具体描述
编辑推荐
· 《平台转型》，传统企业应对严峻现实、实现转型升级的战略和方法论，引领变革时代战略、人才、组织的自我颠覆与创新。
· 本土商业超级畅销书《平台战略》续篇，具商业价值的转型案例调研与分析，《平台转型》从战略落脚实践、从原理延伸应用，符合平台浪潮、转型大势与企业痛点，全面解析企业转型步骤。
内容简介
《平台战略》续篇，陈威如等关于企业平台转型全新力作！
平台带来的商业革命已改写了现在及未来的企业生存规则，而这股浪潮已经从互联网行业漫延到了其他多种行业之中！如果说，过去10 年是平台商业模式在互联网行业的爆发期，那未来10 年，将是平台商业模式在传统行业转型应用上的黄金时代。
平台思维不再是互联网行业的专用词，它可以用来解构价值链，可以被运用到组织架构的设计中，更能够帮助企业升级竞争优势。本书提供转型与升级的理论指导，并帮助细化实施步骤，以亲和的笔调呈现一本企业转型方面的前沿著作。
《平台转型》结合国内外不同体量、不同行业转型企业的相关案例，运用平台思维，从战略上梳理出企业平台转型的价值链重构步骤、平台模式构建方法、平台边界划定方向；从组织上总结出新旧业务、内外资源整合、联动规则，结构调整的四种模式；从人才布局上归纳出转型企业的能力要求、价值取向，以及转型期的人才运用、培养之道。
企业转型，错综复杂，《平台转型》从战略、组织、人才三个层面梳理出完整的转型步骤，帮助企业与个人找准路径、规避风险、把控节奏。不论是一般大众读者或商业界人士，都能从本书中学习到创新与革新的新视野。
作者简介
陈威如，美国普渡大学战略学博士，中欧国际工商学院战略学教授、博导，企业创新与转型课程主任，专注商业模式创新、组织能力建设和企业转型管理等研究。获得中欧国际工商学院、INSEAD欧洲工商管理学院、及美国普渡大学优秀教学奖，讲授平台战略、平台转型、企业创新管理等课程。著有《平台战略》一书，分析中外60多家领先企业的平台商业模式创新，获得包括海尔、BAT、京东在内的众多企业认可，及媒体众多奖项。
王诗一，美国哥伦比亚大学MBA，上海交通大学管理学学士，原美国Booz（现Strategy&）咨询公司经理，并曾经供职于美国埃森哲咨询公司，有着丰富的战略管理咨询经验。曾为美国百胜餐饮集团、德国安联、美国迪士尼、中国中远、港中旅、远洋地产等多家跨国公司、央企以及民企提供咨询；擅长企业战略制定，尤其是平台战略、转型、全球化等议题。
精彩书评
《平台转型》一书中所讲的转型方法，包括找到行业里值得突破改革的点，排除价值链中的信息屏蔽者、价值垄断者、成本虚高者，利用平台商业模式来缩短不高效的产业链，让信息自由流动等，和京东所走过的路、摸索出的战略，很多不谋而合，思维相通。书中的一些方法论给了我们不少具体的启示和借鉴。因此我想要把这本书推荐给更多的企业家、创业者和对“平台转型”感兴趣的人。
——京东商城创始人、董事局主席兼首席执行官 刘强东
海尔致力于转型为互联网企业，探索的难点在于企业平台化，我们希望打造继聚合、社交、移动之后的共创共赢的新平台。探索还在路上，《平台转型》一书为我们展示了丰富的转型案例，相信一定能为更多转型企业带来有益启发。
——海尔集团董事局主席、首席执行官 张瑞敏
陈威如教授和王诗一对企业平台转型有全面而深刻的理解，从战略、组织结构到人才布局，具有可操作性地解构了从一个企业到一个生态圈的飞跃。大而空洞的思维会害死企业，所以严谨而充满洞见的《平台转型》不可多得。
——奇虎360董事长、首席执行官 周鸿祎
商业和生活正在被技术革命深刻地改变。移动互联让生产者首次接触最终消费者（去中间化），也让跨界融合越来越重要（去边界化），个性化需求催生共享经济的发展（去中心化），各方参与者之间的分享则正在取代原来的价值链的功能。如何在这个时代拓展商业？从理论到实践的思考，从框架到案例的总结，陈威如教授和王诗一的新书绝对开卷有益。
——蚂蚁金服首席战略官 陈龙
我们面对的整个企业生态环境正在发生重大变化，未来所有传统制造业、服务业都将经历非常痛苦的转型和升级。陈威如教授的这本《平台转型》给出了很不错的战略和方法，值得一读。
——著名财经作家 吴晓波
目录
推荐序 用平台战略找到企业转型的突破点 刘强东
自 序 缘起与感谢
引 言
第一章 传统行业的痛点——企业为什么要做平台转型
利用平台针对性地解决痛点
第二章平台转型之战略规划
解构价值链
平台模式构建方法
平台的边界——该做什么，不做什么
第三章 平台转型之组织调整
分析平台业务与传统业务的协同关系
决定透过内部孵化还是借助外部资源建立平台
调整组织结构的四种模式
