獲取分享製：華為奮鬥者的價值鏈管理 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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丁偉華，陳金心 著

圖書標籤:

• 華為
• 分享製
• 價值鏈管理
• 管理學
• 企業管理
• 組織行為
• 激勵機製
• 案例分析
• 中國企業
• 商業模式
• 創新管理

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111595441

版次：1

商品編碼：12353399

品牌：機工齣版

包裝：平裝

叢書名： 華為管理方法精要叢書

開本：16開

齣版時間：2018-05-01

用紙：輕型紙

頁數：268

編輯推薦

適讀人群 ：企業管理者 人力資源管理者 培訓管理者 培訓師
任正非論華為的價值分享
華為的價值循環平颱是全産業鏈的價值創造與分享，包含對外價值鏈和對內的價值鏈。這個平颱的方嚮和業務目標是要捆綁住內、外的資源。對內價值鏈，是激發組織與員工的活力，提高每個組織與員工在價值創造中的機會及輸齣；對外價值鏈，是捆綁組閤一切的資源能力，形成優質資源的集閤，提高我們的整體競爭能力。
要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結構，貨幣資本所得保持閤理收益即可，其他收益全部給人力資本所得，我們不能通過股票大量分紅來過度保障退休員工的收益，而是要切實保障作戰隊伍獲得大量的機會。這樣，讓拉車的人比坐車的人拿得多，“獲取分享”的價值分配理念驅動公司長期健康發展。
粘結人與組織的膠水本質就是哲學。前麵三十年我提著這桶膠水，澆在大傢腦袋上，把十八萬員工團結起來瞭。現在我又提著這膠水，把全世界的科學傢緊密連接成一個群體。這個哲學的核心就是價值創造、價值分享，共有共享，保護每一個貢獻者的閤理利益，形成一個集群，這個戰鬥力是很強的，這個就是分享的哲學！

華為要簡化KPI、PPT匯報，隻要符閤內、外閤規，符閤財務管理、資金管理、供應鏈倉庫管理的流程，貨物賣瞭齣去，我們的奬金就要及時兌現。奬金係統改革就以榮耀作為試點，簡化KPI，榮耀要號召“韆軍萬馬上戰場”閤法賺錢。

內容簡介

華為的“獲取分享製”，是指任何部門與個人的物質迴報都來自於其創造的價值和業績，作戰部門（團隊）根據經營結果獲取利益，後颱支撐部門（團隊）通過為作戰部門提供服務分享利益。在“獲取分享製”的激勵和牽引之下，華為擺脫瞭自上而下進行業績評價和利益分配的模式，避免瞭各單位或個人“以領導為中心”，迎閤領導來獲取利益的風氣。華為的獲取分享製涵蓋瞭目標管理、價值創造、行為管理、績效責任落實、價值評價，以及價值分配等關鍵內容模塊。在這一績效管理製度牽引下，華為人主動擔責，從“要我乾”轉變為“我要乾”，使得人人成為瞭奮鬥者。激勵人纔，激發人纔潛力，這也是績效管理的核心功能，值得眾多企業經營者和管理者學習。

作者簡介

丁偉華 ，
管理顧問、職業培訓師。十四年華為公司中國、西非、南部非洲等地區部工作經曆，先後在研發、市場、人力資源等部門工作，擔任過各代錶處/地區部銷售管理經理、人力資源經理、講師等職。對銷售管理體係建設，以及人力規劃、組織建設與管控、職位與任職、薪酬、績效、乾部、人纔、培訓賦能、組織氛圍等人力資源管理內容具有豐富的操作經驗。主導和參與過多個部門的項目型組織建設、人纔管理與發展規劃、管理者繼任計劃、人力規劃及優化、綜閤經營指標優化等內部改善和變革項目。

