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《哈佛商业评论管理必读：自我发现与重塑》
互联网时代，高效管理者应对变化必须提升的10大能力
彼得·德鲁克、克莱顿·克里斯坦森、丹尼尔·戈尔曼、罗伯特·卡普兰等
10位殿堂级管理大师，亲授自我管理的10大技能
“哈佛商业评论·管理必读”直击管理的本质，中文版首度引进出版！
《哈佛商业评论管理必读》系列是《哈佛商业评论》近百年的管理精粹，堪称“管理思想的奥斯卡阵容”。彼得·德鲁克、迈克尔·波特、克莱顿·克里斯坦森、C.K.普拉哈拉德、罗伯特·卡普兰等全球管理巨匠，阐释500强企业成功背后的最终逻辑。
在“大众创业，万众创新”浪潮下，作为创业者必读管理经典，《自我发现与重塑》《大师十论》《什么造就了领导者》旨在为你的创业与管理之路献上最核心的商业智慧与最贴身的实用指导。
海报：
内容简介
全球管理思想的奥斯卡
《哈佛商业评论》经典文章的阵容
精选创刊近百年来重印次数最多的文章
创业者与商界人士解决管理难题的必读之作
《哈佛商业评论管理必读：自我发现与重塑》帮助管理者与创业者分析自己的优劣势，厘清自我提升的各个要素：如何将商业智慧运用到互联网生活、如何进行时间管理以提高效率、如何笑对困境以及如何掌握工作主动权等。《哈佛商业评论管理必读：自我发现与重塑》还为职场中的所有人提供实用的商业技能，旨在拓展你的职场之路，迎接美好的事业与未来。
《哈佛商业评论管理必读：什么造就了领导者》由全球知名管理大师为你解答如何掌握与提升领导力、如何成为高效领导者。彼得·德鲁克、吉姆·柯林斯、约翰·科特等管理巨匠指出，创业者要成为非全能型领导者，仔细打磨自己的优势，同时寻找合伙人来弥补自身的局限性。《哈佛商业评论管理必读：什么造就了领导者》帮助你在这个瞬息万变的时代，始终掌握主动权，打造目标一致、高效率的团队。
《哈佛商业评论管理必读：大师十论》的作者是影响了全球企业家的管理大师，彼得·德鲁克、迈克尔·波特、克莱顿·克里斯坦森、C.K.普拉哈拉德、罗伯特·卡普兰等传授了10个最重要的商业技能，为创业者提供了最核心的商业知识与最根本的管理架构。《哈佛商业评论管理必读：大师十论》涵盖颠覆性创新、领导力、转型、营销、战略、数据分析、核心竞争力等多个视角，直击公司经营的本质，是全球各大企业与新创公司长期学习与一致推崇的重要读本。
作者简介
彼得·德鲁克（Peter Drucker，1909年—2005年），被誉为“现代管理学之父”与“管理大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位。他在《哈佛商业评论》发表了近30篇文章，本书收录的《自我管理：你的职场上限究竟在哪里》是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。
克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen），哈佛商学院教授，“颠覆性创新”理念的首创者。代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。
罗伯特·奎恩（Robert E. Quinn），密歇根大学罗斯商学院组织与管理学教授。
罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan），哈佛商学院管理学实践教授。
丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman），领导力情商大师，著有《情商》。
斯图尔特·弗里德曼（Stewart D. Friedman），沃顿商学院的管理学实践教授。
舒曼特拉·高沙尔（Sumantra Ghoshal），英国高级管理研究院研究员，伦敦商学院战略学与国际管理学教授。
