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藤宝红，廖天 著

图书标签:

• 培训管理
• 培训师
• 领导力
• 团队建设
• 绩效提升
• 人才发展
• 组织发展
• 员工培训
• 管理技能
• 职业发展

出版社： 广东旅游出版社

ISBN：9787807669289

版次：1

商品编码：11567344

包装：平装

开本：16开

出版时间：2014-11-01

用纸：胶版纸

页数：231

字数：257000

正文语种：中文

编辑推荐

一名优秀的培训经理，可以彻底改变企业员工的价值观、工作态度和工作行为。那么，培训经理应该如何进行具体操作呢？本书全面阐述了培训经理的岗位职责、岗位要求、基本技能和实操技巧，是培训经理全面提升个人能力，有效培训企业员工，进而促进企业业绩增长的必备宝典。

内容简介

企业培训是否有效果，关键要看培训经理能否发挥自己的作用。一名优秀的培训经理可以使企业培训事半功倍。本书全面阐述了培训经理的岗位职责、岗位要求、基本技能和实操技巧，是培训经理全面提升个人能力，有效培训企业员工，强化培训效果，进而促进企业业绩增长的必备宝典。

作者简介

　　滕宝红，营销策划师，资深管理顾问。具有丰富的实践经验，从事企业管理工作十余年。曾为百余家企事业单位进行管理培训，并担任三九生化、瑞德国际等多家企业常年管理顾问和中国劳动就业中心、中国工商管理研究院专职培训讲师。著有《哈佛模式·生产与作业管理》《如何进行ISO9000质量管理》《工厂安全标准化管理操作流程》《生产作业流程控制与管理》等。

　　廖天，具有多年管理培训经验，曾任汉典企业管理咨询有限公司培训师。

目录

第一章 培训经理岗位认知
第一节 培训经理岗位描述
一、战略促进
二、培训实施
三、工作配合
第二节 培训经理岗位要求
一、学历
二、性格
三、知识面
四、责任心
五、工作态度
探究·思考
第二章 培训需求分析
第一节 培训需求分析准备
一、分析培训需求产生原因
二、明确培训需求任务
三、弄清培训需求分析参与对象
四、了解培训需求分析层次
五、做好员工资料收集工作
第二节 培训需求分析实施
一、制订培训需求分析计划
二、开展培训需求分析
三、确定培训需求分析方法
四、撰写培训需求分析报告
探究·思考
第三章 培训计划制订
第一节 分析培训计划制订要领
一、了解培训计划种类
二、明确培训计划制订原则
三、弄清培训计划制订因素
四、掌握培训计划制订要点
第二节 明确培训计划制订流程
一、分析培训需求
二、确定培训目标
三、确定培训计划内容
四、制订培训方案
五、设计培训课程
六、安排培训时间
七、选择培训方法
八、培训计划审批
九、培训计划落实
十、培训计划发布
第三节 做好培训费用预算
一、分析培训成本
二、设计培训预算
三、培训预算执行
探究·思考
第四章 培训课程设计
第一节 培训课程设计要领
一、培训课程设计要素
二、培训课程设计内容
第二节 培训课程设计程序
一、分析培训课程
二、确定课程目标
三、撰写课程纲要
四、设计课程流程
五、编写学员手册
六、制作幻灯片
七、课件制作与组织
八、准备课程道具
九、编写导师手册
十、设计课程简介
探究·思考
第五章 培训课程实施
第一节 做好培训准备
一、确定培训对象及内容
二、选择培训师
三、布置培训场所
第二节 选择培训方法
一、了解培训方法
二、各种培训方法比较
三、影响培训方法选择的因素
第三节 培训实施流程
一、培训准备
二、培训介绍
三、课前管理
四、课程讲解
五、课程管理
六、培训评价
探究·思考
第六章 培训效果评估
第一节 培训效果评估流程
一、设定评估目标
二、评估培训需求分析
三、界定评估目的
四、选择评估对象
五、建立培训效果信息库
六、制订评估方案
七、确定培训评估层次
八、撰写培训效果评估报告
九、评估结果的运用
十、做好档案记录工作
第二节 做好培训效果转化
一、确定培训收益
二、转化培训效果
探究·思考
第七章 企业专题培训
第一节 新进员工培训
一、新进员工培训的内容
二、新进员工培训方式
三、新进员工培训程序
四、新进员工培训技巧
第二节 在职员工培训
一、在职培训的内容
二、在职培训的类型
三、在职培训步骤
第三节 管理人员培训
一、管理人员培训层次
二、管理人员培训的类型
三、管理人员培训的途径
四、管理人员培训的内容
五、管理人员培训的方法
探究·思考
附录
总自检
常用工具表单
参考文献