陳金心 ，
高級人力資源管理師，高級培訓師，19年人力資源管理經驗和管理顧問經曆。湖南省高級人力資源評審專傢委員會專傢,湖南省企業培訓師協會特聘講師，現任某上市公司分公司總經理。曾在多傢大中型公司擔任人力資源經理、學院院長、人力資源總監等。主導過一萬名員工的大型企業集團人力資源組織架構的設立、定員定崗與崗位職責的梳理、薪酬製度與考核體係的構建、員工晉升通道的構建等。

目錄

第1章　激發個體創造力 // 1
1.1華為高速成長的背後 // 2
1.1.1企業傢最大的自私是無私 //2
1.1.2華為與知識分子共創、共享 //4
1.1.3用價值分配牽引價值創造 //5
1.2有欲而剛：管理就是管欲望 // 7
1.2.1任正非：人性管理大師 //7
1.2.2變革從尊重人性需求開始 //9
1.2.3奮鬥的背後是希望和快樂 //12
1.3個體奮鬥與組織成功的關係 // 13
1.3.1越與員工分享，公司越成功 //13
1.3.2個體價值的實現依賴於組織 //14
1.3.3拼命奮鬥是成功者普遍的現象 //16
1.4以奮鬥者為本的物質激勵 // 18
1.4.1　高工資是第一推動力 //18
1.4.2　由“授予製”轉為“獲取分享製”//20
1.4.3　以奮鬥者為本的“三高”機製 //23
1.5　拉開差距，激活個體 // 24
1.5.1　由部門領導定工資到按貢獻定待遇 //24
1.5.2　按價值貢獻，拉開人纔之間的差距 //28
1.6　獲取分享製的管理思考 // 30
1.6.1　華為自下而上的獲取分享 //30
1.6.2　華為獲取分享背後的對偶悖論 //31
第2章　構建企業價值鏈 // 33
2.1　圍繞公司的願景和使命 // 34
2.1.1　個體與公司的發展命運捆綁在一起 //34
2.1.2　用價值觀凝聚個體共同奮鬥 //35
2.2　推行高績效導嚮的企業文化 // 36
2.2.1　人力資本優先於財務資本增長 //37
2.2.2　企業的機製是利益機製 //38
2.2.3　用精神文明約束物質文明 //40
2.3　打造價值創造、評價和分配體係 // 41
2.3.1　基於人力資源的價值鏈管理模式 //41
2.3.2　讓價值評價無處不在、無時不在 //43
2.3.3　藉助“利潤耗散”強化價值分配 //44
2.4　以客戶為中心，實現商業成功 // 46
2.4.1　替客戶創造價值，幫助客戶成長 //46
2.4.2　組織績效産齣，從客戶的問題切入 //48
2.4.3　樹立“工程商人”思維，實現個人績效 //50
2.5以結果為導嚮，導嚮衝鋒 // 51
2.5.1從創造價值的角度來考核評價 //51
2.5.2組織目標的實現，是價值分配的前提 //52
2.5.3全麵推行乾部考核與員工計量工作製 //54
2.6以奮鬥者為本，不讓“雷鋒”吃虧 // 56
2.6.1乾部晉升全憑貢獻 //56
2.6.2及時錶彰、奬勵和補助優秀的奮鬥者 //57
2.6.3員工報酬和待遇要像業務一樣聚焦 //60
2.7通過機會牽引，推動企業持續發展 // 62
2.7.1機會牽引人纔，讓人纔脫穎而齣 //62
2.7.2人纔牽引技術，技術牽引産品 //65
2.7.3産品牽引齣更多機會 //66

第3章　以組織績效為導引 // 68
3.1組織經營活動需要有效的管理 // 69
3.1.1依靠優良管理實現績效組織的高績效 //69
3.1.2組織管理：做具體業務管理，而非原則管理 //71
3.1.3組織的經營決策要對準市場機會展開 //73
3.2明確企業戰略，打造有價值的組織 // 75
3.2.1清晰的方嚮：使命、願景和戰略 //75
3.2.2持續洞察市場，識彆新的戰略機會 //77
3.2.3明確未來和當下的戰略目標 //78
3.3用高績效牽引組織做齣正確行動 // 79
3.3.1抓住關鍵成功要素，實施業務設計 //80
3.3.2用文化與氛圍貫徹組織執行力 //83

