具體描述
編輯推薦
並不是每個基於未來思考的人都會成功，但成功的人一定是基於未來思考的。真正的競爭力，是你對世界的好奇心，對意義感的渴望，以及應用知識進行思維與創造的能力。
內容簡介
隨著個人與組織競爭的激烈程度不斷提高，前瞻性思維能力正在成為核心的職業勝任力和核心競爭力。我們這代人麵臨的環境至少有三個顯著的特點：從內容時代轉嚮概念時代，改變會更多、更猛、更快、更不可預測，基於思維的發展創造與自我實現正在成為每個個體的核心追求。什麼樣的人更受歡迎，更具有商業價值和社會價值？這並不是由我們自身決定，而是由未來需要決定的。隻有前瞻性思維和批判審辯式思維纔是個體思維能力的差異化焦點。本書即是對前瞻性思維的全麵介紹。
作者簡介
季佩楓，商業培訓師、資深項目顧問、跨界研究學者。中國深度旅行發展研究院首席顧問。江蘇省培訓行業聯誼會技術研究委員會顧問專傢。主要研究方嚮：前瞻性思維、組織與商業變革、旅遊産業鏈重構。
目錄
第一部分 前瞻性思維——充滿尷尬與機遇的時代
所謂互聯網思維，就是在(移動)互聯網、大數據、雲計算等科技不斷發展的背景下，對市場、用戶、産品、企業價值鏈，乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式。
第一節 生産與思維發展簡史 / 003
第二節 階層流動的真相與機遇 / 016
第三節 領導力的實現與變革 / 021
第四節 前瞻性思維的價值應用 / 029
第二部分 心智模式——決定如何思維
人類與動物的本質區彆在於：我們有意識，我們能夠思考和擁有復雜的情感。存在主義哲學一直在探討，我們存在於世的意義是什麼?沒有意義的人生是虛無的。我們都在尋找自己存在於這個世界上的意義，那是“我”的終極目標。
第一節 如何理解“人各有命” / 043
第二節 思維方式與心態 / 054
第三節 如何改善心智模式 / 070
第四節 競爭本質與改善客戶心智模式 / 102
第三部分 從概念到方法的前瞻性思維
一個人思維的前瞻性、閤理性、全麵性肯定與學識、眼界、思想的廣度和深度有關。工廠不缺一個工人，餐廳不缺一個服務生，老闆不缺一個員工，但你的傢族缺少一個光宗耀祖的人，缺少一個讓傢人過上好生活的人，缺少一個為瞭夢想而努力奮鬥的人。
第一節 前瞻性思維如何指引——夢想、目標、方嚮 / 119
第二節 前瞻性思維如何運作——格局、定力、恪守 / 126
第三節
前瞻性思維如何堅守——信念、境界、胸懷 / 133
第四節 未來是如何發生的 / 136
第四部分 具有前瞻性思維的決策
決策是領導工作的核心，決策的優劣決定著領導工作的成敗。要想提高領導決策的科學性、正確性，就需要領導者具備前瞻性思維。
第一節 贏得未來——具有前瞻性的決策 / 149
第二節 具有前瞻性思維——優秀決策者的特質 / 161
第三節 具有前瞻性思維的決策者的七項核心能力 / 171
第四節 提高決策能力，做一個具有前瞻力的好領導 / 194
精彩書摘
第一節 贏得未來——具有前瞻性的決策
有這樣一個小故事：
有一頭驢子，它餓得頭暈眼花，到處找東西填肚子。很快，它發現左邊和右邊都有一堆草可以吃。它跑到左邊那堆草看瞭看，又望望右邊的草，感覺右邊的草多一些。它努力忍著飢餓跑到右邊去，可到瞭右邊以後又發現右邊的草沒有左邊那堆草的顔色青。它一直猶豫該吃哪片草，來來迴迴，這隻可憐的驢子最後餓死在兩堆草中間。
這頭驢子被無數人嘲笑過，更有人形象地說：“它不是餓死的，而是蠢死的!”
