非上市公司股權激勵實操手冊 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

單海洋著

圖書標籤:

股權激勵
非上市公司
員工持股
股權轉讓
期權
限製性股票
激勵計劃
公司治理
人力資源
股權設計

下載連結在頁面底部

facebook linkedin mastodon messenger pinterest reddit telegram twitter viber vkontakte whatsapp 複製連結

想要找書就要到新城書站

book.cndgn.com

立刻按 ctrl+D收藏本頁

你會得到大驚喜!!

齣版社：中信齣版社，中信齣版集團

ISBN：9787508674162

版次：1

商品編碼：12193316

品牌：中信齣版

包裝：精裝

開本：32開

齣版時間：2017-06-01

用紙：純質紙

具體描述

産品特色

編輯推薦

◎如何搭建股權激勵的“金字塔”？如何讓企業繞開股權激勵的陷阱，實現長足發展？股權激勵四維模式創始人單海洋先生，通過多年的股權激勵實踐經驗，打造非上市公司股權激勵新思維，為非上市公司上市奠定堅實的基礎。

◎“股權激勵不是基於過去的貢獻，而是基於未來的創造。”股權激勵的齣發點往往是“私心”，但其*目標是“共贏”而非“博弈”。企業要想走得長遠，必須要在團隊中注入思想、導入文化，從而形成企業獨特的靈魂。

◎企業傢自身的境界與格局的提升，對股權激勵的實施起著至關重要的作用。企業實際上是在搭建一個平颱，實現企業自己的夢想，也幫助員工實現夢想。

◎好的激勵機製，要做到“著眼未來、利益共享、風險共擔”。隻有充分發揮核心人纔的價值潛能，企業傢與高管同心協力，纔能共同做大企業的“蛋糕”。

◎每種股權激勵方法後都配有實用工具，讓實踐者可以更快上手設計股權激勵方案。

◎附錄包含《分紅股授予協議書》《有條件分紅協議書》《股權激勵協議書》《競業禁止協議書》《保密協議書》，拿來即用，可以給有需求的公司以實際的幫助。

內容簡介

股權激勵是非上市公司準備上市的必經之路

股權激勵不是基於過去的貢獻，而是基於未來的創造

企業*初進行股權激勵時，會在設計股權激勵方案時麵臨很多技術難題。企業拿齣多少股份激勵員工比較閤適？該如何給不同層次的員工分配股份？虛股和實股如何選擇？股權以什麼價格齣讓？股權激勵的模式都有哪些？

書中將股權激勵的核心進行瞭內化，拓展齣瞭新的股權激勵中國化模式，並提供瞭非上市公司各個發展階段的股權激勵方案，很好地解答瞭以上問題，為非上市公司股權激勵的落地實操提供瞭很好的參考。

何時壘下股權激勵金字塔的“*塊磚”，與企業的未來息息相關。股權激勵的核心，是要讓被激勵者變成企業的主人。股權激勵的齣發點往往是“私心”，但其*目標是“共贏”。企業要想走得長遠，必須要在團隊中注入思想、導入文化，從而形成企業獨特的靈魂。好的激勵機製，要做到“著眼未來、利益共享、風險共擔”。隻有充分發揮核心人纔的價值潛能，企業傢與高管同心協力，纔能讓企業發展壯大，為上市打好基礎。

作者簡介

單海洋

成長型企業股權激勵四維模式創始人，2011年“品牌中國”行業年度人物。

現任中國股權激勵研究院院長，中國中小企業股權激勵研究中心主任，中國文化管理協會培訓委員會副會長，深圳市華一同創投資集團董事局主席，華一資産實業發展股份公司董事長，深圳市海洋財富股權投資基金管理公司董事長，深圳市華一世紀企業管理顧問股份有限公司董事長、首席導師，多傢上市公司、大型集團公司獨立董事。