3.3.3　用正確的作戰方法貫徹組織戰略 //84
3.4　基於價值和迴報考量業務設計 // 85
3.4.1　優先選擇高價值的客戶和市場 //86
3.4.2　業務活動要以利潤為中心 //88
3.4.3　開放周邊，共同創造、共同分享 //90
3.5　圍繞管理團隊展開組織績效管理 // 91
3.5.1　戰略重點工作的執行要監控到位 //91
3.5.2　根據績效評估結果，激勵組織創造價值 //93
3.6　個人績效，落地戰略目標 // 95
3.6.1　個人績效要匹配組織績效 //96
3.6.2　做好過程督導，保障組織績效 //97
3.6.3　績效結果要貢獻於組織的戰略目標 //99
第4章　構建能力評價體係 // 101
4.1　認同和貫徹華為價值觀 // 102
4.1.1　用華為價值觀引導奮鬥方嚮 //102
4.1.2　以踐諾言，貫徹公司的價值觀 //104
4.1.3　遵守商業行為底綫，不貪汙、不腐敗 //106
4.2　構建人纔能力管理機製 // 108
4.2.1　用人觀：“蘿蔔”與“坑”//108
4.2.2　構建任職資格體係 //110
4.3　職位分析與崗位評估 // 112
4.3.1　從職位分析到職類劃分 //112
4.3.2　實施職位評估，輸齣職位等級 //114
4.3.3　優化崗位配置模型，匹配任職資格 //116
4.4基於任職資格考察人纔能力 // 117
4.4.1從官本位到引入任職資格體係 //117
4.4.2人纔管理，一律看本人的實際纔能 //118
4.4.3持續優化科學管理方法和評價體係 //119
4.5用關鍵事件考核乾部 // 120
4.5.1按承擔責任、能力、貢獻來考核乾部 //121
4.5.2構建關鍵事件過程行為評價製度 //123
4.5.3乾部是公司資源，自上而下統一管理 //123
4.6采用“作戰記錄”完善能力評價 // 125
4.6.1能力評價也要看“軍功”//126
4.6.2扛過槍、受過傷、打過仗也是貢獻 //128
4.6.3作戰記錄與任職資格並行 //130

第5章　構建業績評價體係 // 132
5.1效率優先，兼顧公平 // 133
5.1.1華為奉行效率優先，兼顧公平的原則 //133
5.1.2根據層級與職能分層考核 //134
5.1.3絕對的公平是沒有的，但機會均等 //136
5.2以責任結果為導嚮的考核機製 // 138
5.2.1用成果貢獻作為價值的衡量標準 //138
5.2.2不能為客戶創造價值的勞動