第四章 平台转型之人才布局
企业能力、价值观的变化
领导全员转型
平台转型時期的人才运用与培养
第五章 影响平台转型的未来趋势
注释
精彩书摘
“要采取重大的改变，我们就必须面对相当大的风险。”广播里，一位受访者正充满信心地在介绍公司的最新战略，
“但我们知道，有90% 的顾客已经告诉我们，只要有机会购买新的相机，他们一定会选购我们具备‘先进摄影系统’的产品！”
这个广播节目叫作《今日高科技》，受邀访谈的罗伯·菲尔仁，职务是战略和商务拓展总监。他所服务的公司——柯达，在当时被列入全球五大最具价值的品牌。
这是1996 年2 月，当时柯达营业额高达160 亿美元，有十几万名员工为其效命，正雄心壮志地开启重大转型的序幕——推出“Advantix 先进摄影系统”2，该系统被认为是跨时代的代表，虽然和以往的相机一样使用胶卷，却搭配了诸多数码功能。
“用Advantix 相机拍摄照片的时候，它会在胶卷感光的同时，生成一幅相应的数码图像。因此，消费者可以在冲洗胶卷之前，通过1.8 英寸LCD （液晶显示屏）看到照片效果。如果消费者对刚刚拍摄的照片效果不满意，可以按相机上面的一个按钮，告诉照片冲洗店不要洗出这张照片。”在节目中，罗伯这样介绍。
这当然是柯达历史上伟大的一步，标志着传统胶卷相机开始过渡到数码时代。柯达公开宣布将投入巨额经费，让所有人都能拥有这个划时代的精品。“今天，相机产业正在重塑摄影产品，我们的产品将带动人们的摄影习惯起飞，让他们走得更高更远，实现摄影体验新境界。”3 这是当时柯达的CEO （首席执行官）费雪在产品发布时说出的豪语。
许多年以后，当我们回顾这一事件，才知道柯达这次转型的失败。非但失败，更导致了柯达自此一路衰退，直到2012 年申请破产，终结它将近130 年的历史。
对此，人们在讶异与叹息之余，也迫切想知道，为何一个握着数百种与影像技术相关的关键专利的业界龙头，会走入末路。
在研发Advantix 的过程中，柯达曾经用心地进行过好几次大规模的市场调研，以希望全方位解决人们的痛点。它聘请诸多第三方调研机构，挖掘人们一直强调的核心需求：消费者想要更好的相片品质、可以自己调整照片规格、能够预览底片画面……事实上，柯达甚至动员了整个相机产业的重要成员，包括佳能（Canon）、尼康（Nikon）、美能达（Minolta）、富士（Fuji.lm ）等行业龙头，希望一同把以Advantix 为代表的摄影系统打造成“最创新的行业标准”。在当时，确实没有哪个已经商业化的技术比这更为先进了，也不存在所谓的竞争者。柯达与其盟友所提出的转型方案，全面解决了上述所有未被满足的需求。4 更重要的是，它还维持了胶卷的使用，人们依然必须购买胶卷、冲印相片。因为柯达正是依靠售卖胶卷、冲印化料和相纸来赚取主要利润，此举也保护了自己和同行业所有成员的利润池。
这是多么令人兴奋的事。柯达设立了新的行业标准，它与所有产业龙头结为联盟，一度无人可与之竞争，市场购买者心中的需求也获得了满足，一切看上去都是那么美好。
然而，柯达最后为何失败得如此惨烈？让我们回忆一下在柯达高举转型旗帜的那个年代，世界发生了什么。当柯达的高层在闭门讨论如何面对相机行业的未来时，
越来越多的家庭开始接触到一样有趣的东西：个人电脑的视窗操作系统（Windows）。微软击败了当时的苹果，让视窗操作系统全面普及化，以至于家家户户的书桌上都出现了一个方方的盒子，里面的画面简单而且易于操作。这一操作系统所带来的是人们工作方式的革命性改变，以往纸质化的文件书写方式，被计算机上的操作系统所取代，人们开始习惯于电子数字化的浏览与作业方式。其后，互联网的兴起与发展，数字化进一步结合了无所不在的上网功能，激发了人与人之间无限“复制”与及时“分享”的欲望，无论是文件、图表，或是照片，都可以在电子产品的帮助下实现无限复制并与他人及时分享，最终获得他人响应，因此引发了人们的网络社交浪潮。
遗憾的是，即使当初柯达做了全球最大的需求调研，所有用户的回答也都只与照片或相机有关，没有一个关于“分享、互动”的概念，当时人们并不知道自己内心还有这么一个原始驱动力，只有在视窗系统的销售进入高速成长期，才带动了数码相机的普及，落实了用户把一张张照片无限复制、分享给亲朋好友的可能性，这是柯达未能预见的。
时至今日，互动与分享的机制已经成为所有创新产品的必要配备。亚马逊的Kindle 电子阅读器所拥有的内容分享功能，让读者可以提出对作品的评价并相互讨论；视频网站也让观众可以即时发表自己的想法，如在中国年轻人中流行的弹幕；就连出版业也在设计一种增强实境（Augmented Reality ）的工具，让读者在看书时，能够即时看到其他读者对该章节的评价。这些都是基于人类互动需求所开发的功能。今天，苹果、三星、小米等拥有移动互联功能的智能手机更是全面取代了数码相机，因为不能分享的机制已无法令人满足，人们希望能够在拍摄完的“下一秒”便分享给朋友。