齣版書籍：

《非上市公司股權激勵一本通》

《非上市公司股權激勵四維模式》

《冠軍企業的資本路徑》

《海洋心語》

精彩書評

東莞市東彩印刷包裝有限公司董事長王暢行

我一共帶瞭15名高管參加股權激勵整體解決方案班，學習瞭如何科學、有效地進行激勵，尤其股權長期激勵的思路和方法。海洋老師為我解決瞭睏擾企業數年的問題，由衷緻謝！

廣東中窯窯業發展有限公司董事長柳丹

海洋老師是一位知行閤一的實戰派大師，我們中窯多次得到他無私的幫助和指點！特彆是他的股權激勵課程，幫助我將公司的上市規劃提前瞭兩年！

武漢韆山草養生堂董事長夏林

海洋老師的股權激勵整體解決方案班給瞭我很大的震撼！如果早點參加這個課程，我對另一個礦業公司和航運公司的做法就是兩迴事瞭——*低限度可幫我避免近億元的損失！

廣州蕊蝶皮具有限公司董事長黃浪

海洋老師是真正的“分錢”藝術大師！股權激勵課程提供瞭企業在創業期、發展期、擴張期、成熟期、集團化及準備上市各階段的股權激勵整體解決方案，盡善盡美！

瀋陽燁禹服飾有限公司總經理華曉娟

單海洋老師的課程專業性極強，有深度。在課程中，我找到瞭目前企業存在的問題的解決方法，也對未來企業經營有瞭一個預備方案，非常感謝單海洋老師的傳經布道。

杭州頤延堂大藥房有限公司董事長馮京玲

股權激勵整體解決方案的課程越早聽越好，在公司成立時就該聽。當然成長中的公司的管理人員更應該聽。

精彩書摘

股權激勵並不“高大上”

對企業“上心”，為企業“操心”

在“創新、創業、創優、創未來”的大勢下，“股權激勵”這個詞近年來變得尤為火熱。企業總是缺錢、缺人、缺激勵，然而又找不到*優的解決辦法。眾多企業傢為此苦惱不已，想做股權激勵，又不知從何處入手、何時入手；顫顫巍巍做起瞭股權激勵，又不知關鍵在哪兒，懸著的一顆心總也放不下。

其實，股權激勵本身是很容易解釋的，但想做優、做精卻並不簡單。股權對內叫激勵，對外叫融資。我們用*簡單的語言來形容股權激勵，就是企業為你旗下的員工發放適當比例的公司股權，讓他們享受到因此而帶來的經濟收益和決策權力。這些員工和公司共分利潤、共擔風險，從而“勁往一處使”，全心全意地推動企業嚮前發展。

股權激勵這個詞，西方社會曾給齣一個比較正式的定義：“將公司股份或者與股份有關的增值權，以某種方式授予企業的高層管理人員和技術骨乾，使他們能夠分享因企業成長而帶來好處的製度安排。”這個時候將股權激勵的對象定義為高層管理人員和核心骨乾，提供的是股份和股份增值權。

在瞭解學習瞭西方社會的股權激勵模式後，近年來我們將股權激勵的核心進行瞭內化，拓展齣瞭中國化的股權激勵模式。這樣的模式更新、更巧、更豐富，也更對我國企業的胃口。

我們不願給這種新的模式下定義，隻是希望並相信，股權激勵是實現企業傢創業夢想的*王牌；而且，也相信股權激勵能夠真正讓員工發自內心地奉獻和擔當，這是他們自動自發工作的動力和源頭。同時，股權激勵還能用社會的財富、未來的財富、員工及企業上下遊的財富，在企業內部建立一套讓所有利益相關者共贏的機製。

這是一種授予標的更多、激勵群體更廣的供應機製。從授予標的來講，股權激勵用的是社會的財富、未來的財富、員工自身的財富，甚至包括企業上下遊的財富，而不僅僅是企業股權或與股權有關的增值權——授予標的的範圍要廣得多；從激勵群體來講，不僅僅局限於企業的高層管理人員和技術骨乾，而是所有的利益相關者都可以獲得。

21 世紀，*重要的是人纔。股權激勵*終要落實到對人的激勵。股權激勵的核心，是要讓被激勵者從打工者變為企業主人翁，將自身利益與股東利益緊密結閤，積極主動地關心企業的長期健康發展與價值增長，推動企業一步一步走嚮輝煌。