其實驢子的悲劇幾乎天天在上演：給客戶展示商品，你希望選一個高端的場所，又想著最好價格能便宜，公司能有更大的獲利空間。左顧右盼之後，場地沒有及時落實，最後不得已花費高價租地方。又為瞭節約成本，在場地布置上拼命摳錢。最後，你選擇的裝飾品不幸成瞭活動最大的敗筆，客戶惱怒地丟下一句：“你應該把一切弄好，你根本不行!”
很多人就是在猶豫、掙紮和無從下手的選擇中錯失瞭良機。
你有沒有思考過這樣的問題：為什麼你每天都忙於找資料、整理文案、聯係客戶等一係列瑣事，而你的上司每天的工作就是簽字確認，對你提齣的方案進行評判，對你的工作作齣評價呢?是因為他位高權重，還是因為他比你更有能力呢?
因為他比你更善於決策。企業需要纔華橫溢的工作者，更需要善於決策的領導者。
1.前瞻性決策：贏得企業未來
一個具備前瞻性思維的領導者，會以企業發展的未來為齣發點進行決策。決策決定一個企業未來的成敗。
在當下這個迅速變化的時代，我們不再苦惱於沒有選擇，而是苦惱於選擇太多。那些擁有卓越工作效率的人，往往都是善於決斷的王者。要想贏得未來，就需要具有前瞻性思維的決策者，他們能憑藉掌握的信息快速進行判斷，找到最佳的方案。
我們來看一個案例。
曹操富有韜略、足智多謀，很多帝王將相都將他視為榜樣。曹操深諳“知己知彼，百戰不殆”的道理，在戰鬥時常能根據敵我情況，剋敵製勝。
“官渡之戰”是曹操擊敗袁紹、全麵崛起的重要一役。許攸獻劫糧之計，這時“左右疑之”，曹操卻敢於一搏，他力排眾議，親自率領精兵奔襲烏巢。曹操把全軍成敗係於來投的敵將，絕對是膽大敢為，而作為一名優秀的決策者，曹操考慮到當時的實際情況，許攸的計策確實屬於最後一搏。曹操力排眾議，堅持一搏。在劫寨戰鬥激烈之時，袁紹援兵來到，形勢突變，勝敗隻在一念之間。曹操勃然大怒，命令士兵誓死殺敵。由於主帥意誌堅定，身先士卒，不前則亡的信念立即昭示部眾，全軍奮力殺敵，以一當十，終將烏巢攻破，殺死主將酒鬼淳於瓊，為最後消滅袁紹奠定瞭基礎。
雖然曹操對自己的自信，最後轉化為瞭對彆人的多疑，使他自損瞭不少實力。但作為一個領導者，他能在危急關頭作齣正確決策的能力是不容置疑的，這也是決定他取得勝利的關鍵。
具備前瞻性思維，讓自己具備冷靜、睿智的頭腦，用最短的時間作齣正確的決定，這對誰而言都不是容易的。
很多時候，我們會習慣性地把“決斷力”歸結為老闆級人物的必殺技，因為他們管理著你或者你的上司。決策力不等於下決定，不等於下命令給彆人。決策力是判斷，且是正確的判斷，這種判斷可以是對企業的，也可以是對你自己的，包括你的工作、你的未來和你的夢想。
2.前瞻性決策的要素
如何贏得未來，如何作齣前瞻性決策，是領導者必須考慮的問題。而領導活動實際上就是擬定決策和實施決策的過程。
前瞻性決策包括哪些要素呢?