柯达预见了数字化技术的未来，但它忽略了人们情感层面的互动分享需求，因而在转型过程中，不断在旧有的底片冲印技术与数字相机设备之间徘徊，不敢大刀阔斧地推出不具备底片功能，但却易于复制与分享的全数字相机产品，最终因错失先机而一败涂地。
柯达所错失的，其实是互联网时代一个十分重要的推动力量——网络效应。
这股力量是人类在演化过程中，基于求生本能，所形成的一种渴望被群体接纳的归属需求，在被网络虚拟化后所创造的一种扩散效应。概括地说，网络效应就是指当某种产品或服务的使用者越来越多时，它对人们带来的总体价值与影响便会呈指数式的增长。
假设全世界只有你一个人拥有手机，那么你不能打电话给任何人，手机便无法体现价值。但当亲朋好友都拥有了手机，它的价值便开始出现了。而当全世界每个人都拥有一部手机，在任何时间、任何地点，人们都可以进行彼此间的联系，这时手机产品便会呈现出暴涨式增值。甚至原本没有手机的人也会被迫去购买，否则会被世界抛弃。
如果所有人都能用智能手机拍照，且下一刻便可以相互传输，那么你手中捧着的那台高品质但必须等待几天才能洗出画面的相机，便丢失了大众价值，这就是网络效应。换言之，网络效应代表的是人类行为当中一种非常原始的力量，它驱动着我们想与更多人联结，驱动着我们想与更多人分享一切。
于是某种创新的企业模式便诞生了。
它设立了特定机制捕捉这股力量，借由网络效应连接不同的群体，调动各方参与，满足人们未被满足的需求，这就是“平台”商业模式。
QQ 与微信的出现让人与人之间的联结更为紧密，让分享无所不能；阿里巴巴的出现联结了国内外的中小企业，让交易变得更为便捷；就连许多传统企业也在朝平台模式转移。比如万达不惜裁员，也要改变商业地产模式，让零售业不再挤在密闭的空间里计算平效，而把新一代的商业地产打造成全新的生态环境，建立群众喜爱的艺廊、影院、游乐场、SPA 场馆，甚至室内沙滩，大幅降低纯零售商户比例，提高体验式的互动环境，以聚集人潮，借以启动网络效应。一些传统的煤炭流通企业不再进行单向的物流业务，而是打造信息分享以及交易平台，凝聚以往产业链中的所有成员，让采购方、供应商以及资金流、物流等服务提供方，甚至包括以往的主要竞争对手，彼此互动，通过对接所有人的需求，提供全新的商业价值。
这类我们称之为“平台”的企业呼应了商业世界的三大趋势——“去中间化”“去中心化”“去边界化”。正是这股浪潮击垮了柯达。曾经柯达在全球各地都铺有冲印店，为人们提供洗印服务，用以分享、陈列。如今人们可以自行在家中打印彩色照片，更能随时用手机传输照片给亲朋好友，这便是去中间化；曾经囿于照相技术的昂贵与难以普及，照片中的影像几乎都是影视明星或知名人士，如今社会各阶层的人都能随时随地拍照，微信、脸书、Instagram （一款允许用户抓拍、处理并分享图片的应用程序）等应用程序更让人们可以建立社群，以公布照片，分享生活点滴，这便是去中心化；曾经只有像柯达这样的胶卷企业得以生产相机给消费者，如今手机、平板电脑等智能设备都把照相功能视为标配，苹果、小米、三星这些非传统照相业的企业几乎垄断了市场份额，这便是去边界化。
信息技术的发展帮助人们更快实现连接（去中心化）、供需匹配更加高效（去中间化）、产业边界日益冰消瓦解（去边界化），这些趋势都反映出“平台”概念的重要性。正如我们将在本书所研讨的，平台概念的诞生便是为了应对这三大趋势所带来的商业环境变革。
写作本书的目的，在于启发企业正视网络效应的力量，采取平台商业模式，让企业获取通往未来道路的勇气。
平台转型，是一个必须结合企业经营者的智慧、激情、远见和严谨的战略规划、组织调整、文化重塑的系统过程，企业若能通过本书掌握每一关键步骤，就能走上平台转型之路。
然而，转型想要成功，除了聪明地去领悟战略方法，更重要的是必须拥有敢于拥抱平台的“心境”。曾经的手机巨头诺基亚，就是因为缺乏转向平台模式的心态而节节败退，岌岌可危。
在2007 年，诺基亚拥有全世界49% 的手机市场份额，是全球最有价值的品牌之一，当时苹果才占不到3% 的市场份额，然而短短4 年后，整个情况完全反转。这一次，是诺基亚的市场份额仅剩3%5，它的移动电话业务在之后便被微软收购。讽刺的是，当2011 年，诺基亚新聘用的首席执行官为所有员工做激励讲话时，他把公司所面对的困境比喻成“我们正站在一个燃烧的平台上”6，来阐述苹果与谷歌所带来的威胁。然而自始至终，诺基亚都没有成功进行平台转型。