海克·布鲁赫（Heike Bruch），瑞士圣加仑大学领导艺术教授。
精彩书评
《哈佛商业评论》之所以赢得专业，不仅是教会企业管理者“怎样正确地做事”，还在于探讨和定义“什么是正确的事”。联想控股伴随着中国30多年改革开放一路成长，就是通过不断的实战，以及从诸如《自我发现与重塑》《大师十论》《什么造就了领导者》这个系列的文章中汲取较新的管理理论和知识，同时总结提炼自己的管理思想和方式方法。
——柳传志，联想控股董事长
“哈佛商业评论·管理必读”这套管理丛书的文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验，是公认的全球商业管理的经典之作，饱含了超过时代的管理智慧，称之为“管理圣经”也并不为过。
《自我发现与重塑》《大师十论》《什么造就了领导者》这套管理经典丛书是所有试图在未来市场竞争中胜出的企业家必读的管理精华，亦是致力于全球发展的中国新一代管理学院和商学院教师及学生们最需要扎实学习的基本管理思想和思考框架。
——钱颖一，清华大学经济管理学院 院长
无论文化与技术如何变迁，人性始终不变，而管理的本质终究是人的发展与成长——因而“哈佛商业评论·管理必读”与今日世界紧密相关，在时代巨变中始终绽放着智慧之光。
——殷阿笛（Adi Ignatius），《哈佛商业评论》出版集团总编辑
目录
《哈佛商业评论管理必读：自我发现与重塑》
1 商业智慧：你要如何衡量你的人生
（克莱顿·克里斯坦森）
将你高超的商业智慧用到生活中去吧。每个人都应该问自己：我如何确保在职业生涯中感到快乐？我如何确保与配偶及家人的关系成为持续幸福的源泉？我如何能诚实正直地生活？
2 自我管理：你的职场上限究竟在哪里
（彼得·德鲁克）
在知识经济时代，成功青睐那些了解自己的人，也就是那些了解自身优势、价值观以及如何表现佳的人。决定你职场上限的其实只有你自己。
3 解放时间：谁背着猴子
（小威廉·翁肯、唐纳德·沃斯）
管理者们应该大限度地减少或消除受下属支配的时间，然后利用增加的时间更好地处理上司和组织下达的任务。然而，大多数管理者对此却全然不知。
4 面对困境：“复原力”的秘密
（黛安娜·库图）
复原力强的人拥有三个明显特征：冷静接受眼前的事实；在艰难时期依然能找到生活意义；有惊人的临时应变能力，擅长利用手中的一切资源。
5 高效能工作：管理能量，而非时间
（托尼·施瓦茨、凯瑟琳·麦卡锡）
人的时间是一种有限的资源，但人们的能量是可以重新获得的，组织可以帮助员工从身体上、情绪上和精神上获得复原能量。
6 注意力缺失：超负荷运转的大脑
（爱德华·哈洛韦尔）
现代办公室生活的紧张忙碌，以及一种越来越常见的“注意力缺失症”，正在使一些沉着稳重的管理者沦为狂躁的平庸之辈。
7 全方位领导力：人生不是零和游戏
（斯图尔特·弗里德曼）
传统观点将领导者的工作和生活对立起来，其实，采用适当的方法，我们可以很好地兼顾在工作、家庭、社区和个人4个方面扮演的角色，成为更出色的领导者并拥有更完美的人生。
8 职场行动力：重掌工作主动权
（舒曼特拉·高沙尔、海克·布鲁赫）
通过理解我们能如何约束自己、采取有目的性的战略行动，我们就能够控制工作——而不是让工作控制我们。
9 本真领导力：价值观与本能的行动
（罗伯特·奎因）
当你面临危机时，必须凭借自己最深层的价值观和本能来行动。在这种状态下，你本能地知道该如何行事，你会随机应变，表现佳。
10 职业挑战：领导者自省7问
（罗伯特·卡普兰）
在你职业发展的某个阶段，要弄清你的工作成效如何，好的方法就是静下心来问自己几个问题；而且，知道该问哪些问题比获得答案更重要。
11 情绪领导力：自我发现与重塑
（丹尼尔·戈尔曼、理查德·博亚特兹、安妮·麦基）
新的研究结果表明，领导者拥有何种情绪发挥着重要作用，这一发现重新定义了领导者首先应该做，也是可以做到好的事情。
《哈佛商业评论管理必读：什么造就了领导者》
