华为干部管理方法论 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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编辑推荐

　　华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱，同时通过坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使华为的力量生生不息。

　　——任正非

内容简介

　　任正非说：“华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱，同时通过坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使华为的力量生生不息。”

　　本书为众多企业和广大读者揭示了华为干部管理的关键：符合什么样的标准可以成为干部？成为干部后需要怎么做？干部如何继续成长和发展？在过去的数年中，华为陆续完善了针对干部群体的选、用、育、留等体系化建设，以及构建了片联组织、干部管理委员会、华为大学等组织，建立了从任用制到选拔制的干部晋升标准，设计了科学的干部绩效评估体系，加强了干部队伍的培养与锻炼，充分保证了干部团队对企业发展的支撑作用，最终形成了一套行之有效的干部管理方法体系。

　　本书还告诉众多企业和广大读者：干部管理不是人力资源管理，而是一种经营管理，是一种组织层面的管理，单纯地依赖人力资源部门，撑不起这样的重任。

　　本书在还原华为干部管理实践的基础上，对华为干部管理实施方法和路径进行了全面的梳理，通过从观念导入、组织体制设计、目标责任与结果考验、规范化行权、双重约束与监管、螺旋式晋升通道、梯队人才培养等七个方面，系统、深入浅出地为广大读者再现了华为干部管理的方法体系。

作者简介

　　孙科柳，管理咨询顾问、培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进，其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业**进入国家“一带一路”战略的重大项目）。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、上元堂医药、怀化烟草局、一网天下微商、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。
　　易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强调系统管理研究，注重实战实效。

精彩书摘

　　虚拟利润法与KPI考核　　员工的个人待遇与公司的效益是相辅相成的，公司效益的增长，是持续提高人均效益、提高员工工作质量的结果。因此，虚拟利润法和KPI考核是提高人均效益的重要方法。　　例如，安圣电气（华为的一个子公司，后出售给艾默生公司）虚拟利润每增加1元，待遇包就会增加0��5元；虚拟利润减少1元，待遇包就会减少0��32元。通过这种将每个员工的收益与公司最终效益挂钩的方式，很好地刺激了产出能力，人均效益也得到很好的提升。2000年，安圣电气在人员精减了20%的前提下，利润依然能够保持1倍以上的增长。　　因此，华为公司推行的虚拟利润法与KPI考评，激励每位员工为提高组织效益不断改进，将华为公司的利益与每个员工的责任紧紧地连接在一起。　　任正非说：“我们问一个干部：这个员工好不好？干部回答他还不错。这就说明这个干部本身不合格。在提拔干部时，要用数据来衡量一个干部。只有用数据说话，才不会拉帮结伙，也不会冤枉一个人，更不会乱提拔一个人。凭着感情说话，不是拉帮结伙，也是糊里糊涂。”　　经过一段时间的摸索以后，华为逐渐建立了合理的薪酬评价体系。1996年年底，华为聘请了美国Hay咨询公司香港分公司任职资格评价体系人员进驻华为，作为华为建立任职资格评价体系顾问。没过多久，华为就在Hay的帮助下，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要的人力资源管理制度。　　华为员工的绩效考核制度分为ABC三个档次，每个档次的总绩效奖金差别都在5 000元以上。绩效考核会按照员工比例来固定分配。A档次一般占员工总数的5%左右，B和C档次各占员工总数的45%，剩下的员工被归为最后一档，即可能是被淘汰的那一部分。如果员工连续几个月被归为C档次或者待查的员工，不仅拿不到奖金，这也意味着员工将要被内部调岗或者降薪。　　在具体的执行过程中，华为会在每年年初的时候为员工制定绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他们进行不定期的辅导、调整。考核其目标的完成情况和存在的问题，并且会在6、7月份进行回顾和反馈。最后，管理者会在年底的时候对员工进行评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。　　华为干部获得提拔有两个重要条件，第一要能使所在部门盈利，第二要有战略贡献。不盈利的干部，要末位淘汰，只盈利而没有贡献，则不会得到提拔。任正非表示，企业不是按一个人的知识来确定收入的，而是以他所拥有知识的贡献度来确定的。一个干部能够承担多大的责任，有多大的能力，做出了多大的贡献，才是决定他能否得到提拔的必要条件。　　2010年7月，方舟子质疑前微软中国总裁唐骏学历造假，引发社会广泛关注，面对企业高管屡屡出现的学历造假事件，任正非开始警醒过来：华为在过去很长一段时间里，提拔了大量干部，而随着公司规模越来越大，华为高层对公司干部的了解情况则越来越不乐观，个人履历不真实的情况在华为不可能没有。　　于是，任正非决定对华为干部队伍进行整顿，加强管理层透明度，对待绩效成绩不好，无法胜任本职工作的干部要下台，绝不姑息，一定要选贤让能。　　近年来华为为了加强国际化，开始吸纳国际人才。任正非甚至专门以重金聘请了一位来自IBM的采购总监任华为副总裁一职。然而，这位备受瞩目的副总裁却由于始终无法适应华为的工作环境，也不能同其他同事很好地进行工作沟通和协作，事情发展到后来，甚至因为工作与同事产生了公开争执，严重影响了公司内部和谐。任正非了解情况后，毫不犹豫，毅然辞退了这位华为有史以来的第一位“洋”总裁。　　因为不称职而被辞退的华为干部自然不会只有洋总裁一个，近年来华为的管理层整改步伐始终没有停止过，任正非曾意味深长地说：“辞退干部并不是整改的最终目的，公司希望的是通过这种整顿，让干部队伍能够看到自己的不足，不断充实自己的能力。你有多大能力，我任正非就敢给你多大权利，如果没有能力，对不起，企业需要你把位置让给有能力的人。”　　……
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星巴克总裁霍华德·；舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。品牌说到底是一种公司内外（合伙人之间，合伙人与顾客之间）形成的一种精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。霍华德·；舒尔茨这句话值得我们奋斗在营销战线上所有人思考，我们怎么去完成从一个销售人向顾客体验师角色的转变，也就是立足于顾客的情感去做自己的生意。在舒尔茨开第一家咖啡店的时候，就保持着为顾客创造一个使生活工作轻松的环境，并为此付出了巨大的努力。

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不错的书，在读，希望有用～～

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不错，送货速度很快，书是正版的，非常好，

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