一篇深入诺基亚内部研究其转型过程的最新研究成果指出7，当人们重新审视这家企业的失败，发现当初诺基亚就像一个僵化的帝国，由于高层极端的喜怒无常，对组织变革施加极端压力，蔓延于组织中的恐惧使得中层管理者采取短期措施，尽做表面功夫，各人自扫门前雪，甚至隐瞒真实状况，最终导致企业面对转变时全面失灵。威权僵化的层级制度，无法驱动人心的管理方法，才是它失败的主因。
诺基亚在全盛期时拥有近60 000 名员工，光是研发部门便分布在全球26 个国家，为全世界输出2 亿部手机，带来300 亿欧元的收入。这些成就，都是在诺基亚一如既往的领导结构与组织文化下所取得的。然而，面对新时代，过去辉煌的组织为什么不能再造盛世荣景？
如果我们将其对比苹果与谷歌，情况便稍微明朗。苹果重视软件创新及平台生态圈的程度远远大于诺基亚，因为软件的内容带来人与人之间的互动，更能让网络效应充分地获得扩散。而诺基亚极端倾向性的重视硬件，关注通话品质、摔到地上不会坏，最终握在每一个人手里的只是一部独立使用的手机，而非连接人与人之间的满足网络化生活的移动工具。同时，苹果积极开发音乐商城iTunes 与应用商城App Store ，吸引数十万软件工程师、程序员为苹果系统开发创新、好玩的应用产品，满足个人多元化的需求，最终成为联结各种群体需求的平台。这体现出苹果领导层的远见，并准确地引导了中层管理者与旗下工程师，这是团队良好心境的成果。而连硬件都没有生产的谷歌，也因为拥有更为开放的文化，后来发展安卓操作系统，结合生态圈各方力量，成为移动电信业的领导平台。
反观诺基亚，曾经引以为傲、充满执行力的层级组织加上被拧紧发条、施加压力的员工，这样的企业文化在硬件制造、仿如工业时代的标准生产流程里有它的优势，但在平台的时代，却成了阻碍组织发展的最大硬伤。
因此本书除了解析平台转型的规则以外，也规划了相当的篇幅去探讨发展新世代的企业文明必须建立的软实力，以避免企业重蹈柯达、诺基亚的覆辙。我们书中将列举韩都衣舍、海尔等企业正在进行的组织结构创新，来窥视企业如何通过领军者心态的转变，达到各层级文化革新的效果，最终迈入平台时代的转型路径。
最后，我们必须强调，以往像柯达、诺基亚如此大型的企业出现转型困境时，人们惯于把这些案例当作个案来研究，其实这是海啸到来之前的第一波浪，击倒了最明显的标杆。
时代的改变就像一张看不见的网，从金字塔的顶端覆盖下来，扩散到文明的每个角落。时至今日，所有人都应该感觉到了——每个产业，每个环节，都在急速遭到变革的洗礼。
所以无论你是知名企业的主管，还是中小企业的老板，都避不开这一波蔓延了数十年，正在全面侵袭人类商业文明的浪潮，它包括互联网的全面普及，物联网的迅速扩张，以及人们对产品价值的重新定义。而这些现象会逐渐成为常态：产业信息透明化，市场需求多元化，创新迭代变得难以想象得迅速，信用风险、库存风险越来越能够被预测。同时，消费者开始参与制作和研发的流程，专家和业余爱好者的界线不再清晰，并且我们看见所有行业的边界都变得模糊，过往的一切，都面临着被重新定义。
我们正在驶入一个混沌而刺激的时代，而这一切只是开端。
平台商业模式的出现，恰恰准确地捕捉了这些以往令人费解的现象与充满不确定性的新时代特征，并协助企业重塑所能提供的价值。产品不再只是买低卖高，服务也不再只是满足单向需求，企业将一改过往的作风，打造出能够引爆人们原始驱动力的产品，改变人们的消费行为，也改变人们的生活节奏。而在盈利的同时，企业更可以筑起强大的生态体系，为其联结的各方群体提供更广泛且更深刻的体验。
在过往的商业环境中，产业价值链是线性、单向的，就像一排工整行走的蚂蚁，而你我仅是当中的一只蚂蚁，跟着既定的秩序和步伐前行，只能看到前面的那一只，看不见整个队形、起始点与终点。
平台转型则将你我抽离出那支队伍，让我们置身高空，鸟瞰全局，进而了解产业的全状，以及它的演化方向。本书不仅可以提供转型的方向与启示，更能帮助你规划进行平台转型的蓝图。而对于以网络效应为核心的平台式企业应如何通过帮助相关成员的成长，通过协助多方共赢，达到自我提升的目标，也贯穿本书所有章节。同时，书中提供了诸多案例，让读者能够更具体了解各行各业在这波浪潮中的应对方法。
企业需要转型，便代表企业自身能提供的价值已经与市场的核心需求背道而驰，通过理解平台转型的精髓，你将窥视到现代商业行为背后的真实驱动力，如此一来，便能找到局部或全面转型的方针，重塑自身价值，再创事业巅峰。
通过本书系统化的解说，你会发现这些方法远比想象中的简单且直观，甚至会发现这股变革的浪潮对企业而言并非阻力，而是转机，对未来也不再害怕，而是领略到平台转型那股让人雀跃的魅力，帮助自己扬起船帆，破浪前进。