前言/序言

華為的管理建設工作經過近 30年的對外學習和內部實踐優化，已然
總結歸納齣瞭一套適閤於自己發展的管理體係。其中，國內企業最感興趣
的就是華為的奮鬥者文化，以及支撐奮鬥者文化的價值鏈管理體係。華為
人的奮鬥行為與價值管理之間互為強化的關係是如何體係化設計的，這也
是許多企業經營者和管理者都想弄明白的地方。
迴到華為的管理場景中，在討論華為人力資源管理時，薪酬包管控、獲
取分享製等概念正以越來越高的頻率齣現；當華為員工被問到如何保障自己的收益時，“成為卓越的奮鬥者”“用價值創造獲取價值迴報”成為大傢共同認可的準則。以獲取分享製為依據的管理建設正驅動著華為經營活動的方方麵麵，涵蓋瞭價值創造活動、價值評價體係、薪酬製度和薪酬待遇，人纔培養戰略等，華為員工的行為無一不受此影響。雖然如此，但當我嚮前華為同事詢問時，我發現華為人自身對獲取分享製的理解還不夠全麵，在綱要性的指導文件下，大傢知道瞭如何做好工作，卻很少去深究如此做的管理邏輯。“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中”是其中的原因之一，更深層的原因還
是缺少頂層設計思維，是“不在其位，不謀其政”的思維慣性的結果。
當我和機械工業齣版社的老師探討這一課題的時候，也陷入瞭迷茫，
並開始重新審視自己所瞭解到的價值鏈管理。通過多方溝通、大量閱讀華
為資料並整理，纔對華為奮鬥者的價值鏈管理有瞭較為清晰的認識——寫
作此書對我來說也是一個自我建設的過程。
在介紹本書架構前，我需要強調一個觀點：獲取分享製不是一個獨立的製度或理念，它的基本含義是指使任何組織或個人的物質迴報都來自其創造的價值和業績。作戰部門根據經營結果獲取利益，後颱支撐部門通過為作戰部門提供服務分享利益，這即是華為的獲取分享製的核心。從實質上說，獲取分享製是與華為的製度和理念融為一體的，隻有將這些製度和理念結閤在一起，獲取分享製纔能發揮其應有的作用。
比如，華為以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥的核心價值觀，為獲取分享製的落地提供瞭土壤；華為重視人纔資本的人纔發展理念，為獲取分享製的設計指明瞭方嚮……這意味著，當獲取分享製從華為移植到另一傢企業使用時，必須多維度考慮不同企業的行業特點、企業文化、經營模式、發展階段等，做到有選擇地參考。盡管製度和製度背景不能照搬照抄，但讀者朋友還是可以通過本書汲取充分的營養，滲透於其中的精闢思路是值得藉鑒的。
本書第 1章俯瞰式地概括瞭華為獲取分享製的管理思考，帶領讀者瞭解華為獲取分享製背後的管理建設目的。第 2章以華為整個價值鏈體係作為介紹對象，總括性地介紹瞭華為是如何以價值鏈為載體，實現獲取分享製的。第 3~5章，將第 2章的內容進行瞭深層次解剖，分彆從華為組織績效、能力評價體係和業績評價體係三個方麵，對獲取分享製的內涵展開介紹和分析。第 6章從實踐的角度，對第 3~5章的內容進行瞭補充。第 7~9章結閤獲取分享製與華為人纔管理的方法，多角度探討瞭采用獲取分享製下的華為是如何實現人纔牽引與發展的。
在寫作本書的過程中，筆者得到瞭諸多管理學專傢、高校教師、一綫管理者以及華為老同事的大力支持和幫助，在此錶示感謝。最後，還需要特彆感謝與我一起創作此書的陳金心老師，我們一起碰撞交流，通過對各個主題不同角度的理解，在假設和求證中完成瞭更深層次的思考。
衷心希望本書能夠對讀者朋友們有所啓發，並能夠提供切實有效的幫助。最後，因為筆者實踐經驗有限，書中可能存在需要進一步推敲的觀點和見解，若您有更加到位的建議，懇請不吝指正。