精彩书摘

　　第二章
　　培训需求分析
　　第一节培训需求分析准备
　　培训需求分析，就是通过周密调研，运用有效的手段，确认员工现有的知识、能力与从事本岗位所需的知识、能力之间差距状况的一项活动。培训经理开展培训的第一步就是进行培训需求分析。
　　在进行培训需求分析之前，培训经理要做一些准备工作，为下一步的培训需求分析工作打好基础。
　　一、分析培训需求产生原因
　　培训需求产生于目前的状况与期望的状况之间的差距，企业为了缩小这一差距，就形成了培训需求。
　　通常而言，企业产生培训需求的原因有以下几种：
　　1.工作环境变化
　　员工的工作环境变化，比如，工作调动，使用新设备、新方法、新流程、自动化的设施，企业变革及国家政策调整等变化，企业和个人要在新环境中得以生存并获得发展，就必须对变化做出灵活应对。所以，培训需求也随之而生。
　　2.新员工入职
　　新员工入职，需要接受入职培训；面对新的流程、新的设备等，则需要进行新知识、新技能的培训；而对试图获得长远发展和进一步提升的员工而言，相关培训更是必不可少。
　　3.绩效低下
　　没有效率，就没有绩效，导致最后企业没有效益。实现企业既定的绩效目标是相当重要的，但现实却常常令人感到遗憾。操作失误、疏忽大意、程序无故停顿都将使得企业的绩效低下。因此，相关内容的培训必不可少。
　　二、明确培训需求任务
　　培训需求分析的任务，就是指在这个工作阶段应该达到的目标。培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，负责回答以下几个方面的问题：
　　1.培训的目标
　　人力资源的开发就是最大限度地挖掘人的潜力，使人在工作中充分发挥其优势。培训虽然不是解决人力问题的唯一手段，但却是其中的一个重要因素。
　　2.培训的对象及内容
　　由于员工担任的职位不同，因此培训方向具有多样化的特征。一般来说，主要划分为三大类：一是决策层人才；二是管理层人才；三是操作层人才。不同层次的人员需要不同层次的培训，培训的内容也大不相同。
　　3.培训的时机
　　对于基本知识、技能和素质，应尽早在员工上岗前就进行培训，而进一步的技能培训可能要求受训者具备一定的工作经验后，这样他们才能最大限度地理解和吸收培训的内容。对新任务所需的技能培训既不能太早，也不宜太晚。
　　4.培训的成本
　　在将不同的培训方案上报至领导层决策前，应对其成本进行具体估算。
　　5.培训的方式
　　从培训时间安排来看，培训可分为脱产培训、半脱产培训、在职培训和业余时间的培训。
　　6.培训的地点
　　根据培训的组织形式，可将培训分为内部培训、公开课程、研讨会、远程教学等形式。
　　三、弄清培训需求分析参与对象
　　1.来自公司内部的参与者
　　由于培训需求分析的目标是要明确是否存在培训需求，谁需要培训，哪些任务需要培训这样一些问题，因此参加培训需求分析的有以下一些人：
　　(1)人力资源部工作人员
　　培训需求分析的整个工作是由人力资源部门主持的，而且人力资源部门掌握了大量有关员工技能、水平的资料，同时他们对每个岗位的要求和变化也是最清楚的。
　　(2)参训员工本人
　　培训的对象就是每位员工，了解他们想学习什么，需要在哪些方面充电，将使培训得到员工的支持和欢迎。
　　(3)参训员工的上级
　　上级对员工的优缺点比较清楚，他们能帮助人力资源部门明确培训目标和培训内容。通常一些紧急培训项目的提出都是由上级提出并亲自督促执行的。
　　(4)参训员工的同事
　　通常在一起共事的人互相比较了解，能向人力资源部门提出中肯的建议。不过，这种情况只有在人际关系和谐的企业里才能做到。
　　(5)参训员工的下属
　　与下属访谈，可听到其对上级的赞扬或抱怨，从中可发现参训者存在的缺陷以及所需的相关培训内容。
　　(6)高层管理者