本书的章节架构组织如下：
第一章传统行业的痛点——企业为什么要做平台转型
许多传统行业的痛点在于价值链的链条过长，协同不高效。整个行业过于强调标准化而难以满足个性化需求，以及专业化发展导致“独善其身、各自为政”。我们提出利用平台转型来缩短产业链、带来丰富性和多样性以及进行跨界整合，借以迎向“去中间化”“去中心化”“去边界化”的趋势。
第二章平台转型的战略规划
传统企业进行转型的第一步是进行平台的战略规划。在第二章中，我们将阐述如何对产业价值链进行解构从而设计平台战略。具体做法包括分析价值链的痛点，找到行业里最值得突破改革的点，以及如何决定该价值链中必须“保持”的环节。其次，如何“排除”价值链中的信息屏蔽者、价值垄断者、成本虚高者。最后，如何“引入”新的环节，辅助构成生态圈，带动生态圈的整体升级。
第三章平台转型的组织调整
通过梳理新老业务关系及分析企业手中所掌握的资源，以此选择可能的转型方法。我们通过：（1）新的平台业务和原有的业务是冲突还是协同？（2）新的平台组织该依靠自己的内部力量从零开始建造还是依赖外界既有资源进行合作？──这两个考虑因素，归纳成四种不同的转型方式，分别为“转旧为新”“新旧并行”“借助外力”“投资观望”。
第四章平台转型的人才布局
我们探讨如何在公司内部重塑价值体系与使命感，并且建立相应的平台人才发展机制。本章具体介绍文化价值观的重塑、组织认同的确立以及思维模式转化等三种平台转型支柱的持续建设方法。让人才变得更具全局观、自主而跨界，最终实现带领全员转型的目标。
第五章影响平台转型的未来趋势
最后，我们针对商业模式、组织架构、文化价值这三个前述章节已深入探讨过的主题，引出这三个层面的未来。希望读者在阅完本书后，有更多可延伸的领域去探索。
总的来说，本书希望提供读者全面且有系统的思维框架及操作方法，希望协助企业进行组织全员的模式转型、结构转型及能力转型。转型不是企业领导层个人的权力与责任，而是组织内所有命运休戚与共的成员应共同参与的自我更新换代的过程。希望本书的内容，能对目前正处在转型时期的中国企业提供一些方向与思考。
“要采取重大的改变，我们就必须面对相当大的风险。”广播里，一位受访者正充满信心地在介绍公司的最新战略，
“但我们知道，有90% 的顾客已经告诉我们，只要有机会购买新的相机，他们一定会选购我们具备‘先进摄影系统’的产品！”
这个广播节目叫作《今日高科技》，受邀访谈的罗伯·菲尔仁，职务是战略和商务拓展总监。他所服务的公司——柯达，在当时被列入全球五大最具价值的品牌。
这是1996 年2 月，当时柯达营业额高达160 亿美元，有十几万名员工为其效命，正雄心壮志地开启重大转型的序幕——推出“Advantix 先进摄影系统”2，该系统被认为是跨时代的代表，虽然和以往的相机一样使用胶卷，却搭配了诸多数码功能。
“用Advantix 相机拍摄照片的时候，它会在胶卷感光的同时，生成一幅相应的数码图像。因此，消费者可以在冲洗胶卷之前，通过1.8 英寸LCD （液晶显示屏）看到照片效果。如果消费者对刚刚拍摄的照片效果不满意，可以按相机上面的一个按钮，告诉照片冲洗店不要洗出这张照片。”在节目中，罗伯这样介绍。
这当然是柯达历史上伟大的一步，标志着传统胶卷相机开始过渡到数码时代。柯达公开宣布将投入巨额经费，让所有人都能拥有这个划时代的精品。“今天，相机产业正在重塑摄影产品，我们的产品将带动人们的摄影习惯起飞，让他们走得更高更远，实现摄影体验新境界。”3 这是当时柯达的CEO （首席执行官）费雪在产品发布时说出的豪语。
许多年以后，当我们回顾这一事件，才知道柯达这次转型的失败。非但失败，更导致了柯达自此一路衰退，直到2012 年申请破产，终结它将近130 年的历史。
对此，人们在讶异与叹息之余，也迫切想知道，为何一个握着数百种与影像技术相关的关键专利的业界龙头，会走入末路。
在研发Advantix 的过程中，柯达曾经用心地进行过好几次大规模的市场调研，以希望全方位解决人们的痛点。它聘请诸多第三方调研机构，挖掘人们一直强调的核心需求：消费者想要更好的相片品质、可以自己调整照片规格、能够预览底片画面……事实上，柯达甚至动员了整个相机产业的重要成员，包括佳能（Canon）、尼康（Nikon）、美能达（Minolta）、富士（Fuji.lm ）等行业龙头，希望一同把以Advantix 为代表的摄影系统打造成“最创新的行业标准”。在当时，确实没有哪个已经商业化的技术比这更为先进了，也不存在所谓的竞争者。柯达与其盟友所提出的转型方案，全面解决了上述所有未被满足的需求。4 更重要的是，它还维持了胶卷的使用，人们依然必须购买胶卷、冲印相片。因为柯达正是依靠售卖胶卷、冲印化料和相纸来赚取主要利润，此举也保护了自己和同行业所有成员的利润池。
