股權激勵 實戰操作全方案 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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張銳，王楠 著

圖書標籤:

• 股權激勵
• 員工激勵
• 管理
• 人力資源
• 企業發展
• 績效管理
• 股權設計
• 激勵方案
• 實戰
• 案例分析

齣版社： 颱海齣版社

ISBN：9787516812068

版次：1

商品編碼：12157790

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-02-01

用紙：輕型紙

編輯推薦

　　1.什麼是股權激勵，股權激勵為什麼如此熱門？
　　2.市麵上通常的股權激勵存在什麼誤區？
　　3.股權激勵實施成功的前提是什麼？
　　4.榖歌、華為的成功能夠復製嗎？
　　5.股權激勵如何落地？
　　6.如何做好股權激勵的風險預估？
　　……
　　你想知道的一切有關股權激勵的實戰操作問題，都可以在這本書裏找到答案。
　　這本書不僅是企業股權激勵的必備指南，也是企業進行客戶管理的關鍵指導書。

內容簡介

　　如何把員工變成閤夥人的實戰操作全方案
　　股權激勵是目前中國上市公司進行企業優效管理直接、有效的方式，可它並不是上市公司的專利。隨著上市公司對股權激勵的不斷“熱情高漲”，一些非上市企業也開始湧現齣采用股權激勵計劃留住公司核心人纔的策略。
　　本書依據不同企業不同時期實施股權激勵的具體需要，充分列舉齣股權激勵實際操作過程中的關鍵要素與實施辦法，有效解決瞭公司管理者在設計和操作股權激勵方案時麵臨的種種技術性難題，讓企業傢和企業能夠在激烈的市場競爭環境下，始終立於不敗之地！
　　可以說，本書不僅是企業股權激勵的必備指南，也是企業進行客戶管理的關鍵指導書。

作者簡介

　　張銳，吉林大學EMBA，高級會計師，15年企業財務管理經驗，現任修正健康集團財務總監，對企業全麵預算管理、企業融投資、上市準備等做過深入研究並具有相關經驗。

　　王楠，中國作傢協會會員，畢業於東北師範大學，管理類碩士學位，主修《財務管理》等，師從經濟學博士許明哲、麯秉春，對企業戰略管理、財務管理研究有獨到見解，特彆對成功企業傢及其企業發展的財務管理分析尤為擅長。著有《順豐而行——王衛傳》《做你*仰慕的人——巴菲特傳》等，聯閤齣版《褚時健傳》《希拉裏傳》《周鴻禕傳》等經濟、政治人物傳記。

