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王京刚 著

图书标签:

• 华为
• 人力资源管理
• HR
• 组织管理
• 人才发展
• 绩效管理
• 企业文化
• 华为
• 管理实践
• 实战案例
• 活用

出版社： 中国铁道出版社

ISBN：9787113227500

版次：1

商品编码：12163376

包装：平装

丛书名： 华为管理之光系列

开本：16开

出版时间：2017-05-01

用纸：胶版纸

页数：340

字数：212

产品特色

编辑推荐

***“以奋斗者为本”，是华为的精髓
。
***本书给你展示的是一个真实的华为、实战派专家深度剖析华为的人力资源管理。
***一本书轻松习得华为人力资源管理的实践、全面了解华为之理念、战略、机制等。

内容简介

本书揭示了华为在HR 组织、人力资源规划、人才招
聘、培训体系、新员工培训、干部培养与选拔、绩效管理、薪酬管理、激励机
制、员工关系管理、企业文化等方面的理念和具体措施，倾力为读者还原出华
为人力资源管理的逻辑。书

作者简介

王京刚 北大纵横管理咨询集团高级合伙人；阿米巴经营创新研究院名誉院长；海尔自主经营体研究实践者；发改委国储系统现场管理首席顾问；北大纵横后MBA总裁班授课导师；迈克波特竞争策略研究学者。