　　董事长、首席执行官(CEO)和副总裁，他们是从公司发展的战略角度来看待培训需求分析过程的，而不是局限于特定的工作。旨在通过培训需求分析过程明确培训在公司中所扮演的角色。也就是说，高层管理者要判断培训是否和公司的经营战略有关。如果有关，该培训属于哪种类型？高层管理者还要决定哪些职能部门或单位需要培训，公司员工是否具备必要的知识、技术和能力来实现战略目标并能保持公司的市场竞争力。
　　(7)中层管理者
　　更关注培训将如何影响本部门的财务目标的实现。因此，中层管理者的组织分析重点要明确以下内容：
　　第一，他们将在培训上投资多少？
　　第二，哪种类型的员工需要培训？
　　第三，什么样的工作培训能提高产品质量和顾客服务满意度？
　　(8)培训经理
　　应考虑的是如何使培训与公司战略协调一致。但是，培训经理的主要关注点在于通过培训需要分析来获得需要他们去管理、开发和支持的培训项目信息。其中包括是外购还是自行开发培训项目，哪些工作任务需要培训，中高层管理者对培训是否有兴趣并愿意提供支持等。
　　2.来自公司外部的参与者
　　(1)顾问公司的专家
　　顾问公司的专家具有丰富的经验和渊博的知识，对问题的看法往往是颇有见地的，因此向专家请教，无疑会得到一些启示。
　　(2)企业的客户、供应商以及其他相关人员
　　“当局者迷，旁观者清”，企业外的人员对企业存在的问题进行分析一般会更客观，这对培训项目的设计是有帮助的。
　　提醒您
　　提倡企业外部的人员参与到培训需求分析的过程中来，可以使分析的结果更加真实、客观和全面。
　　四、了解培训需求分析层次
　　从总体来说，培训需求分析的层次，可以分为组织层次分析、职务层次分析以及个人层次分析。
　　1.组织层次分析
　　(1)组织层次分析的目的
　　企业组织层次分析主要是通过对组织的外部环境和内部气氛进行分析，这包括对政府的产业政策、竞争对手的发展情况、企业的发展目标、企业生产效率、事故率、员工的辞职率、缺勤率等进行分析，发现组织目标与培训需求之间的联系。由于组织的资源是有限的，所有问题不可能同时得到解决，因次进行组织层次分析的目的就是要找出哪些问题最重要，解决这些问题会给组织层次分析带来最大的效益。
　　(2)组织层次分析着眼点
　　组织层次分析的着眼点为有组织的目标和战略、组织的资源、组织的环境(外部因素)、培训在组织中成功的可能性(内部因素)。
　　【工具】
　　××企业培训需求组织自查表
　　2.职务层次分析
　　职务层次分析的目的在于了解与绩效问题有关的职务的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识和技能。职务层次分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的职务信息与资料。职务层次分析依据分析目的的不同可分为两种：
　　(1)一般工作分析
　　一般工作分析的主要目的是使员工能尽快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。一般工作分析的内容包括工作简介和工作清单。
　　工作简介主要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。其内容包括工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。
　　工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然，而每项工作单元又可加注各项工作的性质、工作频率、工作的重要性等补充资料，这对员工执行工作、管理层进行工作考核和进行特殊工作分析皆有益处。
　　(2)特殊工作分析
　　特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识、技能。
　　3.个人层次分析