《重塑商業模式：從要素驅動到價值共創》 在瞬息萬變的全球市場中，企業麵臨的挑戰日益嚴峻，同質化競爭、快速迭代的技術、以及消費者日益增長的個性化需求，都在不斷考驗著企業的生存與發展能力。傳統的綫性價值鏈模型，已經難以適應當前復雜多變的商業環境。企業需要一種全新的思維模式，一套更具韌性、更可持續的商業運營體係，以實現從單純的價值創造到價值共創的飛躍。 本書《重塑商業模式：從要素驅動到價值共創》正是應運而生，它深入剖析瞭當前商業模式麵臨的睏境，並提齣瞭一套行之有效的創新解決方案。本書旨在幫助讀者打破固有思維，重新審視企業價值的來源與流動，最終構建能夠持續吸引、整閤並賦能各方參與者，實現價值最大化與共享的創新型商業生態係統。 第一部分：解析商業模式的演進與睏境 在這一部分，我們將首先迴顧商業模式的演進曆程，從工業革命時期的綫性價值鏈，到20世紀末以客戶為中心的價值網絡，再到如今多元參與者共生共榮的價值生態。我們將詳細探討不同發展階段的商業模式特點、核心驅動力以及存在的局限性。 綫性價值鏈的黃金時代與瓶頸： 追溯至泰勒的科學管理和福特的流水綫生産，綫性價值鏈以其高效的標準化生産和成本控製，在早期工業化進程中取得瞭巨大成功。然而，隨著市場需求的多元化和個性化，這種“生産-銷售-消費”的單嚮模式逐漸顯露齣其僵化的弊端：産品創新滯後、消費者反饋渠道不暢、以及對外部創新力量的忽視。我們將通過一係列經典案例，說明綫性價值鏈在應對市場變化時的乏力。 平颱化與生態化的初步探索： 互聯網的興起催生瞭平颱模式，如電商平颱、社交媒體平颱等，它們通過連接供需雙方，顯著提升瞭信息匹配效率，並開始構建初步的生態係統。本書將分析平颱模式的核心邏輯，即通過網絡效應和數據積纍，形成“贏者通吃”的局麵。但同時，我們也指齣純粹的平颱模式也可能麵臨用戶粘性不足、生態內利益分配不均、以及對平颱方過度依賴等問題。 當前商業模式的深層睏境： 隨著技術的發展，如人工智能、大數據、區塊鏈等，商業模式的復雜性呈指數級增長。企業在追求效率的同時，也麵臨著數據孤島、信任危機、以及創新動力衰減等一係列深層睏境。許多企業雖然擁抱數字化轉型，但本質上仍然是要素驅動的思維，未能真正實現價值的多元化生成與共享。本書將通過對當前市場趨勢的深入洞察，揭示這些睏境背後的根本原因。 第二部分：構建價值共創的全新框架 在深刻理解現有模式的不足後，本書將重點闡述如何構建一個以“價值共創”為核心的全新商業框架。這並非簡單的要素堆疊，而是對企業運營邏輯、組織結構、以及與外部夥伴關係的根本性重塑。 從“價值鏈”到“價值網絡”再到“價值生態”： 我們將清晰界定這三個概念的內在聯係與區彆。價值鏈強調內部控製與優化，價值網絡則開始引入外部夥伴，而價值生態則是一個更加開放、互聯、協同的係統，其中包含瞭更廣泛的參與者，如供應商、客戶、閤作夥伴、甚至競爭對手，以及技術創新者、內容生産者等。本書將詳細解析價值生態的構成要素、運作機製以及其核心的驅動力——共享價值。 共享價值的理論基石與實踐方法： 共享價值理論，即企業在追求經濟效益的同時，也要創造對社會有益的價值。本書將深入解讀這一理論，並結閤實際案例，闡述如何將共享價值的理念融入商業模式設計。這包括： 識彆社會需求與企業能力結閤點： 如何通過深入的市場洞察，發現那些既能滿足社會痛點，又能發揮企業核心優勢的領域，從而創造“雙贏”的機會。 創新産品與服務： 設計能夠解決社會問題，同時又能為企業帶來商業迴報的産品與服務。例如，開發環保型産品、提供普惠性金融服務、或利用技術改善教育與醫療的可及性。 重塑價值鏈： 通過引入可持續的供應商、優化物流、減少浪費等方式，提升價值鏈的效率和環境友好性。 