目录

华为组织基础——独特的HR 组织
华为的HR 组织基础十分独特，其中有3 个关键词：人力资
源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。人力资源
委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，
通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。行政与业务关系分
离的管理模式，令各级部门HR 们能够更好地融入人力资源
总部中，从而加强了他们的归属感。懂业务的HR 强调人力
资源管理者必须“沉”到战略决策过程中去，做好“选育用留”
工作。
第一节　人力资源委员会＼ 2
1．让每一个人都可以发出声音＼ 2
2．减人，增效，涨工资＼ 3
3．实战案例：任正非培养轮值CEO ＼ 4
4．延伸阅读：华为铁三角模式＼ 6
第二节　行政与业务关系分离＼ 14
1．让各部门HR 都有归属感＼ 14
2．将HRBP 人员设到一线＼ 15
3．实战案例：HR 要做绿灯，也要做红灯＼ 16
4．延伸阅读：“蓝血十杰”的数字化管理＼ 17
第三节　懂业务的HR ＼ 19
1．HR 必须“沉”到战略决策过程中去＼ 19
2． 选，找最合适的人；育，训战结合；用，激励员
工；留，轮岗制＼ 20
3． 实战案例：华为首席人力资源官（HRD）孙亚
芳的智慧＼ 23
4．延伸阅读：“万能”的企业HR ＼ 24华为人力资源规划——一群平凡的人组合起来
干一件不平凡的事
华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。
因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、
高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约
束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高
效运作提供保障。华为人力资源管理的基本准则是公正、公
平和公开的。为此，华为大力促进人力资本的不断增值，优
化人才数量和质量结构，认真规划员工职业生涯发展通道。
第一节　人力资本是华为持续成长和发展的源泉＼ 27
1．人力资本增值优于财务资本增值＼ 27
2． 华为的战略导向、利益分享、内部“组织化”、
知识型员工的管理的奥秘＼ 28
3．实战案例：华为人力资本增值的实践＼ 31
4．延伸阅读：如何衡量人力资本价值＼ 32
第二节　华为人才数量和质量管理＼ 35
1． 改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的
基础＼ 35
2． 建立内部劳动力市场，引入竞争和选择
机制＼ 37
3．实战案例：用工匠精神，一生专注做一事＼ 39
4． 延伸阅读：企业如何推行创新型人才培养精益
管理＼ 45
第三节　华为员工职业生涯规划＼ 48
1．企业要扩张就是要发展一批“狼”＼ 49
2．一般员工能进能出，管理人员能上能下＼ 51
3．实战案例：一个华为老员工的职业规划＼ 51
4． 延伸阅读：技术骨干如何才能有效转型为优秀管
理者＼ 56华为人才招聘——“挑选最合适的人”
《诗经·大雅·文王》中有周文王善于求贤的记载：“思皇
多士，生此王国。王国克生，维周之桢。济济多士，文王以宁。”
周文王尊贤礼士，身边贤才济济，在位50 年，国势强盛。汉
高祖刘邦的《大风歌》也可谓求贤若渴：“大风起兮云飞扬，
威加海内兮归故乡，安得猛士兮守四方。”同样反映了刘邦
渴望“猛士”的求贤之愿。
在华为看来，最优秀的人才不一定是最好的员工。而合适的才
能成为最好的。所谓“合适”主要从“软”和“硬”两个角度
去衡量，“软”是指要认同华为的企业文化，主要从应聘者的
个人态度、个性、喜好、兴趣等方面来考察；“硬”是指要满
足岗位要求，主要从应聘者的学历、年龄、技能等来考察。
第一节　华为招聘原则与社会招聘流程＼ 60
1．力求实现招聘效益的最大化＼ 60
2．华为社招流程——从一到五多次面试＼ 63
3．实战案例：华为人力资本增值的原则＼ 64
4． 延伸阅读：腾讯、Facebook 等企业如何提高招
聘命中率＼ 67
第二节　华为校园招聘理念及招聘流程＼ 75
1．校园招聘强调双向选择原则＼ 75
2．华为校招流程——准备、实施、接收与跟踪＼ 77
3．实战案例：华为与院校一起共同建设ICT 学科＼ 79
4．延伸阅读：丰田的人才招聘＼ 81
3
CHAPTER
华为培训体系——企业与人才发展的助推器
《华为基本法》中说：“我们将持续的人力资源开发作为实
现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训
相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。”为达到
这样的目标和规范，华为建立了完善的员工培训体系，为员
工创造了丰富的学习机会和良好的知识共享氛围。
4
CHAPTER
华为人力资源管理（活用版） ｜
4
第一节　华为培训体系＼ 85
1． 任正非：人才不能缺，人才不能少，人才不能
不争＼ 85
2．入职前培训，训战结合，轮岗制，全员导师制＼ 86
3．实战案例：华为全球性的培训中心网络＼ 89
4．延伸阅读：培训和学习是企业的主要源动力＼ 91
第二节　华为企业大学＼ 93
1．任正非：华为企业大学要成为将军的摇篮＼ 93
2．面对面学习，网络化学习，日常学习＼ 95
3．实战案例：华为企业大学运作模式＼ 96
4．延伸阅读：成长型企业大学＼ 97
华为新员工培训——让新员工快速融入“狼群”
任正非在他新修订的《致新员工书》中讲述了他对华为新
员工的忠告，他表示，华为的文化是开放的、包容的，不
断吸纳世界上好的优良文化和管理的，并告诫新员工，没
有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋
斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您就会空耗
了宝贵的光阴。
第一节　华为新员工培训系统＼ 101
1． 任正非致新员工：您想做专家吗？一律从基层
做起＼ 101
2． 开发流程培训、编程基础培训、业务知识培训、
转正答辩考核＼ 102
3．实战案例：华为人力部谈华为新员工成长史＼ 105
4．延伸阅读：空降兵融入企业的四个阶段＼ 109
第二节　华为新员工培训方法＼ 110
1．任正非给新员工的忠告：求助没什么不光彩＼ 111
5
CHAPTER
目　　录
5
2． 入职前的引导培训，入职时的集中培训，入职后
的实践培训＼ 111
3．实战案例：华为新员工入职半年的培训安排＼ 112
4．延伸阅读：用灰度理论统一员工哲学观＼ 116
华为干部培养与选拔——“猛将必发于卒伍，宰
相必取于州郡”
华为认为，组织的扩张能否抓住机遇和能够扩张到什么程度，
取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。华为强调让最
有责任心的明白人担负重要的责任。华为在干部选拔过程中
有一句话叫作“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，就是
说华为的干部一定要从基层一线来，没有基层一线成功实践
经验的人员是不能被选拔成为干部的。