　　个人层次分析是指将员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。简单地说，个人层次分析就是拿个人与这些要求进行对照分析。个人层次分析主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。
　　个人层次分析的信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷等资料。为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要，对培训需要的分析应该形成一种定期进行的制度。
　　个人层次分析的要点如下：
　　第一，确认绩效上的问题和差距。
　　第二，分析成本，看看培训是否值得去做。
　　第三，确认是“能不能”还是“肯不肯”的问题，这是分析的重点。
　　第四，有时问题出在员工不知道工作标准是什么，或认为自己的行为已符合了标准，因此，要让员工进一步明确标准。
　　【工具】
　　培训需求调查表
　　下列问句，如果您认为您完全可以胜任，则回答“是”；若觉得需要培训或多一些学习时，则回答“不是”。
　　1．如何管理工作挑剔的下属?
　　2．如何有效培训下属新的技术?
　　3．如何处理员工纪律问题?
　　4．如何配合公司的工作安全规定?
　　5．如何协助下属制订较好的工作目标?
　　6．如何改善生产力?
　　7．如何实施参与式管理的观念?
　　8．如何执行有效的绩效考核制度?
　　填写人姓名：职称：
　　部门：日期：
　　五、做好员工资料收集工作
　　1.建立员工培训档案
　　培训经理应安排下属建立员工培训档案，培训档案应当注重员工素质、员工工作变动情况以及培训历史等方面内容的记载。员工培训档案可参照员工人事档案、员工工作绩效记录表等方面的资料来建立。另外，培训主管应密切关注员工的变化，随时向档案增添新的内容，以保证档案的监控作用。
　　2.掌握员工动态
　　培训部门和其他部门之间的关系不是横向的并列职能关系，而是纵向的领导关系。培训工作的性质决定了培训部门要和其他部门之间保持更密切的合作联系。
　　只有和其他部门紧密接触，才能随时了解企业生产经营活动、人员配置变动、企业发展方向等方面的变动，这样培训活动开展起来才能满足企业发展需要，才能更有效果。
　　培训部门工作人员要尽可能和其他部门人员建立起良好的个人关系，这样会为培训收集到更多、更真实的信息。
　　3.建立培训需求信息收集渠道
　　培训部门要想及时掌握员工的培训需求，就必须建立起通畅有效的培训信息交流渠道。比如，通过建立“培训信箱”、“培训信息公告牌”，制定“培训申请规定”等方式与员工或部门交流培训信息，条件好的企业还可利用企业内部网络搭建培训信息交流平台。这样，沟通起来更为方便、快捷。
　　4.了解员工培训要求
　　培训部门应建立一种途径，满足员工随时反映个人培训需求。培训经理可以借鉴投稿信箱的方式，或者安排专门人员负责这一工作。
　　培训部门了解到员工的培训需求后要立刻向上级汇报，并汇报下一步的工作。如果这项要求是书面的，在与上级联系后，培训者应以书面形式答复。如果得到的是一项口头要求，培训者可以口头答复，但应把主要内容以书面形式向上级汇报。
　　5.准备培训需求分析
　　培训经理通过某种途径意识到有培训的必要时，在得到领导认可的情况下，就要开始调查的准备工作。
　　培训需求信息分析的注意事项
　　1.准确性
　　在进行培训信息的收集时，会收集到各种信息，因为取得的渠道不同，有可能会有互相矛盾的、错误的、过时的或遗漏的信息。因此，培训经理必须认真审查培训需求信息的一致性和准确性。
　　2.全面性
　　使用所有相关的信息和数据。对信息进行筛选时，要全面考虑各种因素的影响。
　　3.保守人员信息和数据秘密
　　公开培训信息的时候要做适当的鉴别，避免伤害员工参与培训的主动性。例如，有的培训信息和员工的绩效相关联，要避免培训成为对员工的一种惩罚性措施。
　　4.简单易行
　　在保证质量的前提下，尽量使用最简单的统计方法。
　　……