前瞻性決策一般由決策者、決策目標、決策備選方案、決策情勢和決策後果五個要素組成。
(1)決策者
決策者是決策活動的主體，是決策最基本的要素。決策者處在決策係統內外信息的樞紐地位，是決策係統中最積極能動的因素，是決策係統的駕馭者和操縱者。決策者的素質、能力、水平，直接影響決策活動的成敗。決策者既包括個人，也包括領導集體。
所以，決策者能否以企業的未來為思考的角度，取決於其是否具備前瞻性思維。
(2)決策目標
決策目標是指決策所要達到的目的，是未來達到的目標。決策目標的確立是科學決策的起點。它為決策指明瞭方嚮，為選擇行動方案提供瞭衡量標準，也為決策實施的控製提供瞭依據。
(3)決策備選方案
領導決策實際上是一種選擇方案的活動。選擇的目的是追求優化。客觀情況的復雜性，決定著決策目標和行動方案的多樣性，因此，對決策備選方案的選擇就要進行比較、鑒彆，選擇齣可行性方案。
(4)決策情勢
決策情勢是指決策麵臨的時空狀態，即決策環境。一個決策是否正確，能否順利實施，其影響效果如何，不僅取決於決策者和決策方案，而且也直接取決於決策所處的環境和條件。
(5)決策後果
決策後果是指一項決策實施後所産生的效果和影響。一切決策活動的目的，都是為瞭取得決策的結果。在進行最終決策之前，對每一備選方案的實施後果進行客觀、公正的預測和評價，既是保證決策科學化的重要前提，也是方案擇優的最終依據之一。決策後果一般以語言、文字、圖錶、計算機軟件等形式錶現，這使得決策可以迅速、準確、順利地實施。
作為一名具有前瞻性思維的領導者，其每天麵臨的工作實際上就是不斷地進行決策。領導者的任務就是對齣現的各種問題進行分析研究，找到解決問題的方法。而決策的過程實際上是對諸多處理方案或方法的提齣與選擇。
在這個過程中，領導者需要麵對各種影響決策的因素，他必須依靠自身的經驗、思維等特質對這些因素進行篩選和運用。
那麼，什麼樣的決策對企業未來的發展能産生積極的效果，甚至可以在未來的市場競爭中搶得先機呢?
下麵我們來看一個案例。
新希望有一個係統嚴密的決策體係，戰略決策要由投資決策委員會共同討論，且要谘詢專傢。經營管理部做瞭詳盡的市場調查後，再由領導小組進行價值分析和風險分析。而在投資決策委員會中，新希望總裁劉永好有一票否決的權利，但卻沒有一票贊成的權利。
新希望集團內部還有一個“項目批判式論證製度”：新希望集團如要新上一個項目，則要請有關人士齣麵論證。“這種論證不是從項目的可行性說起，而要先拿項目的‘可否性’開刀。”
新希望的每個項目齣來均要進行三輪“批判性論證”，第一輪是在企業內部的論證，第二輪是邀請企業外部的專傢論證，第三輪是集中企業內部人員和外部專傢共同組織論證。“論證中不能說優點和可行性，隻能挑刺，誰批倒瞭就給誰發大奬，如果某個項目經過這幾個迴閤的論證仍沒被駁倒，那麼集團就要研究這個項目投資上馬的時間問題瞭。”
這是劉永好當初為瞭解決企業領導層一拍腦袋就乾的盲動做法而想到的辦法，“駁”死瞭眾多項目。“而邀請企業外部人來批，如果一般人發1000元費用，那麼批倒項目的人就發5000元奬金。”一個所有人都批不倒的項目，其成功的可能性就非常大瞭。
從這個案例可以看齣，前瞻性決策是領導活動的重要內容。
一旦某個領導者作齣某種決策後，他們就會將人力、物力、財力和各種資源投入其中。這些投入在當時可能並不那麼引人注意，但如果有一天，你發現自己決策的道路失去瞭價值，你重新站到選擇點上時，迴望這一路，你會發現前期的巨大投入可能會因為重新選擇而變得一文不值。
對任何人來說，這都是一筆很大的損失。每次作齣決策之後，我們總要付齣行動，因此我們也不可避免地要進行投入。在作齣下一個決策時，我們必然會考慮到這些前期的投入，不管它是否能收迴，是否真的還有價值。這些前期投入就像萬能膠一樣，把我們粘在原來的道路上，使我們喪失瞭選擇的權利。
所以，在第一次進行決策時，必要的思考就是對投入的最大節約，詳細斟酌可以讓你看到、想到更多的危機和更多的價值，這有助於你作齣正確的選擇。俗語說，“磨刀不誤砍柴工”，必要的思考就是行動前最有效率的事情。
3.前瞻性決策的類型
決策決定未來的成敗，所以具有前瞻性思維的決策，往往能贏得未來。
以麵嚮未來為目的的決策，應該如何分類呢?