这是多么令人兴奋的事。柯达设立了新的行业标准，它与所有产业龙头结为联盟，一度无人可与之竞争，市场购买者心中的需求也获得了满足，一切看上去都是那么美好。
然而，柯达最后为何失败得如此惨烈？让我们回忆一下在柯达高举转型旗帜的那个年代，世界发生了什么。当柯达的高层在闭门讨论如何面对相机行业的未来时，
越来越多的家庭开始接触到一样有趣的东西：个人电脑的视窗操作系统（Windows）。微软击败了当时的苹果，让视窗操作系统全面普及化，以至于家家户户的书桌上都出现了一个方方的盒子，里面的画面简单而且易于操作。这一操作系统所带来的是人们工作方式的革命性改变，以往纸质化的文件书写方式，被计算机上的操作系统所取代，人们开始习惯于电子数字化的浏览与作业方式。其后，互联网的兴起与发展，数字化进一步结合了无所不在的上网功能，激发了人与人之间无限“复制”与及时“分享”的欲望，无论是文件、图表，或是照片，都可以在电子产品的帮助下实现无限复制并与他人及时分享，最终获得他人响应，因此引发了人们的网络社交浪潮。
遗憾的是，即使当初柯达做了全球最大的需求调研，所有用户的回答也都只与照片或相机有关，没有一个关于“分享、互动”的概念，当时人们并不知道自己内心还有这么一个原始驱动力，只有在视窗系统的销售进入高速成长期，才带动了数码相机的普及，落实了用户把一张张照片无限复制、分享给亲朋好友的可能性，这是柯达未能预见的。
时至今日，互动与分享的机制已经成为所有创新产品的必要配备。亚马逊的Kindle 电子阅读器所拥有的内容分享功能，让读者可以提出对作品的评价并相互讨论；视频网站也让观众可以即时发表自己的想法，如在中国年轻人中流行的弹幕；就连出版业也在设计一种增强实境（Augmented Reality ）的工具，让读者在看书时，能够即时看到其他读者对该章节的评价。这些都是基于人类互动需求所开发的功能。今天，苹果、三星、小米等拥有移动互联功能的智能手机更是全面取代了数码相机，因为不能分享的机制已无法令人满足，人们希望能够在拍摄完的“下一秒”便分享给朋友。
柯达预见了数字化技术的未来，但它忽略了人们情感层面的互动分享需求，因而在转型过程中，不断在旧有的底片冲印技术与数字相机设备之间徘徊，不敢大刀阔斧地推出不具备底片功能，但却易于复制与分享的全数字相机产品，最终因错失先机而一败涂地。
柯达所错失的，其实是互联网时代一个十分重要的推动力量——网络效应。
这股力量是人类在演化过程中，基于求生本能，所形成的一种渴望被群体接纳的归属需求，在被网络虚拟化后所创造的一种扩散效应。概括地说，网络效应就是指当某种产品或服务的使用者越来越多时，它对人们带来的总体价值与影响便会呈指数式的增长。
假设全世界只有你一个人拥有手机，那么你不能打电话给任何人，手机便无法体现价值。但当亲朋好友都拥有了手机，它的价值便开始出现了。而当全世界每个人都拥有一部手机，在任何时间、任何地点，人们都可以进行彼此间的联系，这时手机产品便会呈现出暴涨式增值。甚至原本没有手机的人也会被迫去购买，否则会被世界抛弃。
如果所有人都能用智能手机拍照，且下一刻便可以相互传输，那么你手中捧着的那台高品质但必须等待几天才能洗出画面的相机，便丢失了大众价值，这就是网络效应。换言之，网络效应代表的是人类行为当中一种非常原始的力量，它驱动着我们想与更多人联结，驱动着我们想与更多人分享一切。
……
前言/序言
缘起与感谢
如果有人问，与企业家的交流中，最常讨论的议题是什么？答案可能会是——“担忧”与“困惑”。在这样一群中国商业社会的中坚力量中，在看起来光鲜亮丽的企业家心头，萦绕的常常是早于其他人对未来能否持续成功的隐忧。
从《平台战略》于2013 年出版开始，我们接触到各色各样的企业创始人、高管、投资者和员工，他们热情的想知道企业如何具体地、一步步地把平台模式进行实施、付诸实践，获得永续的竞争优势。企业家的困惑感染着我们，于是，我们开始挑战这样一本以传统产业向平台商业模式及组织形态转型为主题的书籍。从最初的动念到最终的完稿历经了超过2 年的时间，这700 多个深入调研、创作撰写的日子，就相当于面对一场未知的旅程，却又和一群前瞻的企业领导者并肩摸索着路径，逐渐拨云见日。