前言/序言

《卓越领导者养成记：点燃团队潜能，塑造未来精英》 内容梗概： 本书并非一本关于“如何成为一名培训经理”的教科书，也不是一本教你如何管理培训部门的实用指南。相反，它是一本深度探索卓越领导力本质、揭示如何激发团队无限潜能、并最终塑造出一支高绩效、高凝聚力未来精英团队的著作。它将引领读者超越狭隘的管理视角，进入一个更广阔、更具战略性的领导力殿堂。 本书的核心在于“领导力”的再定义。我们认为，真正的领导者并非仅仅是分配任务、监督进度的人，而是能够洞察人心、点燃激情、赋能个体、并构建强大协作生态的“赋能者”和“引路人”。本书将从领导者的自我认知出发，深入剖析驱动团队成功的内在动力，并提供一系列切实可行的方法论，帮助读者构建一套独属于自己的领导力体系，从而在复杂的商业环境中脱颖而出，带领团队走向卓越。 本书章节细览： 第一章：领导者的“心”与“形”——自我觉察与人格魅力 觉醒内在驱动力： 探讨领导者的个人使命感、价值观如何成为指引团队前行的灯塔。我们将深入研究如何识别并放大个人优势，克服思维定势，建立强大的内在驱动力。这包括通过正念练习、反思日志、以及心理学工具来深入了解自己的行为模式和情绪反应，从而更好地管理自身，为团队树立榜样。 塑造人格魅力： 领导力并非与生俱来，而是可以通过后天培养和刻意练习获得的。本章将分析构成人格魅力的关键要素，如真诚、同理心、自信、幽默感以及坚韧不拔的精神。我们将提供具体的实践方法，帮助读者提升沟通能力、倾听技巧、以及情绪智力，从而建立更深层次的人际连接，赢得团队的信任和尊重。 “情商”的炼金术： 深入剖析情绪智力（EQ）在领导力中的核心作用。我们将探讨如何识别、理解并有效管理自己的情绪，以及如何敏锐地感知他人的情绪并做出恰当的回应。这包括学习情绪调节的策略，提升共情能力，以及如何在压力和冲突面前保持冷静和理性，从而营造积极健康的工作氛围。 “影响力”的艺术： 领导力最终体现在影响力上。本章将揭示如何通过言行一致、愿景感召、以及榜样力量来构建个人的影响力。我们将探讨不同类型的说服技巧，如何巧妙地运用故事的力量来传递信息，以及如何在决策和执行过程中赢得团队的认同和支持。 第二章：点燃团队潜能——激发成员内在动力与创造力 “心流”的秘密： 深度解析“心流”状态在工作中的重要性。我们将探讨如何通过创造富有挑战性但又能力可及的任务、提供清晰的目标指引、以及给予充分的自主权，来帮助团队成员进入“心流”状态，最大化他们的投入度和效率。 超越薪酬的激励： 探索非物质激励的强大力量。本章将深入研究内在动机的构成要素，如成长感、归属感、目的感以及成就感。我们将提供一系列创新的激励方法，例如通过认可和赞赏、提供学习和发展机会、赋予更大的责任和决策权，以及创造独特的团队仪式和庆典，来点燃团队成员的内在热情。 “赋能”而非“控制”： 重新定义领导者的角色，从“指挥官”转变为“赋能者”。我们将探讨如何通过授权、支持和辅导，来激发团队成员的自主性和创造性。这包括如何识别成员的优势并委派合适的任务，如何提供及时的反馈和必要的资源，以及如何鼓励成员承担风险并从失败中学习。 “赋权”的力量： 深入剖析如何有效授权，让团队成员成为工作的主人。我们将探讨授权的原则、步骤以及潜在的挑战，并提供具体的指导，帮助领导者克服过度控制的倾向，建立信任，并赋予成员必要的权力去做出决策和承担责任。 “知人善任”的智慧： 探讨如何准确识别和发挥每个团队成员的独特才能。本书将提供一套实用的方法，帮助领导者深入了解团队成员的优势、劣势、兴趣和价值观，并据此进行任务分配、团队组建以及职业发展规划，从而最大化每个人的贡献。 “赏识”的力量： 强调及时、具体、真诚的赞赏对于激发团队士气的重要性。我们将分享如何有效地表达赞赏，识别并放大积极行为，以及如何构建一种鼓励和支持的团队文化。 