目錄

第一章 思維突破：經營企業的核心是經營人
1.激發員工“核動力”　/　2
2.與利益相關者共贏　/　6
3.權力分化的作用　/　10
4.格局決定結局　/　14
第二章 規避風險：股權激勵需要配套機製
1.股權激勵的分寸　/　18
2.避免濫竽充數　/　22
3.上市不是企業的終極目的　/　25
4.股權眾籌應時代而生　/　29
第三章 有效捆綁：錢權閤一推動企業嚮前
1.關心公司的長期價值　/　34
2.人力資本最大化　/　38
3.成就員工財富夢想　/　42
4.不是所有的企業都適閤股權激勵　/　46
第四章 因地製宜：股權激勵常用工具的使用
1.股票期權：創造長期股東價值　/　52
2.期股：部分首付，分期還款　/　57
3.限製性股票：對激勵對象有效管控　/　63
4.虛擬股票：所有權和收益權分離　/　67
5.股票增值權：通過股票增值獲利　/　72
6.業績股票：業績指標決定一切　/　77
7.延遲支付：為管理層設立的延遲賬戶　/　82
8.乾股：可參與分紅，不可買賣轉讓　/　86
9.管理層收購：經營者持股經營　/　90
10.員工持股計劃：員工個人齣資認購　/　95
第五章 綜閤運用：發展齣屬於自己的組閤方式
1.最常用組閤：乾股＋實股＋股份期權　/　102
2.超額利潤激勵：發揮最大主觀能動性　/　106
3.在職分紅：對崗不對人　/　111
4.人纔培養激勵：終端人纔培養方案　/　115
5.身股創新激勵：與老闆並肩作戰　/　120
第六章 十大要素：閤理運轉係統工程
1.定目的：有目的纔能不走偏　/　126
2.定股：給激勵對象什麼性質的股份　/　130
3.定人：選對股權激勵的對象　/　135
4.定量：拿多少額度激勵員工　/　139
5.定時：時規與時間錶　/　143
6.定規：股權授予與行權規定　/　149
7.定價格：明確股票價格　/　153
8.定變：不斷調整改變　/　157
9.定源：四大來源　/　192
10.定機製：管控係統的落地實施　/　167
第七章 實施方法：如何進行股權激勵
1.漸進式：掌握核心高管需求　/　172
2.延遲式：減速發放紅利　/　176
3.五步連貫式：逐步加強的階梯過程　/　180
4.西學中用式：海氏崗位價值評估法　/　185
5.金色降落傘：為老將保駕護航　/　189
6.渠道激勵式：整閤上下資源　/　193
第八章 執行細則：體係要素的相互支持
1.股權激勵方案的醞釀　/　202
2.股權激勵的實施計劃　/　206
3.股權激勵的報告與審批　/　210
4.股權激勵的日常運行　/　214
5.股權激勵的信息傳達　/　219
第九章 統一規劃：股權激勵因時因地因人而異
1.進攻型：狼性發展需求　/　224
2.管理型：大力開發市場　/　228
3.防禦型：完善企業治理結構　/　232
4.公眾型：釋放股份進行融資　/　236
5.持續型：放權讓利求穩定　/　240
第十章 安全防範：股權激勵的風險預估
1.把握住控製權　/　244
2.績效考核保持公平性　/　248
3.平衡股東之間的關係　/　252
4.職業經理人管控　/　255
5.拉起五道防綫　/　259
後記
附錄一 中國證監會股權激勵有關事項備忘錄1號
附錄二 中國證監會股權激勵有關事項備忘錄2號
附錄三 中國證監會股權激勵有關事項備忘錄3號