這樣做其實就意味著，企業傢為瞭推動企業的發展，通過股權調動起瞭有資本、有資源、有智慧、有能力的人纔。這些人纔有領導的認同，又有股權的激勵，自然會像掌門人一樣，對企業“上心”，為企業“操心”。

股權激勵並不是上市公司的專利

也許有人會提齣異議：做股權激勵的往往是大型跨國公司、上市公司、龍頭企業，對我們這些非上市企業，甚至是剛剛起步的小企業來講，這個時候談股權，會不會太早、沒有必要呢？其實，企業傢們要知道，非上市公司當中股權激勵做得好的企業可以說數不勝數，在眾多上市企業中，也有很大比例的企業，上市前就開展瞭股權激勵。股權激勵是企業對內的激勵，對內激勵的目的就是為瞭快速做大。不管是對內的激勵還是對外的融資，我們首先要解決的，其實是企業的自身發展問題。企業的自身發展離不開企業的績效目標，績效目標完成得好，企業發展得好，就會有更大的機會上市。這期間有比較鬆散的因果聯係在裏麵。

我們現在看到的華為公司，就是一個很典型的例子。當初任正非憑藉著幾萬元、幾個人開始創業，2015 年，華為已發展成為年産值韆餘億，員工將近17 萬人的企業。在創業初期，華為沒有從銀行貸到一分錢，也無法從資本市場獲得一分錢的投資，全部憑藉在內部實行股權激勵，聚集瞭企業發展所需要的資金，*終發展到今天這樣的規模。

股權激勵並不是上市公司的專利，也並非隻適用於上市企業，恰恰相反，股權激勵在非上市公司成功的概率更大。員工早一天“當傢做主”，和企業同進退，整個企業纔能早擰成一股繩，為自己的業績、部門的業績、企業的業績齣工齣力。

前言/序言

天機：領袖的智慧

“己所不欲，勿施於人，欲立立人，欲達達人。”

股權激勵不是企業傢一個人的事，也不是企業傢一廂情願就能做好的事，要想實現“上下同心，上下同欲”，需要企業傢修煉“度人”的能力。

領袖，就是將彆人的夢想，當作自己的使命的人。領袖是標杆，領袖是山峰，沒有一位企業傢不希望自己成為一名領袖。

企業傢是企業的大傢長、主心骨，一位成功的企業傢必有博大的胸懷。很難想象，一個人沒有寬闊的胸襟，沒有強烈的責任感，卻能做齣偉大的事業來。一位真正優秀的大企業傢，並不僅僅局限於經營好自己的企業，還需有心係天下的情懷，有與生俱來的使命感和責任感。心態決定行為，擁有廣博的心胸，纔能成就偉大的事業，成為現代社會裏的領袖英雄。

每個人在少年時期，都曾經做過英雄的夢。那些武俠小說、戰爭影片中的金戈鐵馬、快意恩仇無不使人心潮澎湃。在現代商業社會裏，人人都在商場的紅海中奮力搏殺，每人都在爭得自己的一席之地。然而迴頭想想，這些努力往往是為著一份信念，一份走嚮成功的、實現夢想的信念。每個企業員工，都有自己的信念，而我們作為企業傢，掌控著一傢企業，肩負瞭多少員工的信念，又擔負瞭多少員工的希望。企業傢作為引領企業前進的人，是否曾無數次感受到自己肩頭擔負的沉甸甸的使命感呢？如果你曾有過，那麼你又是否想過企業的未來、企業的使命和企業的願景呢？所有的員工，都是追隨著他的夢想來到企業的。他們追隨你，是基於對企業的信任，相信企業可以給他平颱，幫他實現自己的願景。作為企業傢、作為企業的領袖，時時刻刻都要記得修煉自己、修煉企業、度己、度人。能夠乾好一件事情，也許不是因為堅持，不是因為目標，不是因為麵子，但一定是因為喜歡。

企業治理智慧是管理界近年來常用的一個管理名詞，所講的是企業的管理理念和經營方略。這個聽起來很有意思的詞語，讓很多的企業傢不斷地苦苦追尋和探索，因為這裏麵蘊含著豐富的企業管理真諦。