第三章：塑造高绩效团队——构建协作、创新与成长的生态系统 “清晰的目标”与“共同的愿景”： 探讨如何设定具有启发性和可操作性的团队目标，并将其与更宏大的组织愿景紧密结合。我们将提供方法论，确保每个团队成员都能理解目标的意义，并将其内化为个人行动的指南。 “高效沟通”的艺术： 深入研究不同沟通模式的有效性，包括开放式对话、积极倾听、建设性反馈以及透明的信息共享。本章将提供一套工具箱，帮助领导者打破沟通壁垒，促进信息的自由流动，并确保团队成员之间的理解和协同。 “冲突管理”的智慧： 认识到冲突是团队发展过程中的必然现象，关键在于如何将其转化为成长的契机。我们将探讨不同类型的冲突，并提供一套系统性的方法来识别、分析和解决冲突，从而将负面能量转化为积极的动力，促进团队的理解和合作。 “信任”的基石： 深入探讨信任在团队建设中的核心作用。我们将分析构建信任的关键要素，如可靠性、透明度、正直和关怀，并提供一系列实践策略，帮助领导者在团队中建立牢固的信任基础，从而促进开放、坦诚的沟通和无间的协作。 “协同”的力量： 探索如何打破个人主义，构建强大的团队协同机制。我们将深入研究团队动力学，并提供方法来促进知识共享、技能互补以及跨部门合作，从而实现“1+1>2”的整体效应。 “创新”的催化剂： 创造一个鼓励实验、容忍失败、并拥抱新想法的文化。本章将分享如何设计创新流程，激发创意碰撞，并为创新提供必要的支持和资源，从而让团队在快速变化的环境中保持领先。 “持续学习”的DNA： 强调建立一个鼓励终身学习和持续改进的团队文化。我们将探讨如何通过分享知识、提供培训机会、鼓励反思和复盘，以及建立学习型组织，来不断提升团队的整体能力和适应性。 第四章：领导者的持续进化——应对挑战与引领变革 “逆境”中的成长： 探讨在面对挑战、失败和不确定性时，领导者如何保持韧性，并带领团队走出困境。我们将分享应对压力、挫折和危机的方法，以及如何从中汲取经验，实现个人和团队的成长。 “变革”的导航者： 深入剖析在快速变化的商业环境中，领导者如何成为变革的引领者。我们将探讨如何有效地沟通变革愿景，管理变革阻力，并赋能团队成员拥抱变革，从而带领组织实现可持续发展。 “教练式领导”的实践： 将领导力从管理提升到教练的层面。我们将探讨如何通过提问、倾听和引导，来激发团队成员的自我发现和潜能释放，帮助他们独立解决问题并实现个人和职业的成长。 “跨代际领导”的智慧： 探讨如何理解和管理不同代际的团队成员，并融合他们的特点，构建多元包容的团队。我们将分析不同代际的价值观、工作方式和沟通偏好，并提供相应的策略，促进代际间的理解与协作。 “影响力”的传承： 思考领导力的长期价值。本书将引导读者思考如何通过培养下一代领导者，以及构建可持续的领导力发展体系，来确保团队和组织的长期繁荣。 本书的价值： 《卓越领导者养成记：点燃团队潜能，塑造未来精英》并非一本提供现成答案的书，它更像是一位经验丰富的导师，引导读者踏上一段深刻的自我探索和能力提升之旅。本书提供的不是一套僵化的法则，而是一系列经过实践检验的理念、工具和方法论，它们可以被灵活地应用于任何领导者、任何团队、任何情境。 阅读本书，你将收获： 更清晰的自我认知： 深入了解自身的领导风格、优势和需要提升的领域。 更强大的团队驱动力： 学会如何有效地激励团队成员，激发他们的内在动力和创造力。 更高效的团队协作： 掌握构建高绩效团队的关键要素，提升团队的凝聚力和执行力。 更从容的变革应对： 培养应对挑战和引领变革的能力，在不确定性中找到方向。 更持久的影响力： 建立超越日常管理的领导力，成为团队和组织中真正能够带来积极改变的人。 这本书献给所有渴望在领导力领域不断精进、致力于打造一支卓越团队、并相信人人皆有无限潜能的领导者。它将帮助你从“管理者”蜕变为真正的“引领者”，点燃团队的火焰，塑造属于你们的辉煌未来。