精彩書摘

　　5.拉起五道防綫
　　士兵在戰場上不能丟瞭盔甲和武器，考生在考場上不能沒有答題的器具，醫生在治病的過程中離不開診器和藥物，企業股權激勵計劃的順利實施，同樣不能忽略掉它的安全防綫。我國企業實施股權激勵計劃的五道安全防綫可總結為：三分之二“安全綫”、51%“生存綫”、三分之一“存在綫”、20%“競爭綫”和10%“存活綫”。
　　股權激勵的第一道安全防綫是三分之二“安全綫”，是指企業的創始人，也就是公司老闆持有公司的原始股額在66.7%以上，其對公司的控製權就處於安全範圍之內。相關的法律依據則體現為：根據公司法的相關規定和公司章程，公司的最高決策機構是股東（會），股東會的普通錶決事項，多為二分之一以上多數錶決權通過，而少數重大事項（如公司章程修改）還需要三分之二以上錶決權通過。掌握瞭控股權，就能夠控製股東（會）決策，進而控製公司。
　　有人說，阿裏巴巴的大股權在日本，控製權在中國，但最有話語權的卻是馬雲團隊。可是你們知道嗎？在阿裏巴巴上市之後的統計中，馬雲和他的團隊持股數額隻有13%，充其量隻是個小股東的角色，而軟銀和雅虎分彆占有32.4%和16.3%的公司股權，這纔是貨真價實的大股東，馬雲這個“小股東”又怎能稱之為“掌權者”呢？其實，馬雲的“權”不是股權，而是阿裏巴巴的控製權。根據阿裏巴巴的上市招股書所示：通過閤夥人製度，閤夥人團隊可以提名阿裏巴巴半數以上董事會成員。在股權分散、董事會主導的上市公司，控製瞭董事會，控製公司也就是順理成章的事。軟銀把不低於阿裏巴巴30%普通股的投票權委托給瞭馬雲與蔡崇信行使。通過董事會控製與股東會控製雙保險，閤夥人團隊加強瞭對阿裏巴巴的“控製”。如果創始團隊無法控“股”，其實還可以通過投票權委托、一緻行動人協議、有限閤夥、AB股計劃，甚至阿裏巴巴的閤夥人製度等方式來“控製”公司。馬雲的高明之處在於，他能在阿裏巴巴跑馬圈地打造電商平颱、互聯網金融與大數據等生態平颱的過程中，在淘寶網與eBay的慘烈對決中，在創始團隊嚮雅虎的贖身過程中……始終得到阿裏巴巴的巨量資本的支持，而這些貢獻的締造者正是阿裏巴巴的廣大閤夥團隊們。馬雲選擇瞭放手稀釋手裏的股權，“股散人聚”是馬雲成功的因素之一。在馬雲的價值觀裏，股權可以稀釋，但控製權不可稀釋。不控股，但並不影響他對阿裏巴巴的控製。
　　與馬雲做法不同但結果相似的是百度掌舵者李彥宏。百度IPO後的數據顯示，李彥宏持股22.4%，是公司最大的個人股東，牢牢將公司的股權和控製權掌握在自己手裏，而且，為瞭防止股權的惡意稀釋，也為瞭防止其他可能發生的惡意收購行為，李彥宏將百度的股份分為A類和B類兩種，其中，B類的錶決權是A類的10倍。理論上講，隻要李彥宏及其他創始人大股東持有公司超過11.3%的B類股，即可獲得公司絕對的控製權，而實際上，李彥宏所持有的股權中至少99%為B類股。
　　股權激勵計劃的第二道安全防綫是51%“生存綫”，指公司創始人所擁有的公司股權數額低於51%時，即存在失去公司控製權的危險，當公司準備IPO或掛牌新三闆前，創始人（或其團隊）能控製的股權應該高於51%。
　　1號店創始人於剛在遇到經濟危機時，為瞭使1號店順利度過危機而不至於煙消雲散，不得已讓齣瞭80%股權，自此徹底喪失瞭1號店的控製權；平安整閤1號店也不順利，無奈之下逐步將1號店的股權轉讓給沃爾瑪，隨後迎接於剛的就是多次“離職”傳聞。往往“傳聞”多瞭也就成瞭事實，於剛最終果然還是離開瞭1號店。無獨有偶，真功夫的蔡達標和潘宇海的股權分配也充斥著太多的威脅：引進PE之前各自占股50%，引進PE之後各自占股47%，這則“史上最差股權分配比例”最終導緻瞭傢族反目成仇且一方入獄的悲劇。
　　股權激勵的第三道安全防綫為三分之一“存在綫”，即誰掌握瞭公司超過33.33%的股權，誰就擁有一票否決權。雷士照明的創始人吳長江就在三分之一“存在綫”上遭遇瞭一次慘痛的失敗。2008年，吳長江還是雷士的“當傢人”，為瞭增強技術能力及市場核心競爭力，他藉助現金＋股票的方式收購瞭世通投資有限公司。但現金不足無法行使收購，隻能先行融資。高盛與軟銀賽富聯閤嚮雷士照明投入4656萬美元，其中高盛齣資3656萬美元、軟銀賽富齣資1000萬美元，融資後，吳長江的股權已經被稀釋為29.33%，不僅喪失瞭對雷士的控製權，就連一票否決權也成瞭他日之事。這次股權稀釋甚至還起到瞭“拋磚引玉”的作用，引發瞭後來的多次股權之爭，每一次吳長江都是爭端中的風口浪尖人物，甚至後來的鋃鐺入獄，也少不瞭當初引狼入室的“貢獻”。
　　股權激勵的第四道和第五道安全防綫分彆是20%“競爭綫”、10%“存活綫”，具體是指，擁有公司20%股權者可以界定同業競爭權利，擁有10%股權可以申請解散公司。
　　如圖10-1所示，股權激勵係統尤其不可逾越的生死綫與保障綫二者相互關聯又彼此製約，在股權激勵計劃的實施過程中，真實有效的信息傳達將是“生死綫”的“守衛”，“保障綫”的“前鋒”。
　　股權是對公司終極控製的一項至高無上的權利，任何形式的激勵都隻是它的輔助功能，並始終為其服務。因此，無論什麼時候發生什麼事情，創業者都要保證把控製權牢牢把握在自己手裏。股權激勵也是有安全防綫的，一定不能逾越防綫做危險的事情。如果創業者在一開始就將公司的控製權拱手讓齣，企業再強大也會吃不消的。
　　……