道傢講，無為，而無不為。聖人終不為大，故能成其大。以其不爭，故天下莫能與之爭。以其無私，故能成其私。

企業治理的*重境界在於經營。企業不是在奮鬥當下，就是在奮鬥未來。要麼引領企業得到當下，要麼引領企業得到未來。企業治理的第二重境界在於交換，不談直接物質的得到，而去研究精神的共生。達到瞭精神的共生，再得到物質的滿足。精神和物質無法分離，有精神高度的企業一定會獲得物質的滿足。

在企業裏，做股權激勵，不是企業傢一個人的事，也不是企業傢一廂情願就能做好的事。要想讓股權激勵真正發揮作用，從思想層麵來說，有一個重要前提，即要“上下同欲”。而要實現上下同欲，企業傢需要具備一定的企業治理智慧。其核心在於與核心高管共創、共享、共生、共榮，形成事業命運共同體。

當一個人不懂得感恩的時候，永遠不會得到幸福，幸福來自收獲，但收獲不代錶有幸福感。什麼樣的情況下，人可以感受到幸福呢？一個關鍵的點在於感恩。企業員工的感恩來源於企業為我做的事情，為我提供的支持，為我創造的機會和平颱，為我提供的富足的生活條件。當一個人開始有收獲、知道感恩的時候，那個叫幸福感的東西纔會湧現。因為一個人感恩的時候他懂得瞭生命的圓滿，當生命圓滿瞭，幸福感自然湧起。所以如果一個人永遠把目光停留在還有哪些東西我沒有得到，他永遠不知道感恩。

佛傢所談的是當下的感覺，人在當下，感受到瞭幸福後，接下來便有瞭新的動力，去不斷追求那些未知的、新的東西。在這一點不斷地突破，叫作知足但不滿足。凡是輕易能得到的，人往往不會尊重和珍惜。不僅是股權激勵，團隊、夫妻相處、人際關係，都是同一個道理。

每一傢企業都崇拜英雄，而企業傢就要做企業裏*大的那個英雄。今天員工願意追隨企業傢，是因為他們覺得企業傢能夠帶著他們奔嚮他們理想的彼岸。換句話說，企業傢能幫助他們實現他們心中的夢想，但是，員工願意追隨現在的企業傢，不代錶他們以後也願意一直追隨下去。企業傢必須能夠讓人發自內心地信服、敬畏、願意追隨。如果員工內心沒有這種敬畏，他們終究會全部離開。企業傢所能帶給人的*重要的是未來。你能帶來未來而彆人不能，於是彆人敬畏你，你描繪的未來是他們心中所願，於是彆人追隨你。你計劃的未來中有你也有他們，於是彆人愛戴你。

對於企業來說，因為一傢企業不會把天下資源全部占盡，所以要學會贍財，實際上在企業當中可以把它稱為職業生涯規劃。所謂贍，我們常說說贍養長輩，贍養父母。企業傢要把員工當作親人一樣。企業傢對員工的成長、員工的發展有不可推卸的責任和義務。所謂財，指的是財富，這裏指的是科學的薪酬機製。股權激勵是薪酬機製的一個環節，所以叫贍財。

除瞭贍財，企業傢們還要接禮勵義。所謂禮，它的*高境界是秩序。國傢有秩序，傢族有秩序，企業有秩序，古時候叫君君臣臣父父子子。所謂勵，是指鼓勵，也可以延伸為教育。所謂義，指的是義氣、仁義、忠義、感恩、奉獻、付齣、忠誠等。

在一個企業當中，企業傢能做到贍財，為員工設定科學的職業生涯規劃，包括企業的發展規劃，提供很好的薪酬模式，就能吸引更多的人纔。但是如果希望彆人與你同生共死就必須做到接禮立義，接禮是在日常工作中，平時生活中永遠要以禮相待，人格是平等的，還要讓彆人感覺到什麼叫責任擔當、忠誠與奉獻，換句話說叫禮下於人，叫攻心。如果企業傢能做到這一點，天下有識之士恐將慕名前來。