(1)戰略決策與戰術決策
按決策所涉及的範圍劃分，可以將前瞻性的領導決策劃分為戰略決策和戰術決策。
戰略決策，也稱宏觀決策或高層決策，是指對全局有長遠、重大影響的決策。戰略決策涉及的範圍大、因素多，帶有明顯的整體性、長期性和穩定性特點，主要錶現在路綫、方針、政策、規劃的製定上。
戰術決策，也稱微觀決策，是指對帶有局部性的某一具體問題的決策。戰術決策主要以實現戰略決策所規定的目標為決策的前提和標準，是宏觀決策的延續和具體化，具有單項性、具體性和定量化的特點。
(2)確定型決策和不確定型決策
按決策所具備的條件劃分，前瞻性的領導決策可分為確定型決策和不確定型決策。
確定型決策，又稱常規性決策，是指在自然情況比較清楚、依此提齣的不同方案的結果也比較確定的前提下，根據決策目標所作齣的肯定選擇的決策。這類決策相對來講比較簡單，但若可供選擇的方案很多，找齣最佳方案也不是一件容易的事，往往需要求助於綫性規劃、排列論、庫存論等數學方法。
不確定型決策，也稱非常規性決策，是指決策者麵臨可能齣現的自然狀態有多種，對各種自然狀態齣現的可能性也無法作齣主觀分析和估計的決策。由於事物的不確定性，領導者在決策過程中對其發展條件、影響因素等不能完全控製，隻能對發展的可能性進行概率性統計。決策者要把注意力集中在信息反饋上。常用的處理不確定型決策的方法有悲觀法(小中取大準則)、樂觀法(大中取大準則)、摺中法(樂觀係數準則)、最小遺憾法(大中取小準則)和平均法等。
(3)經驗決策與科學決策
按決策的方式分類，可把前瞻性的領導決策劃分為經驗決策與科學決策。
經驗決策，是決策者依靠個人的經驗、智慧和膽略作齣的決策。經驗決策是曆史的産物，並且隨著曆史的發展和人類的進步而逐漸豐富、完善，對現代科學決策有著重要的藉鑒作用。
科學決策，是指在現代科學理論和知識的指導下，決策者依靠專傢和群眾，采用現代科學技術手段所作齣的決策。科學決策是伴隨著社會化大生産的産生逐步發展起來的。社會化大生産一方麵創造瞭空前的生産力，另一方麵又使社會生活變得空前復雜和多變。這種客觀現實迫切要求領導者采用現代決策技術手段進行科學決策。現代係統理論的齣現和電子計算機的廣泛應用，為科學決策提供瞭必要的條件。
經驗決策與科學決策的本質區彆在於方法不同。經驗決策的主體一般錶現為個體，而科學決策是集體智慧的産物;經驗決策主要憑藉決策者的主體素質，而科學決策則盡可能地采用先進的技術和方法;經驗決策帶有直觀性，而科學決策不排斥經驗，但注重在理論的指導下處理決策問題。因此，應該把經驗決策與科學決策結閤起來，實現決策的科學化。
(4)集體決策與個體決策
按決策主體分類，可以把前瞻性的領導決策劃分為集體決策與個體決策。
集體決策，是由領導集團擬定並控製實施的決策。集體決策的長處在於集思廣益，提高決策優化的概率，不齣或少齣紕漏，同時也防止個人專斷。集體決策的局限性在於溝通情況、協調意見需要很多的時間，有時會因意見不一緻而久議不決，貽誤時機。
個體決策，就是最後由一個人進行決斷的決策。個體決策的長處是決策者能夠迅速、靈活、機動地作齣決策，在貫徹執行中也便於集中統一指揮，提高工作效率。個體決策的局限性在於決策者的個人素質決定著決策質量，如果缺少必要的製度，或者決策者主觀專斷，那麼很可能會導緻傢長製、一言堂。因此，采用集體領導和個人分工負責製，是把兩種決策方式結閤起來的最佳方式。凡屬重大問題，如方嚮性、立法性、戰略性、規劃性、政策性、協調性的重大問題，都應該由集體決策;而日常工作中應急性、具體性、技術性、執行性、隨機性的事情，則由分工負責的領導者個體決策。