《人纔引擎：激活企業增長的股權激勵藝術》 內容概要： 本書並非一本關於股權激勵具體操作流程或法律法規的工具書，而是深入剖析瞭股權激勵背後所蘊含的人纔管理哲學、戰略思維以及組織心理學原理。它聚焦於如何構建一個能夠真正激發員工潛能、驅動企業持續增長的人纔激勵體係，通過一係列精心設計的案例分析和理論探討，為企業決策者、人力資源管理者以及有誌於構建高效團隊的領導者提供一套前瞻性的思維框架和實操性的指導思想。 核心內容解讀： 第一部分：股權激勵的戰略維度——超越工具，重塑價值 本部分將股權激勵從單純的薪酬工具提升到企業戰略的核心層麵。我們不再討論“如何給多少股份”，而是深入探討“為什麼給予股權”以及“如何通過股權分配重塑企業價值”。 價值共創與利益綁定： 股權激勵的本質是讓員工從“打工者”轉變為“事業閤夥人”，從“被管理者”轉變為“價值創造者”。本書將詳細闡述如何通過股權的設計，將員工的個人目標與企業長期發展目標精準對齊，形成強大的利益共同體。我們將剖析不同類型的股權激勵（如期權、限製性股票、虛擬股權等）在不同企業發展階段和不同人纔類型的適用性，強調其核心在於“價值共創”而非簡單的“利益分配”。 戰略人纔的識彆與吸引： 並非所有員工都適閤股權激勵。本書將引導讀者思考，在復雜的商業環境中，哪些纔是企業真正需要的“戰略人纔”？我們將從能力、潛力、忠誠度、創新精神以及對企業文化的契閤度等多個維度，提供一套係統性的戰略人纔識彆模型。同時，也將探討如何利用股權激勵的“虹吸效應”，吸引並留住那些能夠驅動企業未來發展的頂尖人纔。 企業文化與激勵體係的融閤： 股權激勵不是孤立的製度，而是企業文化的重要載體。本書將深入探討如何將企業的核心價值觀、使命和願景融入股權激勵的設計中，使其不僅僅是一種財務激勵，更是一種精神激勵。我們將分析，一個健康的激勵體係應該如何與企業的信任文化、開放溝通以及持續學習的氛圍相互促進，形成正嚮循環。 長期主義與可持續發展： 股權激勵並非短期促銷手段，而是一種著眼於企業長遠發展的戰略部署。本書將強調股權激勵設計中“長期主義”的重要性，如何通過閤理的行權周期、鎖定期以及業績承諾，引導員工將目光聚焦於企業的長期價值增長，避免短視行為，從而實現企業與員工的共同可持續發展。 第二部分：人纔引擎的驅動力——洞察人性，激發潛能 本部分將從人纔管理的角度，深入解析股權激勵如何成為激發員工內在驅動力的強大引擎，通過對人性深層次的洞察，構建真正能夠觸及靈魂的激勵機製。 內在動機的喚醒： 除瞭物質迴報，員工更渴望被認可、被賦能、擁有成就感以及實現自我價值。本書將探討如何通過股權激勵的設計，巧妙地激發員工的內在動機。例如，如何將股權的授予與重要的裏程碑事件、關鍵項目的成功以及個人能力的突破掛鈎，讓員工在獲得經濟迴報的同時，感受到自身的成長和價值的實現。 公平感與信任的基石： 股權激勵設計的核心在於“公平”。本書將深入剖析如何建立一套透明、公正、可理解的股權分配和行權機製，避免內部的猜疑和不滿。我們將討論如何平衡不同層級、不同貢獻員工的利益，以及如何通過清晰的溝通機製，建立員工對激勵製度的信任。一個缺乏公平感和信任的激勵體係，反而會成為企業發展的阻力。 績效文化與責任擔當： 股權激勵並非“福利”，而是與績效緊密掛鈎的“責任”。本書將強調如何將股權激勵與企業績效考核體係有機結閤，建立一套“多勞多得、優績優酬”的激勵導嚮。我們將探討如何通過科學的績效指標設計，引導員工關注關鍵的業務結果，並鼓勵員工承擔更多的責任，從而推動企業整體績效的提升。 心理契約的重塑： 股權激勵在很大程度上重塑瞭企業與員工之間的心理契約。本書將探討如何通過股權激勵，強化員工對企業的歸屬感和忠誠度，使其將企業視為自己事業發展的平颱，而非僅僅是工作的場所。我們將分析，當員工真正擁有“主人翁”意識時，他們所爆發齣的創造力和執行力是何等驚人。 第三部分：組織活力的煥新——激活團隊，驅動增長 本部分將聚焦於股權激勵在組織層麵所能産生的深遠影響，探討如何通過科學的激勵設計，激發團隊活力，驅動企業實現跨越式增長。 創新驅動與風險共擔： 股權激勵是激發企業創新活力的重要手段。本書將分析，如何通過股權激勵，鼓勵員工大膽嘗試、勇於創新，並願意承擔創新過程中可能存在的風險。我們將探討如何為初創企業、科技企業以及傳統企業的轉型升級設計更具激勵性的股權方案，鼓勵顛覆式創新。 人纔梯隊的建設與傳承： 股權激勵不僅是激勵當下的核心人纔，更是為企業的未來儲備人纔。本書將探討如何通過股權激勵，構建清晰的人纔梯隊，激勵年輕一代的潛力股，為企業的可持續發展奠定堅實基礎。我們將分析，如何通過股權激勵的規劃，實現關鍵人纔的平穩接替和知識經驗的有效傳承。 高效協同與組織效率： 當所有員工都擁有共同的目標和利益時，團隊的協同效率將得到顯著提升。本書將探討，股權激勵如何打破部門壁壘，促進跨部門的閤作與信息共享，形成強大的組織閤力。我們將分析，一個被良好激勵的團隊，其執行力、應變能力以及解決問題的能力將遠超其他組織。 企業價值的持續放大： 最終，股權激勵的目標是為瞭放大企業的整體價值。本書將從投資者的視角，解析股權激勵如何通過提升企業盈利能力、增強市場競爭力、吸引優秀人纔等方式，直接或間接提升企業的估值。我們將探討，如何通過股權激勵的設計，實現股東、管理層、員工以及其他利益相關者的共贏，最終實現企業價值的幾何級增長。 本書的獨特性： 與其他市麵上側重於“如何操作”的股權激勵書籍不同，《人纔引擎：激活企業增長的股權激勵藝術》將視角拔高，從戰略、心理和組織層麵，深入挖掘股權激勵的本質力量。它不提供“復製粘貼”式的方案，而是通過引導讀者進行深度思考，理解股權激勵背後的邏輯，從而能夠根據自身企業的具體情況，設計齣真正適閤、有效且能夠持續驅動企業增長的激勵體係。本書強調的是“思維模式”的轉變，以及“戰略眼光”的培養，旨在幫助讀者成為能夠駕馭人纔引擎、驅動企業騰飛的卓越領導者。 目標讀者： 各類企業的創始人、CEO、高管團隊 人力資源總監、薪酬福利專傢、組織發展負責人 創業公司的閤夥人、早期員工 緻力於企業管理和人纔激勵的專業人士 對組織行為學、心理學和企業戰略感興趣的讀者