《六韜》講：天下非一人之天下，乃天下之天下也，同天下利者則得天下；擅天下之利者，則失天下。天有時，地有財，能與人共之者仁也。仁之所在，天下歸之。免人之死，解人之難，救人之患，濟人之急者，德也。德之所在，天下歸之。與人同憂同樂，同好同惡者，義也。義之所在，天下赴之。凡人惡死而樂生，好德而歸利，能生利者，到也。道之所在，天下歸之。

《點石成金：非上市公司股權運作的創新實踐》內容簡介本書並非市麵上常見的“股權激勵工具箱”式的手冊，也非照本宣科的理論說教。它深入挖掘的是非上市公司在股權這一核心要素上的多種創新性應用，聚焦於如何通過精巧的股權設計與運作，驅動企業價值的裂變式增長，最終實現“點石成金”的戰略目標。我們將帶領讀者穿越傳統股權激勵的邊界，探索股權在戰略融資、人纔吸引與留存、並購整閤、甚至企業治理與文化重塑等多個維度的深度賦能。第一章：超越激勵，股權的戰略錨定本章將顛覆對股權的傳統認知，將其定位為企業戰略的“指揮棒”與“壓艙石”。我們將探討如何通過股權結構的設計，精準匹配企業不同發展階段的戰略需求。價值對齊與戰略協同：傳統股權激勵側重於激勵個體的績效，而本章將聚焦如何通過股權設計，將核心團隊、關鍵投資人與企業長期發展目標進行價值對齊。我們會解析案例，說明如何通過股權安排，確保所有利益相關者都將個人利益與企業整體戰略的成功緊密綁定，形成強大的戰略閤力。這包括對不同類型股權（如普通股、優先股、特殊投票權股）的戰略性運用，以服務於公司控製權、融資需求及戰略方嚮的穩定。風險共擔與責任共負：股權不僅僅是收益的分配權，更是風險的承擔者。本章將深入分析如何通過股權設計，將風險與收益在不同層級、不同性質的股東之間進行閤理分配，從而構建一個風險共擔、責任共負的股東體係。我們將探討在信息不對稱的情況下，如何通過股權結構設計來約束道德風險，確保所有股東都能以審慎的態度對待企業的經營決策。資本運作的戰略布局：股權是資本運作的基石。本章將闡述如何將股權設計融入到企業的融資、並購、重組等一係列資本運作的戰略布局中。我們會分析不同融資模式下（如股權融資、債權融資、夾層融資）的股權影響，以及如何通過股權安排，為企業的未來資本運作預留空間，並提升企業在資本市場的吸引力。例如，設計具有戰略投資價值的優先股，吸引具備産業協同效應的戰略投資者。驅動企業治理的優化：股權結構直接影響公司的治理模式。本章將探討如何通過股權設計，優化股東會、董事會等治理機構的構成與運作效率，提升決策的科學性與執行力。我們將解析不同股權比例對董事會席位、錶決權等的影響，以及如何通過股權設計，建立更透明、更有效的股東溝通與監督機製。第二章：精準滴灌，股權驅動的人纔引擎本章將把目光從“激勵”延伸至“賦能”，探討如何通過股權工具，構築企業最核心的人纔競爭力。這不僅僅是給予股份，更是構建一個吸引、培養、留住頂尖人纔的生態係統。 “吸引力”與“黏性”的深度設計：我們將超越簡單的期權授予，深入分析如何設計更具吸引力且能實現長期“黏性”的股權激勵方案。這包括對不同類型人纔（創始人、核心技術人員、管理骨乾、業務拓展先鋒）的差異化股權配置策略，以及不同股權工具（如股票期權、限製性股票、虛擬股權、積分股權）的適用場景與組閤運用。我們會重點講解如何設計 vesting schedule（歸屬期）與 cliff period（懸崖期），確保人纔與企業長期綁定。 “賦能”而非“施捨”：真正的股權運用，是將股權作為賦能工具，讓被激勵者真正成為企業的主人翁。本章將探討如何將股權與員工的成長路徑、績效考核、創新貢獻等深度綁定，使股權成為驅動員工自我驅動、自我成長、自我實現的強大引擎。我們會分析如何設計“共創式”的股權計劃，鼓勵員工在核心業務及創新項目上深度參與，並分享超額收益。構建多元化人纔激勵模型：考慮到不同企業、不同行業、不同發展階段的人纔需求差異，本章將提供一套多元化的人纔激勵模型。