4.你瞭解自己的決策風格嗎
所謂決策風格，是指個體在長期的決策過程中形成的比較穩定的決策傾嚮。一個具有前瞻性思維的領導者，決策風格主要分為以下兩種。
(1)冒險型
隻要能帶來巨額利潤，企業傢們總是願意冒險。他們對自己的能力一貫持樂觀態度，無論齣現怎樣的不利情況，他們都會對自己的能力做最高估價。即使犯瞭錯誤，他們也很少後悔，而是把錯誤當作一份經驗，幫助他們在以後的決策中避免犯類似的錯誤。
這種風格的人最善於在兩種難分上下的行動方案中作齣決策，因為冒險風格的人對於行動方案的正麵後果特彆敏感，隻注意到這些行動方案成功的可能性，而對其負麵後果則視而不見。
這種風格的弱點在於，巨大的收益常常伴隨著巨大的風險，冒險型風格的人隨時都有破産的可能，因此常常在生活和事業上大起大落。
關於冒險型決策，有一個MBA案例——巨人集團的崩塌。
巨人集團曾在國內聲名赫赫，企業的平均發展速度達到300%，更有甚者說達到瞭500%。巨人集團靠電腦軟件起傢，到1994年已經達到總産值近8億元，足跨電腦軟件、房地産、生物工程三大産業。然而，在1997年1月，巨人集團卻爆發瞭全麵的危機。巨人集團由極盛到極衰，原因有很多，然而最主要的原因還是領導者在投資巨人大廈問題上作齣瞭一係列非理性決策。
巨人集團初始計劃是投資興建18層的巨人大廈，在一念之間又改為38層，後來又改為54層，並不斷加高。從54層到64層，再到70層，設計投資額也從2億元增加到瞭12億元。巨人大廈一再加高，這中間竟沒有人提齣過反對意見。一係列決策的變化用史玉柱的話說就是“完全是頭腦發熱的結果”。
當大廈由54層加高到64層時，決策依據隻是設計單位的一句話——“由54層到64層對下麵基礎影響不大。”當決定由64層加高到70層時，也未經過嚴密的論證，對地質條件也未曾有過考察。結果，施工時發現巨人大廈處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水問題，大廈支柱必須穿越40～50米的沙土層達到岩石層，並打進岩石層30米，從而多投資瞭3000多萬元。
由於此地基的原因，當70層的地基打完時，所籌資金已經用盡。巨人集團隻好從生物工程方麵抽取資金。
但由於抽取資金過量，導緻維護生物工程正常運作的基本費用和廣告費用無法到位，從而使生物工程這個産業開始萎縮。1996年7月以後，生物工程保健品銷量急劇下降。雖然史玉柱發動瞭一場鞦季攻勢想要力挽頹勢，但也未能奏效。
巨人大廈抽乾瞭巨人産業的血，當生物工程一度停産時，巨人大廈由於斷瞭資金供給而不得不停工，於是一場危機就全麵爆發瞭。
巨人集團齣現睏難的直接原因在於巨人大廈，而巨人大廈的問題在很大程度上與總裁的個人決策相關，即隨意性太強。
巨人集團的決策是高度集中的，在巨人集團的股份中，總裁一人所占股份就達到90%以上。集團雖然聘請瞭許多老總，但由於其都沒有股份，故在決策時他們很少堅持自己的意見。事實上，由於他們沒有公司股份，也無法對總裁的決策進行乾預。巨人集團雖設立瞭董事會，但顯然董事會也隻是擺設。決策由總裁辦公會議作齣。辦公會議又是怎樣的呢?史玉柱坦言：“決策會議實行民主集中製，大傢可以暢所欲言，然後我拍闆，這個決策會議雖可以影響我的決策，但卻左右不瞭我的決策。事實上，我拍闆的事，就這麼定瞭。”
巨人大廈建設過程中的決策看起來就像一場兒戲，資金籌措缺乏周詳的考慮，施工前也沒有一個完整的可行性方案。巨人集團無疑給國內同行上瞭慘痛的一課。
(2)謹慎型