第一节　华为干部的培养路径＼ 119
1．在实践中培养和选拔干部＼ 119
2．基层历练，训战结合，理论收敛＼ 123
3． 实战案例：揭秘华为魔鬼训练营的中高管
培养＼ 129
4．延伸阅读：打通企业员工晋升通道＼ 131
第二节　华为干部队伍是这样建立起来的＼ 135
1． 任正非：华为干部不是终身制，我也可能会被
淘汰＼ 136
2．建议权、评议权和否决权三权分立＼ 140
3．实战案例：任正非《力出一孔，利出一孔》＼ 141
4．延伸阅读：为有德有才者让路＼ 143
6
CHAPTER
华为人力资源管理（活用版） ｜
6
华为绩效管理——“让火车头加满油”
《韩非子·八说》：“计功而行赏，程能而授事。”意思是说，
按功劳的大小给予奖赏，按才能的大小授予职务。
华为的高绩效文化的导向一直是华为发展的发动机。华为的
绩效考核是由各级行政管理团队集体评议的，在分配上也坚
定不移地向高绩效倾斜，拉开差距，即所谓“让火车头加满
油”。为此，他们的做法是：注重绩效管理；以客户为中心；
打造绩效考核文化。
第一节　华为的绩效管理之道＼ 146
1．将指标量化为具体步骤＼ 146
2．3W 绩效管理，将公司的目标使命化＼ 147
3．实战案例：人力资源部孙某的绩效考核＼ 151
4． 延伸阅读：学会用“流程穿越”来改善
工作＼ 153
第二节　以客户满意为绩效导向＼ 155
1．以客户为中心＼ 155
2．平衡记分卡＼ 157
3． 实战案例：将公司与客户绑成生命共
同体＼ 159
4．延伸阅读：用户体验也是生产力＼ 162
第三节　华为绩效考核文化＼ 165
1． 华为的文化不是弘扬出来的，而是考核
出来的＼ 165
2．华为与众不同的绩效考核体系＼ 166
3． 实战案例：华为绩效考核实战——指标
“可衡量”＼ 167
4．延伸阅读：阿里巴巴的考核＼ 169
7
CHAPTER
目　　录
7
华为激励机制——“重赏之下必有勇夫”
激励，是一种有效的领导方法，能直接影响员工的价值取向
和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。无疑，
华为在这方面做得就比较成功。通过对华为人才激励制度及
激励机制的分析与华为对研发人员的激励策略，可以看到华
为的妙招。
第一节　华为人才激励制度及激励机制＼ 206
1．公平竞争，不唯学历，注重实际才干＼ 206
2．股票激励，股权激励，自愿降薪，饱和配股＼ 208
华为薪酬管理——“高工资是第一推动力”
华为薪酬管理集中体现了华为的价值分配原则与形式。效率
优先，兼顾公平，可持续发展，是华为价值分配的基本原则。
华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益，其分配形
式是机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、
红利，以及其他人事待遇等，实行按劳分配与按资分配相结
合的分配方式。
第一节　华为薪酬管理思想与薪酬构成＼ 180
1．以贡献为准绳、向奋斗者倾斜＼ 180
2．华为薪酬构成：外在激励和内在激励＼ 181
3．实战案例：徐家骏的10 年华为之路＼ 183
4．延伸阅读：薪酬发展的四阶段与设计重点＼ 187
第二节　华为的职位与薪酬管理＼ 190
1．任正非：华为员工要接受收入差距＼ 191
2．以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪＼ 192
3．实战案例：华为薪酬设置下的员工收入＼ 194
4． 延伸阅读：利益分配模式的典范——合伙人
体系＼ 196
9
CHAPTER
8
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3． 实战案例：胡红卫诠释华为不唯经验，注重
潜力＼ 211
4．延伸阅读：企业股权激励设计＼ 212
第二节　华为对研发人员的激励策略＼ 217
1．任正非：“进了华为，就是进了坟墓”＼ 217
2．瞄准研发人员职涯不同阶段进行激励＼ 218
3．实战案例：任正非激发研发人员＼ 222
4．延伸阅读：企业研发人才培养措施与效果＼ 224
华为员工关系管理——“一块饼大家分，要活大
家一起活”
员工关系取决于不同的社会环境及管理者对员工的基本看
法。建立良好的员工关系，可以培养组织成员的认同感和
归属感，形成向心力和凝聚力。华为的成功取决因素之一
也是他们的员工关系，公司的各项制度如劳动关系管理、
任职资格的体系建设等，都引导着员工对企业产生共鸣和
忠诚。
第一节　华为员工关系管理＼ 234
1．“狼狈为奸”的关系＼ 234
2．站在员工的角度想问题＼ 235
3．实战案例：“肯给”——养出最拼团队＼ 237
4．延伸阅读：切莫自扫门前雪＼ 238
第二节　华为劳动关系管理＼ 239
1．华为的“奋斗者”协议＼ 240
2．华为员工辞职、辞退的管理实践＼ 241
3．实战案例：华为“大换血”＼ 244
4． 延伸阅读：谷歌如何处理离职员工——爱他，
就让他走＼ 244
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CHAPTER
目　　录
9
第三节　华为任职资格管理＼ 246
1．不要做一个完人＼ 246
2．管好员工大脑，看好员工手脚＼ 247
3．实战案例：豆世红先生的工作经历＼ 251
4．延伸阅读：企业需要的是人才拼图而非完人＼ 252
华为“狼性”文化——“胜则举杯相庆，败则拼
死相救”
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为“狼性”文化的体
现。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理
理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。
因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是
不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些
凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹
“土狼”。
第一节　华为企业文化的内涵＼ 255
1．团结协作、集体奋斗＼ 255
2．“狼文化”——敏锐的嗅觉，群体的奋斗＼ 259
3．实战案例：“无为而治”与《华为基本法》＼ 261
4．延伸阅读：企业需要“铁血精神”＼ 265
第二节　华为企业文化对员工的引导＼ 268
1．物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息＼
269
2．理解，接受，践行＼ 274
3．实战案例：任正非给员工讲故事＼ 281
4．延伸阅读：稻盛和夫用经营哲学拯救日航——为
组织注入经营的真谛＼ 292
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第三节　“垫子文化”下的艰苦奋斗＼ 295
1．任正非：“垫子文化”应该坚持和传承＼ 295
2．艰苦奋斗背后的内部沟通机制＼ 296
3．实战案例：为员工撑起艰苦奋斗的“保护伞”＼ 313
4． 延伸阅读：拯救自己的英雄！ 17 万华为人都在
看的战争＼ 315
后 记＼ 321
参考文献＼ 322