1 是什么造就了领导者
（丹尼尔·戈尔曼）
智商和技术能力很重要，但情商才是领导力的根本。
2 如何成为高效领导者
（彼得·德鲁克）
杰出的领导者可能富有魅力，也可能沉闷乏味；可能富于想象，也可能扎根于数据；但他们都会坚持8项简单的做法。
3 领导者的真正使命
（约翰·科特）
领导者真正应该做的，是让组织为变革做好准备，帮助组织度过艰难的变革期。
4 领导适应性变革
（罗纳德·海费兹、唐纳德·劳里）
在一个竞争激烈的世界中，让员工进行适应性改变正是领导力的标志。
5 你凭什么领导别人
（罗伯特·戈费、加雷思·琼斯）
领导者必须具备愿景和精力充沛这两个条件。不过要想成为能启迪智慧、有感召力的领导者，你需要具备四项品质。
6 “熔炉”铸就领导力
(沃伦·本尼斯、罗伯特·托马斯)
“熔炉”经历迫使领导者进行深刻的自我反思，重新审视自己的价值观，质疑自己的假设观点，并磨炼自己的判断力。
7 第五级领导力：谦逊与坚毅的胜利
（吉姆·柯林斯）
第五级领导者身上呈现出个人谦逊品性与超强职业意志力的矛盾统一。
8 领导力的七重转变
（戴维·鲁克、威廉·托伯特）
领导者分为以下7种类型：机会主义者、外交家、专家、实干家、个人主义者、战略家和炼金术士。
9 真诚领导力
（比尔·乔治、彼得·西蒙斯等）
领导者首先要了解真实的自我，并致力于个人成长和领导力的培养。
10 做一个“非全能型领导者”
（德博拉·安科纳、托马斯·马隆等）
优秀的领导者不会极力追求个人的完美，他们会集中精力仔细打磨自己的优势，同时物色其他人才来弥补自身的局限性。
《哈佛商业评论管理必读：大师十论》
1.应对颠覆性创新的挑战
（克莱顿·克里斯坦森、迈克尔·奥弗多尔夫）
创新如此艰难有因可循，尽管公司聘用的人才十分优秀，但如何保证人才能在优秀的组织中工作，是我们这一变革时代管理者的主要责任。
2.基于数据分析力的竞争
（托马斯·达文波特）
作为一名分析型竞争者，你要运用复杂的数据采集技术，并对采集到的数据加以分析，将公司所有业务流程中的最后一点价值都攫取无余。
3.自我管理
（彼得·德鲁克）
在知识经济时代，成功青睐那些了解自己的人，也就是那些了解自身优势、价值观以及如何表现佳的人。先管理自己，后管理公司。
4.是什么造就了领导者
（丹尼尔·戈尔曼）
智商和技术能力很重要，但情商才是领导力的根本。
5.平衡计分卡的实践应用
（罗伯特·卡普兰戴维·诺顿）
苹果公司为何使用平衡计分卡来衡量绩效并制定战略？因为平衡计分卡能让管理者看到公司运营的广度和整体性。
6.躲开创新的经典陷阱
（罗萨贝思·莫斯·坎特）
创新只能在鼓励合作的文化中蓬勃发展，要懂得如何在公司主流业务或外部世界中寻找合伙人。
7.变革之路多险阻：公司转型失败的八大主因
（约翰·科特）
变革是一个过程，而不是一个事件。要想提高变革成功的可能性，你需要理解变革的各个阶段以及每个阶段容易出现的问题。
8.营销短视症
（西奥多·莱维特）
有时公司会形成一种危险的假象：好产品无须营销。其实，营销应该通过产品本身以及与产品的创造、提供、最终消费相关的一整套活动满足客户需要。
9.什么是战略
（迈克尔·波特）
战略就是企业通过一系列不同的运营活动，创造出独特且极具价值的定位。能找到新的战略定位将成为创业者的优势。
10.公司的核心竞争力
（C·K·普拉哈拉德、加里·哈默尔）
全球领导地位争夺战有三个不同层面：核心竞争力、核心产品和最终产品。公司必须了解自己在每个层面的输赢状况。
精彩书摘
商业智慧：你要如何衡量你的人生
How Will You Measure Your Life·
作者：克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）