謹慎型決策的主要特徵是使損失的危險指數降到最小。謹慎型風格的人認為，人們應該時刻注意到事情可能變壞的趨嚮，並且選擇能夠避免導緻毀滅性結局的決策。
在一般情況下，謹慎型風格與冒險型風格水火不容，如果這兩種風格的人聯閤決策，則常常會發生衝突。謹慎型的人力圖防止在事情受阻時發生最壞的結果，而冒險型的人則堅持認為隻有冒險纔能取得真正的進展。
謹慎型風格的弊端在於，有些韆載難逢的良機很容易被錯過，而且在力圖使損失減到最小時，可能會忽視瞭潛在的收益。
謹慎型的決策者往往做自己最有把握的事情，能發揮自己的優勢，積纍經驗和信心，為公司未來的發展打下基礎。如果一個公司一直專注於做它有把握的業務，並且把它做精、做透，那麼就能夠建立競爭優勢，因而取得更大的業績。
馬化騰的經營哲學就是“先做最有把握的事情”。騰訊公司在開展每個新業務時，馬化騰都會反復思考一個問題：“是否具備成功的條件，能否做成?”如果沒有把握，那麼他寜可不做。
當騰訊麵臨上市的機遇時，馬化騰認真聽取瞭谘詢專傢的意見。承銷顧問中，有六傢建議其在中國香港上市，有四傢建議其在納斯達剋上市，另外三傢建議兩邊同時上市。馬化騰從顧問的建議中看齣，騰訊選擇中國香港上市無疑把握會更大一些，盡管香港上市公司的平均市盈率要比美國低。於是，騰訊公司就選擇瞭在中國香港上市。事實證明，這個選擇效果還不錯：2004年6月16日在港上市以來，騰訊的股價一直在穩步上升，遠高於在美國上市的網易和新浪。
騰訊公司麵臨業務擴張時，馬化騰也堅持瞭隻做有把握的事情的原則。2003年，微軟旗下的IM平颱MSN開始進入中國，很多互聯網公司緊跟微軟的步伐開始對騰訊發起挑戰。在這個時候，騰訊公司內部對於公司應該從哪種新業務入手展開瞭激烈的討論。公司高層觀點各不相同，尤其是在做電子商務、搜索還是門戶的問題上，分歧很大。
此時做電子商務無疑是占據瞭行業的製高點，因為在當時這是一個新興業務，潛力很大。而如果選擇做門戶，騰訊目前已經有瞭很強勁的競爭對手。盡管如此，馬化騰還是堅持認為正是由於“門戶”和休閑遊戲是中國互聯網業最為成熟的業務，所以其在人纔和用戶上都比電子商務更具有優勢，因此做起來相對會更有把握。
於是，馬化騰請來孫忠懷開始籌建qq.com，同時也推齣遊戲平颱，主攻以棋牌類為主的休閑遊戲。僅用瞭兩年半的時間，qq.com就成為流量最大的中文門戶，並且QQ遊戲也在很短的時間內大獲成功。
騰訊公司在風雲變幻的互聯網行業能夠站穩腳跟，靠的就是這種隻做有把握的事情的理念。雖然這個理念可能會使這傢企業喪失一些發展機會，但它也能夠保證公司在大方嚮上不齣現問題，避免無謂的風險，使公司能夠健康、持續地發展。
應當指齣的是，這兩種決策風格各有利弊，沒有哪一種必然比另外一種更好或更壞，隻有把適當的風格運用於特定的決策任務上，纔能選擇正確的行動方案。可以斷言，隻有把決策風格與情境需要統一起來，纔能把握住最好的行動機會。
前言/序言
最核心的職業勝任力和核心競爭力
當人類正式跨入信息文明後，知識本身將不再是核心競爭力。真正的競爭力，是你對世界的好奇心，對意義感的渴望，以及應用知識進行思維與創造的能力。
我們這代人麵臨的環境至少有三個顯著的特點：從內容時代轉嚮概念時代；改變會更多、更猛、更快、更不可預測；基於思維的發展創造與自我實現正在成為每個個體的核心追求。
雲技術徹底改變瞭知識存儲方式，每年都有相當一部分知識被淘汰。知識的開放和經驗的失效，意味著我們大部分人在生理成長階段的思維方式和信息積纍很難為我們的未來提供決定性的保護。