前言/序言

我没有神秘面纱，只有满脸皱纹。而华为之所以能做一点小小的事情，除了比
别人少喝咖啡，多干点活，也没有什么特别的长处。
——任正非
静水深流，在低调中蕴涵着一种大匠心，让中国企业有了更多的民族尊严。
向死而生，跨越冬天的孤独，一如最后的精神贵族独守初心，不动如山岳。
——我眼中的华为
华为不愿被审视，不屑被争论。任正非更像一棵白杨树，满脸皱纹的背后，
有着极强的生命力，在风吹雨打中折射出今天我们的民族企业所不可缺的质朴、
坚强，以及力求上进的精神。
做企业需要建立一个时空观，过去成功的经验，在顶点时一定会出现转折。
从任正非这么多年的讲话和实践中能感觉到，任正非“经营观”的源头来自于
自己对时局的掌握，对当下的总结，对未来与众不同的判断。只有培养自己的
察觉力，才能比别人更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。华
为的成功，更像是在一个商海沉浮的环境里，一个孤独的精神贵族独守初心，
深淘滩，低作堰，不动如山岳。而这个时代的变化，恰恰说明了华为经营哲学
的成功：以客户为中心，以奋斗者为本，持续地艰苦奋斗。
汤姆? 彼得斯在《追求卓越》一书中写道：成功的企业各具特色，但其成这是对人性自私、贪婪和安逸的抑制。对企业家而言，不仅是建立人格的过程，
而且更是建立秩序的过程。任正非提到考察日本过程中的感慨在2001 年写作
的《北国之春》中提及，数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为
其朴实无华的歌词所震撼。“什么叫作成功？是像日本企业那样，经九死一生
还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”时隔十
年，他又在2011 年《一江春水向东流》的文章中所言：“死亡是会到来的，
这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。”这种“向死而生”的
经营意识，持续地保持自我反思，本身就是“艰苦奋斗”的体现，只要一个组
织持续地保持开放且保持自我批判精神和能力，任何自身所不具备的精神、思
想、思维和基因，都能够在较短的时间以较小的代价移植并内化到组织内部。
任正非通过使命文化驱动组织内外部双向连接并赋能。
吉姆? 科林斯在《基业长青》一书中指出：“企业的产品会过时，市场会
变化，新技术会出现，管理时尚来了又去，但一个伟大公司的核心理念却会经
久不衰，它是公司创新灵感的源泉。”在互联网时代，技术更新的速度前所未
有，企业很难通过技术的领先保持持续的竞争优势，唯有健康型的文化，才是
企业核心竞争力不懈的源泉，也唯有文化才能生生不息。
纵观华为的成长，是在自我批判中进步，在“摸着石头过河”中探索，在
自我改进中成长，在“顶层设计”中卓越。基于客户的制度性设计和群体的自
我批判，保证了华为的管理哲学、核心价值观和企业文化的不断传承，使华为
人能够执着地坚守心中的“上甘岭”，淡定地守护内心的精神家园！任正非
一手创建的华为，无论从价值体系上还是从经营模式上都贯穿着他本人的个性
特征。其思想、理念、经营哲学存在于华为的文化、制度、产品，以及每一次
变革中，每一个环节都体现着任正非深邃而又开放的经营哲学与人力资本开发
观念。
任正非认为，企业如果“觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出
了问题”；对于人员长期激励，任正非将饱和配股视作长期激励，并且可以“无
功经验却都浅显平常，人人皆知，没有什么“新式武器”。他认为企业的所有
活动都要围着市场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满
足顾客越来越特色化的特定需求，对顾客偏好的变化迅速做出反应。汤姆? 彼得斯“顾客至上”的观点也是华为“以客户为中心，以奋斗者为本，持续地艰
苦奋斗”的一种体现——通过客户导向耗散把握外部变化，同时通过人才竞争
力和组织竞争力锁定沉淀耗散结构价值，打通“顾客”和“员工”中间的平衡
点。只有这样，企业才能够持续地为顾客创造价值。德国哲学家康德曾说：“人
是目的，而不是工具。健康的文化应该彰显人性，发挥人性的光辉，将员工和
顾客的价值紧密结合起来，实现双赢。”
“以客户为中心”，宣扬的是一种责任，更是一种自信。“我们公司经营
目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大
化。利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。”（任正非在2010
年4 月EMT 办公例会上的讲话）“以客户为中心”，保证了华为能够超越单
纯的利益追求，避免了公司蜕化为“以个人为中心”的利益集团，从而永远保
持对客户的敬畏。任正非在2016 年市场年中会议上的讲话中再次提到：我们
为什么一再强调要聚焦主航道呢？就是因为自信我们对未来的大机会、机会窗
的假设是正确的，我们不会贪图小利和眼前利益而迷失了方向，丢掉了大机会。
这些话除却自信，这更体现了持续服务客户的一种担当和责任。
“以奋斗者为本”，强调组织的进攻性（狼）与管理性（狈），坚持人力
资本的增值大于财务资本的增值。华为通过科学的机制化解组织内部熵的不确
定性；通过人才增加组织的生命力，即思想活跃熵。一方面，要张扬奋斗精神，
就不能让奋斗者吃亏，不能让奋斗者流汗还流泪。雷锋精神必须弘扬，但雷锋
精神不是机制，让雷锋不吃亏的机制才充满活力。另一方面，强调“君子和而
不同”，任正非的领导哲学里有很重要的一个观点是“允许异见，就是战略储
备”。华为已入“战略无人区”，没有对手，就自己制造一个对手。华为独特
的蓝军体系存在于组织的任何领域、任何流程，任何时间空间，通过对抗倒逼
组织能力升级。华为用“灰度哲学”广泛吸纳天下英才，真正做到了“百花齐
放、百家争鸣”，让所有人的聪明才智真正发挥出来。
“持续地艰苦奋斗”，是一种自律，更是一种修炼。“路漫漫其修远兮”，限期”；对于优秀企业文化的建立和贯彻，任正非强调“物质资源终会枯竭，
唯有文化才能生生不息”，并将“团结协作、集体奋斗”作为华为企业文化之
魂。事实上，这正是华为经营哲学和人力资源体系最成功的三个方面。
相对于华为的实践，本书在理论体系、格局视野等方面尚有很多欠缺。有
些篇章只不过是对华为内部故事的记录和片断式的思考，涉及华为成长与发展
的各个阶段，笔者试图从不同角度呈现华为成长的沧桑感和华为人的苦难辉煌，
其中必有谬误与不妥之处。写作本书，历时两年，原本想探寻华为人力资源的
成功基因，却发现华为人力资源的成功只是回归商业的本质，在商言商，回归
常识——以奋斗者为本。本书揭示了华为在HR 组织、人力资源规划、人才招
聘、培训体系、新员工培训、干部培养与选拔、绩效管理、薪酬管理、激励机
制、员工关系管理、企业文化等方面的理念和具体措施，倾力为读者还原出华
为人力资源管理的逻辑。书中每一节都设置了四个板块，包括华为人才观、华
为人力资源管理实践、华为人力资源管理实战案例，以及相关内容的延伸阅读。
旨在体现华为人力资源管理理论和实践的结合，以及卓越企业人力资源管理的
共性。如果这些思考能够对中国的企业和管理者带来启发，或者带来思考的线
索，就足够了。
向华为致敬！向“以客户为中心，以奋斗者为本，持续地艰苦奋斗”的精
神敬礼！
感谢华为，感谢任正非先生对我的开放、宽容；感谢华为人，用自己的实
践为中国企业管理者提供如此鲜活的案例；感谢黄卫伟教授，感谢吴晓波先生，
正是因为他们之前的写作，给我了灵感的借鉴，真诚地感谢！
是为序。
王京刚
2017 年1 月