这段令人兴奋又高强度思考总结的过程，让我们能从他们的实践经验中淬取出精髓，把商业世界中最前沿的理念与解决方案第一时间带给读者。也因此在撰写的过程中，除了书的内容不断丰富，最令我们感慨的应该是书中案例的演变。出现在书中的案例从第一次交流、思考分析、写成初稿到现在，大多数都已经几易其稿。案例的变化只是在纸面上，然而在现实中，可能意味着惊涛骇浪的改变——这些公司的商业模式、业务、规模、组织都已经有了很大幅度的调整，有的甚至可以用“迥然不同”来形容。这大概也是中国现在商业社会的特点：节奏飞快，变化巨大，机遇此起彼伏，却又稍纵即逝，年初制定目标时可能完全不知道年中会发生什么事。“不确定感”与“困惑”频频出现。这样的商业环境，导致很多中国公司的商业模式之复杂程度、产业竞争之激烈程度，以及由此引发的运营难度、创新要求，都远高于美国或者欧洲的同行。企业在这样的环境中更需要理论的指导。
正是在这样的背景之下，《平台转型》一书诞生，我们拥抱未知、深度探索的心态，从学者的视角来梳理正在发生的种种现象，期盼在这个阶段，同时在中国独特的商业环境中，从学术和实例相结合的角度，提出一些系统的方法和建议。企业转型是一项系统性的浩大工程，需要十足的耐心、毅力和理论指引。
转型──是传统企业脱胎换骨、突破自我、求新求变的过程。仅仅是鼓起勇气迈出改变的一步就相当困难，遑论要在变化中重生、升华，凤凰涅槃。而转型与创新的区别在于，创新只在求新，不在破旧，转型却是破旧立新，是要破除过去创造成功的优势，然后成长出新的能力，若称其为企业经营生涯中的最大挑战亦不为过。
这正是研读这些经典案例所带来的重要启示。即使未来难以捉摸，即使成功可能是阶段性的，我们也能从中体悟到这些走在前线的企业家的智慧与魄力。而当我们提笔开始写作，仿佛就像开始了一个有趣的良性循环——我们研究的企业在实践的过程中促成了更多完善的书籍内容，而更丰富的内容则让我们用于和企业沟通。一轮接着一轮，我们激发出更多具启发性的讨论和总结。
本书案例聚焦在中国本土企业上，因为他们面对的是全球最严苛却也最诱人的竞争环境。读者可以透过参与他们的旅程，接触到平台转型的原因、思考、和方法。例如洗衣连锁品牌荣昌转型e 袋洗过程中的自我颠覆而能成为为全行业导流的平台；京东全面进行从自营模式向平台延伸，用京东到家丰富京东商城、用众包“干掉”京东物流；海尔将大集团打散为小微组织自主经营体，提倡人人都做CEO ；韩都衣舍把员工看作合伙人，三人小组制快速应对市场，直接分享利益；泰德煤网的高瞻远瞩重构行业格局，从经销商角色发展煤炭交易平台；九阳用Onecup 新产品玩转平台概念；猪八戒网坚忍九年在服务交易平台上开花结果，不胜枚举。
我们十分感谢这些企业家无私的经验与智慧分享，帮助我们一窥平台企业的奥秘。谢谢海尔董事局主席张瑞敏、京东创始人刘强东、金蝶创始人徐少春、九阳电器董事长王旭宁、东易家装董事长陈辉总裁杨劲、猪八戒网创始人朱明跃、泰德煤网董事长李洪国、荣昌e 袋洗董事长张荣耀、韩都衣舍创始人赵迎光、好屋中国董事长汪妹玲、易到用车创始人周航、云衣定制创始人贺宪亭对本书的贡献，还有许多提供宝贵意见的校友、企业家们，无法在此一列举，特此致谢。
现在，我们把所有提炼过后的思考都呈现在书中，希望读者在各个变化的风口处，无论是从学术界出发，还是从企业实践起航，都能够“莫愁前路无知己”，共襄平台转型盛举。
陈威如 王诗一
2015 年12 月25 日
用户评价
天呐，我花了几天时间才把《平台转型》这本书看完，但感觉这几天绝对是物超所值！我之前以为这种类型的书会非常枯燥，但这本书完全颠覆了我的想法。作者的叙述方式非常引人入胜，让我读起来就停不下来。他不仅仅是在讲道理，更像是在给我讲故事，而且是那种情节跌宕起伏、充满智慧的故事。我尤其喜欢书中关于“数据驱动决策”的章节，作者用非常清晰的逻辑，解释了如何从海量数据中挖掘出有价值的信息，并且如何利用这些信息来指导平台的转型方向。我感觉这本书给我最大的启发在于，它让我认识到平台转型是一个持续不断的过程，而不是一蹴而就的。书中有很多关于“迭代优化”和“敏捷开发”的理念，让我对如何保持平台的竞争力有了更深刻的理解。我还特别注意到，作者在书中分享了自己的一些亲身经历，这些真实的案例让书中的理论更加生动和可信。这本书的内容非常丰富，涵盖了从战略规划到执行落地，再到风险控制等方方面面，可以说是非常全面的。我感觉这本书对于任何想要深入了解平台经济的人来说，都是一本必读之作。