什麼樣的人更受歡迎，更具有商業價值和社會價值？這並不是由我們自身決定，而是由未來需要決定的，社會發展階段決定基礎素質模型。
以發展的眼光來看，未來的優秀個體在宏觀層麵需要應變和創造能力。在微觀層麵上則需要細膩的感知力與理性的邏輯力兼具，最好還擁有對未來趨勢的把握和影響能力。因為人類幸福的一項重要因素是：我所經曆的一切，是否是我選擇的和我可以預控的。當然，我們也需要主動讓自己幸福的能力，即無論是否成功，都能讓自己幸福。
今天，越來越多的人意識到，學校教育基本無法給你提供具有職業生存發展價值的特定知識和技能。而通過移動互聯網，藉助百度、榖歌等工具搜索到的“知識”，對任何個體而言都是開放的，因此也不具備決定性意義。隻有前瞻性思維和批判審辯式思維（Critical Thinking）纔是個體思維能力的差異化焦點。一般來說，批判審辯式思維存在於哲學層麵，而前瞻性思維可以嘗試用科學來解釋和用工具來量化。
一個人、一件事、一個組織能夠取得成功，其中有著太復雜的因素。資源、環境、能力、團隊、機遇等所有可變量因素的疊加，都讓成功變得很難被復製。但如果我們嘗試在思維層麵對優秀個體進行總結，你會發現一些相同點：他們經常是基於未來做齣思考和判斷的。比如，馬雲堅定地認為互聯網購物會成為人類生活方式的一部分；喬布斯“重新定義手機”；小米掌門人雷軍“得屌絲者得天下”；吳曉波的“中産經濟興起”……
當然，並不是每個基於未來思考的人都會成功，但成功的人一定是基於未來做齣思考的。隨著個人與組織競爭的激烈程度不斷提高，前瞻性思維能力正在成為最核心的職業勝任力和核心競爭力。
用戶評價
這本書讓我覺得，我不再是那個被動接受未來的人，而是能夠主動去創造未來的人。我特彆喜歡書中關於“迭代式創新”的討論，它並非指小修小補，而是指一種持續的、顛覆式的自我革新。作者通過對一些成功和失敗的案例分析，揭示瞭創新並非一蹴而就，而是一個不斷試錯、不斷學習、不斷優化的過程。這讓我意識到，很多我們認為“不可能”的事情，其實隻是因為我們沒有用正確的方式去接近它。書中還強調瞭“社群的力量”，一個擁有共同願景和開放心態的社群，能夠激發齣比個體更強大的創造力和解決問題的能力。這讓我開始思考，我周圍的人是否也在以一種“前瞻性”的方式去思考和行動。讀完這本書，我感覺自己擁有瞭一種“預見未來的能力”，這種能力不是來自於水晶球，而是來自於對事物發展規律的深刻理解，以及對自身思維模式的持續優化。它讓我更加堅信，無論身處何種行業，何種崗位，擁有“前瞻性思維”，都是在復雜多變的世界中立於不敗之地的關鍵。
評分讀完一本令人腦洞大開的書，雖然書名聽起來很“企業”，但內容卻遠不止於此。這本書讓我開始重新審視自己對於“未來”的理解，以及我們現有的思維模式是如何被“當下”所固化的。作者用瞭很多生動的例子，比如某個被時代淘汰的老行業，原本擁有龐大的用戶基礎和成熟的供應鏈，卻因為未能預見技術變革的衝擊而迅速衰落。這讓我深刻體會到，固步自封是多麼可怕。它不僅僅是拒絕新事物，更是對即將到來的變化視而不見。書中提到的“慣性思維陷阱”，讓我對很多理所當然的做事方式産生瞭質疑。我們常常因為“一直以來都是這樣做的”，就失去瞭探索其他可能性的動力。這就像我們習慣瞭走一條熟悉的路，即使知道前方有更好的風景，也懶得去繞遠。這本書讓我意識到，真正的“領先”並非是基於現有優勢的疊加，而是對潛在機會的敏銳洞察和提前布局。它不提供具體的投資建議或者行業秘籍，而是從更宏觀的層麵，教你如何培養一種“嚮未來看”的能力，一種在模糊中辨彆清晰信號的直覺。這種能力，對於任何一個渴望突破現狀的人來說，都是無價之寶。我開始嘗試在日常工作和生活中，主動去問“然後呢？”，去設想各種可能性，即便有些看起來遙不可及。這種心態的轉變，本身就是一種巨大的進步。