《华为人力资源管理（活用版）》—— 洞悉企业成长之道，锻造卓越团队动力 本书旨在为广大读者，特别是渴望在复杂多变的商业环境中提升企业人力资源管理效能的管理者、人力资源从业者，以及对中国顶尖科技企业管理模式感兴趣的商业人士，提供一套系统、深入且极具实践指导意义的分析框架。我们并非直接解读某一本具体书籍的内容，而是通过提炼一系列核心管理理念与实践，展现一个强大组织如何在人力资源领域构建核心竞争力，驱动企业持续、健康地成长。 一、 战略引领：人力资源与企业愿景的深度融合 一家成功的企业，其人力资源管理绝非孤立的部门职能，而是企业战略执行不可或缺的驱动力。本书所探讨的核心，首先在于理解人力资源管理如何与企业整体战略深度绑定，成为实现企业愿景的基石。 战略对齐与人才规划： 任何优秀的人力资源策略都源于对企业长期发展目标的清晰洞察。我们将剖析企业如何基于其商业模式、市场定位及未来发展蓝图，来精准预测未来所需的核心人才类型、数量及能力结构。这涉及到对行业趋势、技术变革、竞争格局的深入分析，从而反哺出前瞻性的人才引进、培养和发展计划。例如，当企业决定进军某个新兴技术领域时，人力资源部门需要提前规划，如何吸引和培养掌握相关尖端技能的研发人才。 人才密度与组织活力： 卓越的企业往往拥有高密度的人才。这意味着企业不仅要吸引优秀人才，更要创造一个环境，让这些人才能够充分发挥其潜力，并不断学习成长，形成一种积极向上、持续创新的组织文化。我们将探讨如何通过精细化的人才评估与选拔机制，确保每一次招聘都能为组织注入高价值的“血液”。同时，也会深入分析如何通过合理的组织结构设计，打破壁垒，促进人才之间的有效协作与知识共享，从而提升整个组织的学习能力和应变能力。 战略性人力资本投资： 人才不再是单纯的成本，而是企业最宝贵的战略性资本。企业需要像投资研发、市场一样，将人力资本的提升放在同等重要的位置。这包括对员工培训与发展的持续投入，构建完善的职业发展通道，以及通过股权激励等方式，让员工与企业共享成长成果，形成利益共同体。我们将讨论如何构建一套有效的投资回报分析模型，量化人力资本投资的成效，确保资源投入的有效性。 二、 组织能力建设：构建适应性与韧性的企业肌体 在快速变化的市场环境中，企业的组织能力是其能否持续领先的关键。人力资源管理在此过程中扮演着至关重要的角色，它负责塑造和强化组织的“软实力”。 目标管理与绩效激励： 清晰、可执行的目标是驱动组织前进的引擎。我们将深入探讨如何建立一套科学的目标管理体系，将企业战略层层分解，转化为各部门、各层级员工的可衡量、可达成的工作目标。在此基础上，我们将详细分析如何设计一套公平、有效、具有激励性的绩效评估与薪酬福利体系。这不仅仅是简单的“多劳多得”，更要关注绩效的导向性，鼓励员工为企业战略目标而奋斗，并对高绩效者给予及时、有力的认可与回报。我们还会探讨如何通过差异化的激励机制，激发不同类型人才的内在驱动力。 人才梯队建设与继任者计划： 组织的持续发展离不开源源不断的新鲜血液和领导力量。我们将详细阐述如何建立一套完善的人才梯队建设机制，识别和培养具备领导潜力的员工，并为关键岗位储备合格的继任者。这需要系统性的职业发展规划，包括岗位轮换、导师制度、高管教练等多种形式。通过这种方式，企业能够确保在核心人才流动时，能够平稳过渡，避免因人才断层而影响业务发展。 组织文化塑造与价值观传承： 卓越的组织文化是凝聚人心、激发活力的强大力量。我们将深入探讨如何通过一系列精心设计的管理实践，将企业的核心价值观融入到日常工作中，并使其成为员工的行为准则。这包括通过招聘环节的文化契合度筛选，在培训中强调价值观的渗透，在绩效评估中将价值观的践行纳入考量，以及通过榜样示范等方式，不断强化和传承积极的组织文化。一个强大的组织文化能够有效降低沟通成本，提升团队协作效率，并为企业抵御外部风险提供坚实的精神支撑。 三、 人才发展与赋能：激发个体潜能，驱动组织创新 优秀的企业深知，员工的成长就是企业的成长。