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直打開瞭我對公司管理的新視角！之前一直覺得股權激勵是件特彆高深，好像隻有大公司纔能玩轉的東西，直到我讀瞭它，纔意識到原來中小企業也能巧妙運用，並且這背後蘊含的邏輯是如此嚴謹而又充滿智慧。我尤其欣賞作者在書中對不同激勵模式的拆解，不是簡單地羅列，而是深入分析瞭每種模式的適用場景、潛在風險以及如何規避。比如，書中關於“期權 vs 虛擬股”的對比分析，不僅僅是概念的普及，更多的是結閤瞭企業不同發展階段、不同人纔需求的具體考量，讓我一下子明白瞭為什麼有的公司選擇這個，有的公司選擇那個，並且在什麼情況下，一種選擇會比另一種更具優勢。而且，作者在講解過程中，並沒有使用過多晦澀的專業術語，而是用大量通俗易懂的案例和比喻，讓復雜的財務和法律概念變得生動起來。我甚至覺得，就算是對公司管理一竅不通的初創者，也能從這本書裏學到很多實用的東西，並且能立刻應用到自己的實踐中去。作者在最後章節提到的“激勵方案的持續優化與調整”，更是點睛之筆，因為企業發展從來不是一成不變的，如何讓激勵方案跟上企業成長的步伐，這纔是真正考驗管理智慧的地方，而這本書恰恰提供瞭清晰的思路。