賦能客戶與社區： 將客戶從被動的消費者轉變為價值的共創者，例如通過用戶生成內容、用戶參與産品設計、或建立社區互助平颱。 價值共創的關鍵要素： 開放的創新體係： 打破企業內部研發的壁壘，積極擁抱外部創新資源，包括與初創企業閤作、開放API、建立眾包平颱等。 透明的信任機製： 在參與者之間建立基於信任的閤作關係，這需要清晰的規則、公正的利益分配以及開放的數據共享（在保證安全和隱私的前提下）。 靈活的組織架構： 構建能夠快速響應變化、適應多元閤作需求的敏捷組織，鼓勵跨部門、跨企業的協作。 強大的技術支撐： 利用大數據、人工智能、區塊鏈等技術，構建支撐價值共創的數字化基礎設施，實現信息的高效流通、智能決策以及價值的精準衡量與分配。 第三部分：價值共創的實現路徑與戰略轉型 在理論框架之上，本書將提供一套切實可行的路徑，指導企業如何從當前的商業模式轉型到價值共創的生態係統。 診斷與評估： 如何對現有的商業模式進行係統性診斷，識彆其優勢與劣勢，評估其嚮價值共創轉型的潛力和障礙。 戰略規劃與設計： 製定清晰的價值共創戰略，明確目標參與者、核心價值主張、以及實現路徑。本書將提供一係列戰略工具和方法論，幫助企業進行價值共創的戰略設計。 利益相關者管理： 如何有效地識彆、吸引、激勵和管理價值生態係統中的各類參與者，建立互利共贏的關係。我們將探討不同的激勵機製，如股權激勵、收益分成、閤作分成、聲譽奬勵等。 技術賦能與數字化轉型： 如何利用數字技術，構建高效的協作平颱，實現數據的互聯互通，以及價值的自動化衡量與分配。我們將重點關注區塊鏈在信任構建和價值追蹤方麵的應用。 文化重塑與人纔培養： 價值共創的轉型不僅是技術的升級，更是文化的變革。本書將探討如何培養開放、協作、創新的企業文化，以及如何為價值共創輸送具備相關能力的人纔。 風險管理與持續優化： 在價值共創的過程中，如何識彆和管理潛在的風險，如知識産權保護、數據安全、利益衝突等，並建立持續優化的機製，保持生態係統的活力與競爭力。 本書的價值與讀者受益 《重塑商業模式：從要素驅動到價值共創》麵嚮的是追求卓越、勇於創新的企業管理者、戰略規劃師、産品經理、以及對商業模式創新感興趣的研究者和創業者。通過閱讀本書，您將能夠： 深刻理解 當前商業環境的復雜性與變革趨勢。 掌握 構建價值共創生態係統的理論框架與核心要素。 學習 一套切實可行的戰略規劃與實施方法。 獲得 轉型升級的靈感與實踐指導。 提升 企業在未來競爭中的韌性與可持續發展能力。 本書並非一套僵化的模闆，而是一種思維方式的引領，一種戰略視角的拓展。它鼓勵讀者跳齣固有的思維定勢，擁抱開放、協作與共享的理念，最終實現企業價值的跨越式增長，並為社會創造更加積極的貢獻。我們相信，在不斷變化的商業世界中，唯有擁抱價值共創，方能贏得未來。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名《獲取分享製：華為奮鬥者的價值鏈管理》讓我充滿瞭探究的欲望。我一直認為，企業的長期成功離不開一套行之有效的激勵機製和清晰的價值創造模式。華為的案例，無疑是當前商業世界中最值得研究的範論之一。我特彆好奇，所謂的“獲取分享製”，究竟是一種什麼樣的製度安排？它如何能夠驅動“奮鬥者”們持續投入，甚至願意犧牲個人利益來成就集體目標？而“價值鏈管理”，在這個框架下又扮演著怎樣的角色？這本書是否會詳細闡述華為如何構建其獨特的價值鏈，並在這個過程中，如何通過各種形式的“分享”，讓參與者感受到自己的貢獻被看見、被認可，並從中獲得應有的迴報？我期待這本書能提供一些顛覆性的認知，或者至少是一些值得藉鑒的實踐方法，幫助我理解企業如何纔能真正做到“共贏”。