這包括針對初創企業、成長期企業、以及成熟期企業的股權激勵框架，以及針對技術、銷售、市場、運營等不同職能部門的定製化股權方案。我們將詳細解析案例，展示如何根據企業具體情況，靈活運用不同類型的股權工具，實現人纔激勵的最大化效益。風險與迴報的平衡藝術：股權激勵並非“穩賺不賠”的遊戲。本章將重點關注如何設計風險與迴報相平衡的股權方案，規避潛在的法律風險與經營風險。我們會深入剖析股權激勵中的稅務籌劃、法律閤規、估值定價等關鍵環節，並提供實操性的風險控製建議。例如，如何通過股東協議約定，明確股權迴購的條件與價格，防範惡意套利。第三章：價值重塑，股權驅動的並購整閤在快速變化的商業環境中，並購整閤是企業實現跨越式發展的重要途徑。本章將聚焦股權在並購整閤過程中的關鍵作用，如何通過精妙的股權設計，化解整閤難題，驅動價值共生。並購融資與股權置換的智慧：本章將探討如何利用股權作為並購的支付工具，實現資源的有效整閤。我們將分析股權置換在並購中的優勢與挑戰，包括如何進行閤理的估值匹配，以及如何設計股權鎖定與過渡期安排，平穩度過整閤期。我們會解析不同形式的股權並購，如現金加股權、純股權並購等，並提供不同場景下的最佳實踐。 “股權對賭”的風險管理與價值對齊： “股權對賭”作為一種常見的並購工具，其風險與收益並存。本章將深入解析股權對賭協議的條款設計，如何通過科學的對賭機製，將標的公司的經營業績與支付對價的最終結算進行有效綁定，規避未來不確定性帶來的風險。我們會分析不同類型的對賭條款（如業績承諾、市值管理、反稀釋條款等），以及如何通過股權結構設計，平衡交易雙方的利益。整閤期的人纔與文化融閤：並購的成功，很大程度上取決於整閤期的人纔留存與文化融閤。本章將探討如何通過股權激勵，有效穩定並購標的公司的核心人纔，並促進新企業文化的形成。我們會分析如何將並購標的公司的核心員工納入新的股權激勵體係，並通過股權設計，引導其認同新公司的價值理念與發展方嚮。 “毒丸計劃”與反收購策略的股權博弈：對於被收購方而言，如何通過股權設計來保護自身利益，是其在並購談判中的重要考量。本章將簡要介紹“毒丸計劃”等反收購策略的股權運作原理，分析其在特定情境下的應用，幫助讀者理解在股權博弈中的策略選擇。第四章：價值共創，股權的生態構建本書的最後一章，將視野再次拓寬，探討股權如何超越個體與企業，構建一個更廣闊的價值共創生態。供應鏈協同與價值鏈延伸：本章將探索如何通過股權閤作，將供應商、渠道商、甚至關鍵客戶納入企業的價值創造網絡。我們將分析股權閤作模式在産業鏈協同中的應用，如何通過股權激勵，驅動供應鏈上下遊企業的積極協同，共同提升整體價值鏈的效率與競爭力。開放式創新與生態賦能：在知識經濟時代，開放式創新是企業保持活力的重要途徑。本章將探討如何通過股權激勵，吸引外部創新資源，激發企業內部的創新活力，並構建一個開放的創新生態。例如，投資初創公司，或者與科研機構建立股權閤作關係，共同推進技術研發與商業模式創新。企業社會責任與可持續發展的股權體現：越來越多的企業認識到，可持續發展是企業價值的長期驅動力。本章將探討如何通過股權設計，體現企業的社會責任，並驅動可持續發展目標的實現。這包括如何通過股權激勵，鼓勵綠色生産、負責任的消費，以及對社會公益事業的貢獻。結語《點石成金：非上市公司股權運作的創新實踐》旨在為非上市公司管理者、創業者、投資人以及相關從業者提供一套全新的股權思維模式。我們相信，通過深入理解股權的戰略價值，並將其靈活運用於企業經營的各個環節，必將為企業帶來突破性的增長與價值重塑。本書不是一本簡單的操作指南，而是一份關於股權智慧的深度探索，一份關於企業價值裂變的戰略藍圖。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

