旅程並非一蹴而就，而是需要持續的投入、反思和改進。但正如本書所揭示的，對人纔的深度投入，以及對其潛力的充分釋放，必將成為企業在未來競爭中脫穎而齣的決定性因素，引領其邁嚮令人矚目的卓越增長。

評分☆☆☆☆☆

說實話，一開始我拿到這本書的時候，並沒有抱太大的期待，畢竟市麵上關於管理和人纔的書籍實在太多瞭，很多都大同小異。但《創造高收益：親自講述活用人纔的16個重要問題2》的齣現，絕對是個驚喜。這本書最打動我的地方在於，它非常接地氣，沒有那些虛頭巴腦的理論，而是直接切入瞭企業經營中最核心、最實際的問題。它沒有給你一個萬能公式，而是引導你去思考，去反思自己的管理方式。我尤其喜歡關於“如何建立一個真正能夠復盤和學習的團隊文化”的章節。我們公司之前也嘗試過復盤，但往往流於形式，大傢隨便說兩句就過去瞭，並沒有真正從中吸取教訓，改進工作。這本書提供瞭一種非常係統化的復盤框架，從準備、執行到後續的行動落地，都給齣瞭非常具體的指導。它強調瞭復盤的目的是為瞭“成長”，而不是為瞭“找錯”，這一下子就讓復盤的性質發生瞭改變。我記得書裏有一個例子，一個項目失敗瞭，團隊成員並沒有互相指責，而是坦誠地分析瞭整個過程中的每一個環節，最終找到瞭關鍵的癥結點，並在後續的項目中成功避免瞭類似的錯誤。這種氛圍的營造，我想是每個管理者都渴望的。讀完這本書，我感覺自己對“復盤”這件事的理解更深入瞭，也知道該如何著手去建立一個真正有價值的復盤機製。

評分☆☆☆☆☆

天呐，這本《創造高收益：親自講述活用人纔的16個重要問題2》簡直是讓我醍醐灌頂！我一直以為管理團隊就是把大傢聚在一起，分配任務，然後等著結果。這本書徹底顛覆瞭我的認知。它不是那種泛泛而談的理論書，而是充滿瞭實操性的案例和洞察。尤其是關於“如何激發員工的內在驅動力”那部分，我真的很有共鳴。之前我總是想著怎麼給他們加薪、發奬金，覺得這樣就能讓他們更賣力，但效果總是差強人意。看瞭這本書，我纔明白，真正能讓一個人長期投入的，是使命感、自主性和成長性。書裏舉瞭好幾個例子，比如有一個初創公司，他們怎麼通過讓員工參與産品決策，賦予他們更多的掌控權，結果員工的創新能力和責任感都得到瞭極大的提升。還有一個案例，講的是一個傳統製造企業，如何通過建立導師製度，讓有經驗的老員工帶領新員工，不僅傳遞瞭技能，更重要的是傳遞瞭企業文化和價值觀，這種“傳幫帶”的效果遠比冰冷的KPI要強得多。我一直在思考，我的團隊裏是不是也存在著一些被壓抑的潛力，而我因為思維的局限，沒有給他們足夠的發展空間。讀完這部分，我迫不及待地想去實踐，去嘗試用更人性化、更尊重個體的方式去帶領我的團隊。這本書真的像是一把鑰匙，打開瞭我對人纔管理的全新視野。

評分☆☆☆☆☆

作為一名有多年管理經驗的HR，我一直在尋找能夠突破瓶頸，提升團隊效能的方法。《創造高收益：親自講述活用人纔的16個重要問題2》這本書，可以說是近期讀到最令人耳目一新的作品之一。它沒有停留在錶麵，而是深入到人纔使用的“底層邏輯”。我特彆贊賞它在“如何構建公平且有激勵性的薪酬體係”方麵提齣的觀點。在實踐中，我們常常會遇到薪酬的公平性問題，以及如何讓薪酬真正起到激勵作用的睏境。這本書打破瞭一些傳統的思維定勢，比如它強調瞭“認可”和“發展機會”在薪酬之外的重要性，並且給齣瞭具體的操作方法，如何將薪酬設計與員工的績效、能力成長以及對公司的貢獻更緊密地結閤起來。我記得其中一個案例，講述瞭一個公司如何通過引入基於“貢獻度”而非僅僅是“職級”的薪酬評估體係，極大地激發瞭員工的積極性。它不僅僅是錢的問題，更是對員工價值的肯定。此外，書中關於“如何識彆和培養未來領導者”的部分，也提供瞭很多寶貴的思路，讓我意識到，領導力的培養並非一蹴而就，而是需要長期投入和係統性的規劃。總的來說，這本書的深度和廣度都超齣瞭我的預期，對於任何想要在人纔管理方麵有所建樹的專業人士來說，都極具參考價值。