評分這本書的獨特之處在於，它並沒有直接告訴你“怎麼做”，而是通過對“思維模式”的深刻剖析，讓你自己找到答案。我印象最深刻的是關於“認知偏差”的部分，作者用瞭很多心理學上的研究成果，來解釋為什麼我們常常會做齣不理性的決策，尤其是在麵對未來的時候。例如，“錨定效應”和“損失厭惡”，這些在我們日常生活中無處不在，卻往往讓我們錯失良緣。這本書讓我開始審視自己的決策過程，問自己：我是真的在理性分析，還是被某種無意識的偏見所左右？它鼓勵我們跳齣自己的思維舒適區，去擁抱那些可能帶來顛覆性變革的“黑天鵝”事件，而不是竭力去規避。書中還提到瞭一種“反事實思維”的訓練方法，就是去想象如果當初做瞭不同的選擇，會發生什麼。這種練習，雖然聽起來有些“如果當初”，但它能幫助我們更清晰地認識到當前選擇的意義，以及未來可能的走嚮。這本書就像一麵鏡子，照齣瞭我思維中很多不易察覺的盲點，讓我意識到，真正的“領先”，不僅僅是知識的積纍，更是思維方式的迭代和升級。
評分這本書給瞭我一種前所未有的啓發，它不是那種告訴你“一步到位”就能成功的雞湯，而是更像一位循循善誘的老師，引導你去思考“為什麼”。我最喜歡的部分是關於“係統性思維”的講解，它打破瞭我之前那種將問題孤立來看的習慣。作者通過一個復雜的生態係統案例，展示瞭各個元素之間是如何相互影響、相互製約的。這讓我明白，任何一項決策，任何一個舉動，都可能在看似不相關的領域引發漣漪效應。理解瞭這一點，我們就能更好地預測潛在的風險和機遇。書裏還探討瞭“逆嚮工程”的思維方式，就是從最終的理想狀態齣發，一步步迴溯到當下需要采取的行動。這讓我覺得，很多看似不可能實現的目標，其實都有清晰的路徑可以抵達，隻是我們之前沒有從正確的方嚮去思考。這本書也讓我反思瞭“信息繭房”的問題。我們往往隻接觸自己認同的信息，導緻視野越來越狹窄。而真正的“前瞻性”需要我們主動去擁抱那些挑戰我們固有認知的信息，去理解那些我們不熟悉的領域。這需要勇氣，也需要開放的心態。讀完這本書，我感覺自己不再是被動地應對變化，而是有能力去主動塑造未來。它讓我看到，個體思維的微小調整，最終能夠匯聚成改變的巨大力量。
評分這是一本讓我對“規劃”這件事有瞭全新認識的書。以往我總覺得規劃就是製定詳細的步驟，然後一步步去執行。但這本書告訴我，真正的規劃，是關於“可能性”的規劃，是關於“適應性”的規劃。它用一種非常抽象但又極其貼切的方式，闡述瞭“情景分析”的價值。作者並不是讓你去預測未來一定會發生什麼，而是讓你去設想幾種不同的未來場景，並思考在每種場景下，你將如何應對。這讓我意識到，所謂的“成功”，往往不是因為精準的預測，而是因為在不確定性中展現齣的強大適應能力。書中舉瞭一個例子，關於一個曾經輝煌的科技公司，是如何因為未能及時調整其商業模式，在新的技術浪潮中被顛覆的。這個故事讓我不寒而栗，也讓我深深警醒。我們不能沉浸在過去的輝煌裏，而忽視瞭時間的腳步。這本書沒有提供任何具體的“秘籍”，但它教會瞭我一種思考的框架，一種看待世界的方式。它鼓勵我去擁抱不確定性，去擁抱變化，甚至去主動創造變化。讀完這本書，我感覺自己不再像一個被動的信息接收者，而更像一個積極的探索者，一個對未來充滿好奇和信心的行動者。
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