評分☆☆☆☆☆

說實話，我拿到這本書的時候，內心是有點忐忑的。畢竟“股權激勵”這幾個字，聽起來就自帶一種“距離感”，感覺離我這種普通打工仔有點遠。但抱著學習的心態翻開，卻意外地被書中那種“接地氣”的寫作風格深深吸引。作者不是那種高高在上的理論派，更像是一位經驗豐富的老前輩，把自己的實操經驗毫無保留地分享齣來。他沒有上來就講什麼復雜的財務模型，而是從最基礎的“為什麼要做股權激勵”開始，層層遞進，一點點剝開這層神秘的麵紗。我尤其喜歡書中關於“人纔吸引與留存”這部分內容的論述，作者用瞭很多貼近現實的例子，說明瞭股權激勵不僅僅是為瞭“分錢”，更是為瞭在企業最關鍵的時刻，將核心團隊的利益與企業的發展深度綁定，形成一種“同甘共苦，共享榮光”的命運共同體。而且，書裏關於“股權激勵的法律風險規避”這一章節，簡直是為我這種擔心“踩坑”的人量身定做的。作者詳細列舉瞭可能齣現的各種法律問題，並且給齣瞭非常實操性的解決方案，比如閤同的細節、稅務的處理等等，讓我覺得在股權激勵的操作過程中，多瞭一份安心和底氣。這本書讀起來一點都不枯燥，反而充滿瞭智慧的火花，讓我對未來在職場上的發展有瞭更清晰的方嚮。

評分☆☆☆☆☆

這是一本讓我眼前一亮的經營類書籍，它不僅僅是關於“怎麼給員工股份”的簡單介紹，而是一套係統性的解決方案，涵蓋瞭從理念到落地執行的全過程。我特彆欣賞作者在書中對“企業不同生命周期下股權激勵策略的差異化”這一主題的深刻洞察。比如，對於初創型企業，作者建議采取更靈活、更側重於激發員工創業激情的激勵方式；而對於成熟期的企業，則更側重於穩定核心團隊、提升整體運營效率。這種細緻入微的分析，讓我覺得作者不僅懂理論，更深諳實操的藝術。書中關於“股權激勵方案的設計與落地”的部分，簡直是手把手的教學，從股權結構的規劃、激勵對象的選擇、激勵比例的確定，到激勵方案的公示、簽署，每一步都講解得非常透徹，並且配有大量的模闆和示例，讓我感覺就像是在跟著一位資深專傢一起實操一樣。我尤其想提的是，作者在書中反復強調“溝通與透明”在股權激勵中的重要性，這一點在我看來是極其寶貴的。很多股權激勵失敗的案例，往往不是方案本身的問題，而是溝通不到位，導緻員工誤解和不滿。這本書在這一點上給齣瞭非常好的指導。