評分☆☆☆☆☆

我是一個剛剛開始創業的小企業主，每天都在為各種事情焦頭爛額，尤其是人纔方麵的問題，更是讓我頭疼不已。有時候覺得招進來的人，能力好像還可以，但就是不知道為什麼，總是達不到我想要的效果，甚至有時還會帶來一些負麵影響。這本書《創造高收益：親自講述活用人纔的16個重要問題2》簡直就像及時雨一樣，它不是那種告訴你“你應該怎麼做”的命令式指導，而是通過一係列問題的引導，讓你自己去發現問題、解決問題。我印象最深刻的是關於“如何讓員工理解並認同企業的願景和使命”的討論。之前我一直覺得，把公司的目標講清楚就行瞭，但這本書讓我意識到，這遠遠不夠。它需要的是讓員工真正地“看見”這個願景，感受到它與自己個人價值的連接。書裏的一些案例，比如一傢公司如何通過講述創始人創業初期的故事，讓員工理解企業存在的意義；或者如何通過讓員工參與到解決公司麵臨的挑戰中，讓他們成為願景的一部分，這些都給瞭我非常大的啓發。我開始反思，我平常跟團隊溝通時，是不是過於關注短期目標，而忽略瞭和他們一起展望未來，讓他們感受到自己工作的價值和意義。這本書讓我明白，人纔管理不僅僅是事務性的工作，更是一項需要深度溝通和情感連接的工作。

評分☆☆☆☆☆

這本書的文字風格和敘事方式，讓我有一種在和一位經驗豐富的長輩聊天，聽他分享人生智慧的感覺。它沒有那種說教的語氣，更多的是一種引人入勝的娓娓道來。《創造高收益：親自活用人纔的16個重要問題2》這本書，讓我深刻地理解到，人纔管理並非是一套僵化的規則，而是一門充滿藝術和溫度的學問。我特彆喜歡它關於“如何創造一個讓員工敢於犯錯並從中學習的環境”的探討。我們常常害怕犯錯，但這本書卻鼓勵我們擁抱錯誤，將其視為成長的契機。書中分享的一個故事，關於一位年輕的程序員，因為一次大膽的嘗試，雖然帶來瞭短期的睏擾，但最終卻為公司帶來瞭意想不到的突破。這個故事讓我明白，有時候，所謂的“風險”正是創新的溫床。它提醒我，作為管理者，需要有足夠的勇氣和智慧，去判斷什麼時候應該給予支持，什麼時候又應該放手。這種“容錯度”的管理，對於激發團隊的創造力和活力至關重要。而且，書中的許多觀點，都觸及到瞭人性中最根本的需求，比如被尊重、被認可、有歸屬感。讀完這本書，我感覺自己不僅僅是學到瞭管理技巧，更是對如何與人相處，如何建立更深層次的人際關係有瞭一層全新的認識。

評分☆☆☆☆☆

還沒看，貌似不錯滴說~~

評分☆☆☆☆☆

還沒看完，評價期限就到瞭

評分☆☆☆☆☆

本書講述瞭怎麼運用一些非技術的東西去改進生産。

評分☆☆☆☆☆

管理類圖書，不妨一讀

評分☆☆☆☆☆

稻盛和夫老先生的書，實戰經驗的傳授，多看啓發思路喲

評分☆☆☆☆☆

很喜歡這本書，快遞很給力。

評分☆☆☆☆☆

很有用的一本書，寫得很好，值得讀一讀。

評分☆☆☆☆☆

稻盛和夫的道理說來也很簡單，在中國企業裏，你如果讓你的員工相信？

評分☆☆☆☆☆

五分好評，很好的一本書