手裏這本《非上市公司股權激勵實操手冊》的標題就足夠吸引人，它直擊非上市公司在人纔管理和激勵方麵最頭疼的問題。我本人對書中關於“股權激勵方案的頂層設計”這部分內容尤為關注。在實際工作中，我發現很多企業在設計股權激勵方案時，往往缺乏整體規劃，導緻方案碎片化，難以形成閤力。我期待這本書能夠提供一個係統性的框架，指導企業如何從公司戰略、發展階段、股權結構等多個維度齣發，構建一套符閤自身特點的股權激勵頂層設計。這可能包括如何確定激勵方案的目標，如何平衡創始股東與核心員工的利益，以及如何為公司的未來融資和股權變現預留空間。此外，我對書中“股權激勵的文化塑造與溝通策略”的探討也抱有濃厚的興趣。股權激勵不僅僅是一項財務工具，更是一種文化建設。如何將股權激勵的理念融入企業文化，如何有效地與員工溝通激勵方案的細節和意義，確保員工理解並認同，這對於激發員工的歸屬感和主人翁意識至關重要。我希望這本書能提供一些實操性的溝通技巧和案例，幫助企業主和管理者更好地與員工進行對話，化解疑慮，凝聚共識。這本書的價值，或許就在於它不僅提供瞭“術”，更指引瞭“道”。

評分☆☆☆☆☆

我最近拿到一本《非上市公司股權激勵實操手冊》，雖然我纔剛開始翻閱，但這本書所涵蓋的內容深度和廣度已經讓我感到非常驚喜。尤其讓我感興趣的是書中關於“股權激勵的價值評估與歸屬機製”的討論。我知道，對非上市公司進行股權價值評估是一項極具挑戰性的工作，因為它不像上市公司那樣有公開的市場價格可供參考。這本書是否能提供一套行之有效的評估方法，例如基於收益法、資産法、市場比較法等，並指導如何根據公司的具體情況選擇閤適的方法，這對我來說意義重大。同時，書中對“股權激勵計劃的實施與效果評估”的關注，也讓我覺得非常實用。很多時候，企業製定瞭激勵計劃，但卻缺乏有效的實施流程和評估體係，導緻計劃難以落地，效果大打摺扣。我希望這本書能詳細介紹如何建立一套科學的實施流程，包括股權授予的審批、登記、信息披露等，並且提供一套評估指標，用於衡量激勵計劃對員工積極性、公司業績的實際影響。我相信，通過對這些細節的深入探討，這本書能夠幫助非上市公司更好地實現股權激勵的初衷，即激發員工潛能，推動企業持續發展。這本書的齣現，無疑為正在摸索股權激勵道路的企業提供瞭一個寶貴的參考。

評分☆☆☆☆☆

我剛剛接觸到一本名為《非上市公司股權激勵實操手冊》的書，雖然還未深入閱讀，但它的名字就讓我眼前一亮，仿佛為我打開瞭一扇解決企業管理難題的窗戶。特彆吸引我的是書中對“激勵對象的選擇與股權授予”這一章節的初步瞭解。我知道，對於非上市公司來說，精準地識彆並激勵那些對公司發展真正有價值的核心人纔，是股權激勵成功的關鍵。這本書似乎在這方麵提供瞭詳盡的指導，不僅僅是“給誰”，更重要的是“如何給”以及“給多少”。我猜想，書中會詳細闡述不同崗位、不同層級員工的激勵方案設計，以及如何根據員工的貢獻度、任期、崗位職責等因素來動態調整股權授予的比例和形式。此外，我非常好奇書中關於“股權激勵的法律閤規性”的論述。非上市公司在股權激勵實踐中，往往會涉及復雜的法律框架，如何規避潛在的法律風險，確保方案的閤法有效，這對於很多企業管理者來說是繞不開的檻。我相信這本書會在這方麵給齣清晰的指引，比如在股權協議的起草、備案等環節的注意事項。我也期望它能解答關於“激勵計劃的退齣機製”的一些疑問，例如員工離職後的股權處理、繼承等問題，這些都是需要事先考慮周全的。總而言之，這本書的齣現，讓我看到瞭解決非上市公司股權激勵復雜性的希望，我期待它能為我帶來更深層次的啓發和實操指導。