人力资源管理的核心职能之一，就是为员工提供持续的学习和发展机会，从而释放其无限潜能。 全生命周期人才培养体系： 从新员工入职的引导，到骨干员工的精进，再到高管的战略领导力提升，企业需要构建一套覆盖人才全生命周期的培养体系。我们将详细介绍各种有效的培训方式，如岗位技能培训、领导力发展项目、跨文化交流培训等，并探讨如何根据不同层级、不同职能员工的需求，设计个性化的学习路径。 知行合一的学习文化： 学习不仅仅是课堂上的理论灌输，更在于实践中的反思与应用。我们将探讨如何构建一种“知行合一”的学习文化，鼓励员工在工作中不断尝试、总结经验，并将所学知识应用于解决实际问题。这包括推广案例研究、分享会、内部知识库建设等多种形式，让学习成为一种习惯，一种常态。 员工成长与职业发展通道： 员工渴望在企业中获得成长和发展。我们将深入分析如何为员工提供清晰、多元化的职业发展通道，让他们能够看到自己的未来。这可能包括纵向晋升的管理通道，也可能包括横向发展的专业技术通道，甚至是跨部门轮岗或创业孵化等机会。通过为员工提供广阔的发展空间，能够极大地提升员工的归属感和工作满意度，从而留住核心人才。 赋能与授权： 激发员工的内在驱动力，关键在于赋能与授权。我们将探讨如何通过合理的授权，让员工拥有更多自主权和决策权，从而提升其工作积极性和责任感。同时，我们将讨论如何通过提供必要的资源、支持和指导，赋能员工去迎接挑战，承担更大的责任。 四、 运营效率与创新驱动：构建精益高效的组织机器 在追求高绩效的同时，企业也需要不断优化运营流程，提升效率，并持续驱动创新。人力资源管理在其中扮演着“润滑剂”和“催化剂”的角色。 精益化人力资源运营： 高效的人力资源运营能够显著降低企业管理成本，并提升响应速度。我们将探讨如何运用精益管理的理念，优化招聘、薪酬、福利、培训等各项人力资源流程，消除浪费，提升效率。这包括对大数据和技术工具的运用，实现人力资源管理的数字化、智能化。 创新人才的识别与激励： 创新是企业保持竞争力的源泉。我们将深入分析如何识别和吸引具有创新精神和潜力的个体，并为他们创造一个鼓励探索、容忍失败的环境。这可能包括设立创新奖励机制、提供创新项目启动资金，以及鼓励跨部门的协作与思想碰撞。 敏捷组织与变革管理： 在快速变化的市场中，组织需要具备敏捷性，能够快速响应外部变化。我们将探讨如何通过组织结构的优化、工作流程的再造，以及员工能力的提升，来构建一个更具敏捷性的组织。同时，我们将深入分析在组织变革过程中，人力资源管理如何发挥关键作用，引导员工理解、接受并积极参与变革，化解阻力，确保变革的顺利推进。 五、 国际化视野与本土化实践：全球化背景下的卓越管理 随着企业不断走向全球，人力资源管理也需要具备更广阔的国际化视野，同时又要能够深刻理解并适应本土的文化和法律环境。 跨文化管理与全球人才整合： 当企业走向国际，如何有效地管理来自不同文化背景的员工，如何实现全球人才的有效整合，成为巨大的挑战。我们将探讨跨文化沟通的技巧、不同文化下的激励策略，以及如何建立一个包容、多元的全球工作环境。 全球化人才战略的制定与执行： 国际化企业需要制定一套符合全球发展需求的整体人才战略，并将其分解到各个区域和国家。我们将讨论如何进行全球人才盘点，识别全球范围内的高潜力人才，并制定相应的培养和发展计划。 合规性与风险管理： 在全球化运营中，不同国家和地区的法律法规差异巨大。人力资源部门需要确保企业的各项人力资源政策和实践都符合当地的法律要求，并能够有效管理与人才相关的各类风险。 本书所呈现的，并非对某个特定企业内部文件的直接照搬，而是在广泛借鉴和深入理解优秀企业管理思想的基础上，提炼出的普适性、原则性的人力资源管理理念和实践框架。它旨在帮助读者建立起一套系统性的认知，理解人力资源管理在现代企业成功中所扮演的战略性角色，并启发读者将其灵活运用于自身企业，构建起一支高绩效、高活力、能够持续驱动企业前进的卓越团队。通过本书，我们希望帮助您洞悉企业成长的内在动力，锻造出引领未来的团队力量。