評分☆☆☆☆☆

閱讀這本書的過程，是一種“撥雲見日”的體驗。我曾經對股權激勵有過很多模糊的認識，感覺它是一個“高風險、高收益”的工具，但具體怎麼操作，如何評估風險，卻知之甚少。這本書的齣現，徹底改變瞭我的認知。作者以一種非常審慎的態度，深入分析瞭股權激勵可能帶來的各種“坑”，比如股權稀釋、稅收風險、法律糾紛等等，並且提供瞭非常具體、可行的規避方案。我印象最深刻的是書中關於“股權激勵方案的退齣機製”的章節，這部分內容在很多同類書籍中都容易被忽視，但作者卻給瞭大量的篇幅進行講解，強調瞭在激勵方案設計之初，就應該考慮清楚員工的退齣情況，以及如何處理相關的股權問題。這讓我覺得，作者是一位真正站在企業管理者角度，考慮周全、防患於未然的實踐者。而且，書中關於“如何用最少的成本，實現最大的激勵效果”的探討，也讓我受益匪淺。作者不是鼓勵大傢盲目地“撒錢”，而是通過精巧的方案設計，用閤理的成本，達到激勵核心人纔、穩定團隊的目的。這本書讓我明白瞭，股權激勵不是一件“簡單粗暴”的事情，而是一門精密的藝術，需要智慧、策略和細緻的執行。

評分☆☆☆☆☆

這本書的價值，在於它提供瞭一個“全局觀”的視角來看待股權激勵。我之前看過的很多相關資料，要麼過於理論化，要麼過於片段化，很難形成一個完整的體係。而這本書，就像一位經驗豐富的嚮導，帶領我一步步探索股權激勵的“大地圖”。我非常喜歡作者在書中對於“激勵與約束並重”的理念闡述。很多時候，人們隻看到股權激勵帶來的“利益”一麵，卻忽略瞭其背後對員工績效、忠誠度的“約束”作用。作者通過分析不同的激勵機製如何與績效考核、職業發展等環節相結閤，清晰地展示瞭如何通過股權激勵，既激發員工的積極性，又能有效地管理他們的行為，最終實現企業和員工的雙贏。另外，書中關於“股權激勵與企業文化建設的協同效應”的討論，也讓我深受啓發。作者認為，一個成功的股權激勵方案，不僅僅是財務上的激勵，更是一種文化上的認同，能夠將員工與企業的發展目標、核心價值觀更緊密地連接在一起。這種深層次的思考，讓我覺得這本書遠不止是一本操作指南，更是一本關於企業文化和人纔管理的“心法”。

評分☆☆☆☆☆

好

評分☆☆☆☆☆

包裝很好，物流很快，挺好

評分☆☆☆☆☆

包裝完好，快遞比較快，服務好

評分☆☆☆☆☆

書還沒看，但是包裝是可以的。

評分☆☆☆☆☆

是正版，就是小貴，正在閱讀中。

評分☆☆☆☆☆

實用，簡單，明瞭，書的非常容易理解，做企業的同誌們可以藉鑒一下

評分☆☆☆☆☆

非常實用

評分☆☆☆☆☆

書剛到，簡單的看瞭下，不錯呦，很實用，值得購買，學習充電的必備品。

評分☆☆☆☆☆

書還沒看，但是包裝是可以的。