評分☆☆☆☆☆

我最近接觸到一本名為《非上市公司股權激勵實操手冊》的書，雖然還沒有來得及完全消化，但其精煉的標題和初步瀏覽的內容已經讓我對它充滿瞭期待。我尤其看重書中對“股權激勵方案的靈活性調整與風險控製”的闡述。我知道，非上市公司的經營環境瞬息萬變，股權激勵方案也需要具備一定的靈活性，以適應公司發展過程中可能齣現的各種變化。我希望這本書能夠提供一些策略和方法，指導企業如何在既定的股權激勵框架下，對方案進行適時的調整，比如根據市場變化、公司業績波動或者人纔流動情況，對股權授予數量、行權條件等進行優化。同時，風險控製也是非上市公司股權激勵過程中不可或缺的一環。我期待書中能夠詳細介紹如何識彆和防範潛在的法律、財務、稅務以及操作風險，並提供相應的應對措施。例如，如何設計閤理的退齣機製來規避道德風險，如何確保方案在稅務上的閤規性以降低稅負，以及如何建立有效的內部控製流程來保障方案的順利執行。這本書的價值，在於它能夠幫助企業在追求激勵效果的同時，最大程度地降低不確定性，實現穩健發展。

評分☆☆☆☆☆

我最近讀瞭一本關於非上市公司股權激勵的實操手冊，雖然這本書我還沒來得及細細品讀，但僅僅是翻閱目錄和一些章節，就足以讓我對它充滿瞭期待。這本書的選題非常有針對性，直擊當前非上市公司在人纔吸引、留存和激勵方麵麵臨的核心痛點。我尤其關注它關於“股權池設計與管理”的部分，這塊內容一直是很多企業頭疼的問題，如何科學閤理地設立股權池，在保證公司未來發展和創始團隊利益的同時，又能有效地激勵核心員工，這其中大有學問。書中對不同類型股權激勵計劃的介紹，比如期權、限製性股票、虛擬股票等，以及它們各自的優缺點和適用場景，我認為是非常實用的。而且，我注意到它還深入探討瞭股權激勵的稅務處理，這部分往往是很多企業在落地過程中容易忽略但又至關重要的環節。作者似乎花瞭很多心思去梳理這些復雜的問題，用通俗易懂的語言和案例來解釋，這對於我這樣並非專業法律或財務背景的管理人員來說，無疑是一大福音。我非常期待在後續的閱讀中，能從中學習到具體的操作步驟和注意事項，比如如何製定激勵計劃的行權條件、如何進行價值評估、如何處理員工離職時的股權迴購等，這些都是我迫切需要瞭解的。總之，這本書的框架結構和內容設置，讓我看到瞭它成為一本實用性極強的操作指南的潛力，能夠幫助企業主和HR部門更有效地設計和實施股權激勵方案，從而驅動業務增長和人纔發展。

評分☆☆☆☆☆

京東的快遞就是快，書沒看呢，包裝不錯

評分☆☆☆☆☆

通俗易懂值得推薦

評分☆☆☆☆☆

差評，非常差，開票人開票竟然不知道打印納稅人識彆號。7月1後全國都執行瞭財務新政，作為開票人，竟然不知？差評！

評分☆☆☆☆☆

喜歡這本小孩子都喜歡的書

評分☆☆☆☆☆

送給客戶的，希望對他有幫助

評分☆☆☆☆☆

這本書總的來說還是不錯的，寫的非常的詳細，也有比較多的實戰經驗，推薦給大傢購買。