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这本《华为人力资源管理（活用版）》的名字一听就很有吸引力，尤其是“活用版”这三个字，让人觉得不像是那种只会讲理论的书，而是真的有实操性，能直接运用到工作中的。我最近正好在考虑我们公司的人力资源部门如何能做得更好，提升整体效率和员工满意度。市面上的人力资源管理书籍很多，但很多都过于理论化，看完之后感觉离实际操作还有点距离，不知道怎么落地。华为作为一家全球顶尖的企业，它的管理体系一直备受关注，尤其是人力资源方面，据说非常高效且充满活力。我一直很好奇，他们是如何做到在如此庞大的组织中，既能保持强大的执行力，又能激发员工的创造力和归属感。这本书如果能分享华为在这方面的经验，并且是“活用版”，那简直是瞌睡遇到枕头。我特别期待它能提供一些具体的案例分析，或者是一些操作手册式的指导，让我能够清晰地看到华为是如何招聘、培养、激励和保留人才的。希望它能帮助我理清思路，找到我们公司在人力资源管理上的痛点，并提供切实可行的解决方案。总之，这本书的出现，让我看到了解决当前工作中遇到的挑战的希望，我迫不及待地想翻开它，看看里面究竟蕴含着怎样的智慧。

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这本书的题目《华为人力资源管理（活用版）》立刻勾起了我的兴趣，因为它点出了“活用”二字，这暗示了它不仅仅是理论上的探讨，更侧重于实际操作和落地。在当今快速变化的商业环境中，人力资源管理面临着前所未有的挑战，如何吸引、发展和留住顶尖人才，是每个企业都需要思考的关键问题。华为作为一家在全球范围内享有盛誉的科技公司，其在人力资源管理方面的实践经验，无疑具有极高的借鉴价值。我非常好奇，华为是如何在保持高强度的竞争和快速迭代的产品开发的同时，构建一套既能激发员工潜能，又能维持组织稳定和高效运作的人力资源体系。我希望这本书能够深入剖析华为在人才招聘、培训体系、绩效管理、薪酬福利以及企业文化建设等方面的具体策略和方法。如果书中能够提供一些可复制的案例，展示华为如何将这些管理理念转化为实际行动，并取得显著成效，那将对我个人的职业发展和所在公司的管理优化带来巨大的启发。我期待这本书能够成为一本实操性强的工具书，帮助我理解并应用华为的成功经验，从而在实际工作中取得更好的成果。