评分读完《平台转型》这本书，我的脑海里充斥着各种各样的想法，感觉像是有一场思想的风暴席卷而来。这本书的独特之处在于，它并没有试图给出一个放之四海而皆准的“转型公式”，而是引导读者去思考“为什么”和“怎么样”的问题。作者的提问方式非常有启发性，他总是能在恰当的时候抛出一个关键问题，然后带领我们一起去探索答案。我尤其对书中关于“平台治理”的探讨印象深刻，作者深入剖析了不同类型的平台在治理机制上的差异，以及这些差异如何影响平台的长期发展。我发现，很多时候我们看待平台转型，往往只关注技术和商业模式的改变，却忽略了其背后更深层次的组织和文化层面的挑战。这本书恰恰弥补了这一点，它让我们看到，成功的平台转型需要整个组织的协同努力，需要打破部门壁垒，需要建立更加开放和包容的沟通机制。我感觉这本书不仅仅是一本关于商业的书，更是一本关于如何组织和管理复杂系统的书。它教会了我用一种更加宏观和系统性的视角去审视问题，这对于我在工作中的决策和判断都有着非常重要的指导意义。
评分我一直对那些能够“化腐朽为神奇”的企业故事很感兴趣，所以当我在书店看到《平台转型》这本书时，就毫不犹豫地买了。结果证明，我的选择是正确的。这本书的写作风格非常独特，它不像一般的商业书籍那样枯燥，反而充满了故事性和人情味。作者用一种非常朴实且富有感染力的语言，讲述了一个又一个关于平台如何涅槃重生、焕发新生的故事。我尤其喜欢书中关于“组织韧性”的章节，作者通过几个极具代表性的案例，阐释了在面对外部冲击和内部变革时，一个有韧性的组织是如何能够安然度过危机，甚至化危为机。我感觉这本书给我最大的感受是，平台转型并不是一个冷冰冰的商业过程，而是一个充满人性化挑战和机遇的过程。作者在书中并没有回避转型过程中遇到的困难和阵痛，反而坦诚地揭示了这些挑战，并提供了一些切实可行的应对策略。我从中学习到了很多关于如何激励团队、如何建立信任、如何营造积极的企业文化等方面的宝贵经验。这本书让我对“转型”这个词有了更深的理解，它不仅仅是业务的调整，更是人心凝聚、目标一致的共同奋斗。
评分这本《平台转型》真是一本宝藏！我平时对商业管理类的书籍涉猎不多，但这本书的写作风格却意外地吸引了我。作者的文笔非常老练，但又不像某些学术著作那样生硬，反而有一种娓娓道来的叙事感。我尤其欣赏作者在引入每一个概念时，都会先铺陈背景，然后层层递进地解释其内涵，再通过鲜活的例子来佐证。书中有不少地方让我拍案叫绝，比如关于“用户留存困境”的讨论，作者提出的几个解决方案，既有颠覆性，又合乎情理。我注意到作者在书中反复强调“以用户为中心”的理念，并且将这种理念贯穿于平台转型的各个环节，这一点我深有体会。我之前也接触过一些关于平台经济的书籍，但很多都停留在宏观的理论层面，而这本书则更加注重微观的操作层面，提供了很多可借鉴的实践经验。尤其令我惊喜的是，书中还探讨了平台转型过程中可能遇到的伦理和社会问题，这一点非常难得。它让我意识到，成功的平台转型不仅仅是追求商业利益，更需要承担起相应的社会责任。总而言之，这本书是一次非常愉快的阅读体验，它不仅拓展了我的知识边界，更让我对商业世界有了更深刻的理解。
评分这本书真的让我耳目一新！我本来以为“平台转型”这个主题会很枯燥，充斥着各种理论和晦涩的术语，但读完之后，我发现它完全颠覆了我的认知。作者用一种极其生动且贴近实际的语言，将复杂的商业战略拆解得明明白白。书中充斥着大量的案例分析，从那些我们耳熟能详的科技巨头，到一些新兴的、充满活力的初创企业，每一个案例都深入剖析了它们在转型过程中遇到的挑战、做出的决策以及最终的结果。我特别喜欢作者在描述每个案例时，那种如同身临其境的细节描绘，仿佛我就是那个坐在会议室里，听取战略报告的决策者，又或是那个在第一线推动变革的执行者。书中不只是罗列事实，更重要的是它教会了我如何去思考，如何去分析一个平台的生命周期，以及在不同阶段应该采取怎样的策略。我尤其对其中关于“生态系统构建”的章节印象深刻，作者将一个看似虚无的概念，通过生动的比喻和详实的论证，变得具体可感。它让我明白，平台转型不仅仅是技术层面的革新，更是商业模式、组织架构乃至企业文化的深层重塑。读这本书，与其说是在学习理论，不如说是在与一位经验丰富的商业导师进行深度交流。我感觉我的商业视野得到了极大的拓展，对于如何理解和应对当前快速变化的商业环境，也有了全新的视角和更坚实的理论基础。
评分特别好，下次还会购买，谢谢，一定还要支持购买。很好
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评分要就要买了，终于看到了，好书
评分还没有开始看，看完再来评论
评分很快啊，昨天下单，今天就到了
评分物美价廉，质量上乘，正品行货，值得拥有。
评分不错。做活动买的很划算。
评分非常好的书，印制精美，看了收获很大。
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