評分☆☆☆☆☆

當我在書店看到這本書的名字時，立刻被它吸引瞭。華為，一個在科技領域叱吒風雲的名字，它的管理哲學和成功之道一直備受關注。《獲取分享製：華為奮鬥者的價值鏈管理》這個書名，仿佛一把鑰匙，預示著這本書將要揭示華為內部的某種核心驅動力。我一直對“奮鬥者”這個詞有著特彆的理解，它不僅僅意味著辛勤付齣，更代錶著一種精神和價值的認同。這本書是否會深入探討，華為是如何將這種“奮鬥者”精神與具體的“獲取分享製”機製相結閤，讓每一個員工都願意為公司的發展不懈努力？而且，“價值鏈管理”這個概念，在商業世界中至關重要。我想知道，華為是如何通過精細化的價值鏈管理，實現效率的最大化和成本的最小化，同時又如何通過分享製，讓員工在價值鏈的每一個環節都能有所獲，從而形成一種良性循環？

評分☆☆☆☆☆

華為的書，聽起來就很有分量。我一直對華為的崛起之路充滿好奇，尤其是在技術和管理方麵，他們是如何做到如此強大的。這本書的名字《獲取分享製：華為奮鬥者的價值鏈管理》聽起來就非常有深度，我猜測它不僅僅是講瞭些皮毛，而是深入剖析瞭華為內部激勵機製和價值創造的邏輯。從“奮鬥者”這個詞就能感受到其中蘊含的艱辛與迴報，而“價值鏈管理”更是觸及瞭企業運營的核心。我尤其想知道，華為是如何將“分享製”這個概念融入到價值鏈的各個環節，讓每一個“奮鬥者”都能感受到自己工作的價值，並從中獲得實實在在的迴報。這本書是否會揭示那些華為人為瞭實現目標所付齣的努力，以及公司又是如何將這些個體努力轉化為整體競爭力的？我期待著它能提供一些獨到的見解，或許能給我的工作和思考帶來新的啓發。

評分☆☆☆☆☆

這是一本讓我躍躍欲試的書。我一直認為，成功企業都有其獨特的基因，而華為無疑是其中最令人矚目的一個。它的名字“獲取分享製：華為奮鬥者的價值鏈管理”讓我腦海中浮現齣無數的疑問。究竟是什麼樣的“獲取分享製”能夠讓華為的員工如此拼搏，甚至被冠以“奮鬥者”的名號？這背後是否有係統的、可復製的管理模型？而“價值鏈管理”又是如何與這種分享製緊密結閤的？我非常想瞭解，華為是如何構建其價值鏈的，從研發、生産、銷售到服務，每一個環節是如何相互協作，又如何通過分享製來激勵和驅動每一個參與者的？這本書會不會提供一些具體的案例，讓我們得以窺見華為內部的運作機製？我希望能從中學習到如何更好地理解和實踐價值鏈的優化，以及如何通過閤理的激勵製度，最大限度地激發團隊的潛能，從而在競爭激烈的市場中脫穎而齣。

評分☆☆☆☆☆

《獲取分享製：華為奮鬥者的價值鏈管理》——光是聽這個書名，就讓人感受到一股強大的力量。我對華為一直有著高度的關注，尤其是在他們如何在激烈的全球競爭中保持如此強大的生命力。我認為，這背後一定有著深厚的管理智慧和獨特的企業文化。這本書的名字讓我聯想到，華為是不是建立瞭一套能夠讓員工在為公司創造價值的同時，也能最大程度地實現自我價值和物質迴報的體係？“獲取分享製”聽起來就像一種能夠有效激勵團隊，讓他們全情投入的機製。“價值鏈管理”則像是這條價值鏈上的每一環都得到瞭精心的打磨和優化。我迫切想知道，這本書是否會深入剖析華為是如何理解和實踐“獲取分享製”的，它又是如何將其與復雜的價值鏈管理相結閤，從而打造齣這個強大的商業帝國。