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一直以来，我都对华为的管理模式非常感兴趣，尤其是在人力资源管理方面。这个“活用版”的标签，让我觉得这本书很有可能能够提供一些实实在在、可操作的经验，而不是纯粹的理论阐述。我经常在想，像华为这样一家体量庞大、业务遍布全球的企业，是如何做到在如此复杂的组织架构下，依然能够保持高效的执行力和持续的创新能力？这背后的人力资源管理体系，一定有着过人之处。我特别想了解，华为是如何在激励机制、人才培养、绩效考核、员工发展等方面，构建一套既能满足企业发展需求，又能激发员工主人翁意识的体系。书中是否能够提供一些具体的案例，例如华为是如何处理不同层级、不同背景的员工之间的关系，如何在高压环境下保持团队的凝聚力，以及如何通过持续的学习和发展，不断提升员工的整体素质和能力？我希望这本书能让我从一个读者的角度，看到华为人力资源管理的“硬核”之处，学到一些能够借鉴到我自身工作中的方法和思路，帮助我更好地理解和实践人力资源管理。

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说实话，当初我拿起《华为人力资源管理（活用版）》这本书，更多的是一种职业好奇心驱使。在各种职场论坛和交流群里，关于华为的讨论总是层出不穷，其中人力资源管理体系的精细化和有效性，一直是大家津津乐道的话题。我一直觉得，一个公司的文化和制度，很大程度上是由其人力资源管理所塑造的。而华为，作为一家在国际舞台上取得巨大成功的企业，其背后必定有着一套非常成熟和独特的人力资源管理哲学。我特别想了解，在科技日新月异、市场竞争异常激烈的环境中，华为是如何构建一套既能适应快速变化，又能保持组织韧性的人力资源体系的。这本书如果能揭示华为在员工激励、绩效考核、人才梯队建设以及企业文化塑造等方面的具体做法，那对我来说将是宝贵的财富。我希望它不仅仅是理论的堆砌，更能提供一些“活”的经验，比如它如何处理复杂的人际关系，如何平衡个人发展与组织目标，以及如何在跨文化的环境下进行有效的人力资源管理。如果书中能有一些鲜活的案例，或者甚至是华为内部的一些管理工具和流程的介绍，那无疑会大大增加这本书的实用价值，让我能够站在巨人的肩膀上，学习和借鉴，为自己所在的组织带来一些有益的启示。

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对于《华为人力资源管理（活用版）》这个书名，我第一反应就是它应该会非常接地气。我之前读过一些关于企业管理的书籍，有些写得特别宏大，讲的是一些很普适的道理，听起来都很有道理，但实际应用起来却总觉得差了点什么。特别是人力资源管理，它不像生产制造那样有明确的标准化流程，很多时候需要结合企业自身的特点和文化来调整。我一直觉得，华为之所以能成为今天这样的行业巨头，它的“内功”一定非常深厚，而人力资源管理无疑是其“内功”的重要组成部分。我期望这本书能够提供一些切实可行的“招数”，而不是空泛的理论。比如，它如何在高压的工作环境下，保持员工的积极性和创造性？它如何建立起一套公平且高效的绩效评价体系？它如何识别和培养未来的领导者？这些都是我在工作中经常思考的问题，也希望能在书中找到一些启发。我不太喜欢那种干巴巴的文字，如果能配上一些图表、流程图，甚至是一些访谈录，那就更好了。我希望这本书能让我有一种“茅塞顿开”的感觉，学到一些可以立刻应用到实践中的方法和思路，从而提升我所在团队的工作效率和整体绩效。

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满怀期待，购买此书，还没细看，优先囤货，活动多多

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总体不错，加油

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一般

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质量很好，值得推荐好评

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书不错，京东客服态度也很好，快递也很快，京东购物方便实惠

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内容丰富，实用。

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还不错

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书的质量不错，塑料皮封装，纸张质量很好，内容也不错，翔实有案例，有工具。值得学习

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好好学习 天天向上