评分☆☆☆☆☆

拿到《做最好的培训经理》这本书，我最期待的就是它能给我带来一些“干货”，一些真正能在实际工作中用得上的技巧和方法。这本书在这方面确实没有让我失望。其中关于“如何设计出能够激发学员兴趣的培训课程”的论述，特别吸引我。作者列举了很多生动的案例，比如如何运用故事、游戏、互动讨论等多种形式，让原本可能枯燥的知识点变得鲜活有趣。我尤其喜欢书中关于“成人学习特点”的分析，提醒我不能用对待学生的方式来对待成年学员，而是要尊重他们的经验，引导他们主动思考和解决问题。还有关于“如何有效地进行培训评估”的部分，书中提供的评估维度和工具非常全面，从课前的期望收集，到课中的即时反馈，再到课后的行为改变追踪，构成了一个完整的闭环。这让我意识到，培训效果的评估并非可有可无的环节，而是优化培训设计的关键。总而言之，这本书就像一本操作手册，让我知道在面对培训工作的各个环节时，可以采取哪些具体有效的措施，避免了许多摸索和试错的时间。

评分☆☆☆☆☆

《做最好的培训经理》这本书，对我而言，更像是一位经验丰富的老朋友在分享他多年的心得体会。作者的文字流畅而富有感染力，让我仿佛能看到他站在讲台上，用热情和专业感染着台下的学员。书中关于“如何成为一名优秀的培训管理者”的探讨，触及到了许多细节之处。比如，如何与直线经理沟通，让他们理解培训的价值并配合支持；如何管理培训预算，做到精打细算，但又不牺牲培训质量；如何处理培训过程中可能出现的各种突发情况，保持冷静和专业。这些都是在日常工作中经常会遇到的挑战，而书中给出的建议，往往是经过实践检验的“金标准”。我特别欣赏书中关于“培训经理的职业发展路径”的分析，它不仅指导我如何做好当前的工作，还为我的长远职业规划指明了方向。它让我意识到，培训经理不仅仅是一个岗位，更是一个可以不断成长和精进的职业。读完这本书，我感觉自己对这个岗位的热爱又加深了一层，也更加坚定了在这条路上走下去的决心。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字叫《做最好的培训经理》，刚拿到手的时候，我还是挺期待的。毕竟，培训经理这个岗位，责任重大，又常常夹在公司战略和一线执行之间，很多时候是出力不讨好。所以，我一直想找一本能给我一些启发、一些实操指导的书，让我能更好地理解这个角色的价值，并找到提升自己的方法。这本书的封面设计比较简洁，标题也很直接，似乎预示着它会提供一套系统化的解决方案。翻开目录，看到里面涉及了培训需求的分析、课程的设计与开发、培训师的培养、培训效果的评估等等，这些都是培训经理工作中绕不开的话题。我尤其关注了关于“如何让培训更具吸引力”、“如何将培训成果转化为实际绩效”这些部分，因为这往往是大家最头疼的地方。我希望能在这本书里找到一些新颖的视角，或者是一些被大家普遍认可但又容易被忽视的细节，能够帮助我突破瓶颈，让我的培训工作做得更出彩，也更能得到同事和领导的认可。总的来说，我希望这本书能够成为我手中的一本“宝典”，在我遇到困难的时候，能给我指点迷津；在我需要灵感的时候，能给我源源不断的创意。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，阅读《做最好的培训经理》的过程，更像是一次与同行经验的深度交流。作者的文字并非那种高高在上、理论先行式的说教，而是充满了实践的温度。我印象最深刻的是关于“培训的 ROI（投资回报率）”的章节，很多时候，我们都在努力证明培训的价值，但量化起来却困难重重。这本书里详细拆解了如何从多个维度去衡量培训效果，比如从学员满意度、知识技能掌握程度，到最终的工作绩效改进，甚至到对企业整体战略目标的贡献。它提供了一些量化的工具和方法，让我看到，原来培训的价值是可以被清晰地展现出来的，而不仅仅是“感觉”有帮助。此外，关于“如何建立持续学习的组织文化”的讨论，也让我豁然开朗。培训经理不只是负责一场场培训的落地，更需要成为企业文化建设的推动者。这本书在这方面给出了很多接地气的建议，比如如何通过内部沟通、奖励机制、以及榜样力量，让学习成为员工的一种内在驱动力。读完之后，我感觉自己对“培训经理”这个角色的理解，从一个单纯的执行者，提升到了一个战略赋能者的层面。

评分☆☆☆☆☆

初读《做最好的培训经理》，我被书中对培训经理这个角色的深刻洞察所打动。作者没有仅仅停留在“如何做一场培训”的层面，而是将培训经理置于企业战略和组织发展的宏观视角下进行解读。书中关于“如何将培训与业务目标紧密结合”的论述，让我眼前一亮。它强调了培训经理需要成为业务的“赋能者”，而不是一个独立的部门。这意味着，我们需要深入理解业务需求，了解一线员工面临的实际挑战，然后设计出能够直接解决这些问题的培训方案。书中提供的“问题导向”的培训设计思路，非常具有启发性。它引导我们去思考，培训的最终目的是什么？是为了传递知识，还是为了解决问题，推动业务增长？此外，关于“如何建立一个高效的培训团队”的讨论，也让我受益匪浅。书中详细阐述了如何吸引、培养和激励内部培训师，以及如何利用外部资源，构建一个灵活而强大的培训供给体系。这本书让我明白，做一个优秀的培训经理，不仅仅是需要掌握各种培训技巧，更需要具备战略眼光、沟通能力和组织协调能力，成为企业人才发展的关键推动者。

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培训新人专用，灵感就是从积累中迸发的

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看了一部分，感觉很一般……

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一直在京东购此类用书，质量好强烈推荐~~

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培训大会用作奖品，还不错

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管理员工需要，看着不错。希望能把员工管理好

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好

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公司采购书籍还不错。

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书感觉不像正版的，质量不太好，不过价格便宜，内容实在就好了

评分☆☆☆☆☆

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