在《创新者的窘境》出版前，我曾接到来自时任英特尔董事长安迪·格鲁夫（Andrew Grove）的电话。格鲁夫读过我早期关于颠覆式创新的一篇论文，想让我向他的下属讲讲我的研究，以及这套理论对英特尔的启示。我兴奋地飞到硅谷，如约到达会面地点，结果格鲁夫却说：“你看，出了点儿状况。我们只能给你10分钟时间，直接给我们说说，你那套颠覆式创新的模型对英特尔来说意味着什么。”我回答说我做不到，至少需要30分钟来解释这套模型，因为只有了解了模型之后，针对英特尔的分析才有意义。我讲解了10分钟后，格鲁夫打断了我：“听着，我已经了解了你的模型，直接告诉我们它对英特尔的价值是什么。”
我坚持说，我还需要10分钟讲述颠覆式创新在钢铁等不同行业的发生过程，好让格鲁夫及其团队理解颠覆式创新的运作原理。我向他们讲述了纽柯（Nucor）钢铁公司和其他小钢铁厂如何颠覆了低端的钢筋和螺纹钢筋市场，然后逐步向高端延伸，击败了传统的钢铁业巨头。
在我讲完了小钢铁公司的故事后，格鲁夫说：“好，我懂了。颠覆式创新对英特尔而言意味着……”他接着清楚地阐述了公司将发布赛扬处理器的计划，作为抢占低端市场的战略。
自那之后，我曾无数次回忆起这段往事。要是我当初一味地告诉格鲁夫，他应该重视微处理器业务的话，我恐怕当场就被“干掉”了。相反，通过告诉他如何去思考而不是该思考什么，他自己得出了我视为正确的决定。
这段经历给我带来了深远的影响。每当有人问我该怎么做时，我很少直接给出答案，而是将问题融入我的一个模型中。我会描述模型在截然不同的行业中运作的过程，然后对方会说：“好，我懂了。”而且他们自己得出的结论，比我能给出的更深刻。
我在哈佛商学院教授的课程，是帮助学生了解何为好的管理理论，以及它们是如何产生的。为此，我会借助不同的模型或理论让学生从多维度了解，一位领导者是如何激发创新和推动企业发展的。在每堂课上，我们都会审视一家公司，利用这些理论来分析这家公司目前的局面是如何形成的，以及为了达到想要的结果，该采取哪些管理举措。
在最后一次课上，我会要求学生利用所学，为以下三个问题提供令人信服的答案：第1，我如何确保在职业生涯中感到快乐？第二，我如何确保与配偶及家人的关系成为持续幸福的源泉？第三，我如何确保不陷入牢狱之灾？尽管最后一个问题听上去像是在开玩笑，但我是认真的。我当年在牛津大学就读的班级中的所有同学都获得了罗德奖学金，但32个人里两人坐过牢。安然（Enron）丑闻的涉案人之一杰夫·斯基林（Jeff Skilling），是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是好人，但他们人生中的一些事情让他们误入歧途。
在学生讨论这些问题的答案时，我用自己的人生经历作为案例，向他们阐释该如何利用课堂所学，来帮助自己做出人生的三个关键决定。
对于第1个问题的答案，即如何确保我们从事业中得到快乐，有一个理论提供了很好的启示。这就是弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的理论，他认为人生的强大动力并非来自金钱，而是来自学习、在责任中成长、为他人奉献以及个人成就获得认可。我告诉学生们，在进入学术领域之前，我在经营自己的公司时也得出了类似的感悟。那时我会在脑海中想象这样一个画面：公司的一位经理早晨带着较强的自尊心来上班，10小时后当她开车回家时，因在工作中未被欣赏与重视、才能得不到发挥而深感灰心丧气。我想象了一下，她在自尊受挫后，会如何影响她与孩子们的相处。然后，我脑海中的场景快进至另一天可能发生的情形：她带着极大的满足感下班回家，因为当天她学到了很多，自己富有价值的工作得到了认可；她还参与了一些成功的计划，并扮演了重要角色。于是我就想到，当她带着这样的感觉回到家时，她与配偶及孩子们的相处会愉快很多。由此我得出结论：如果管理者能够出色地完成自己的工作，管理会是最崇高的职业。没有一项职业能像管理一样提供如此多的方式，来帮助他人学习和成长、承担责任、从成就中获得认可，并对团队的成功做出贡献。越来越多的MBA学员来到商学院，认为进入商界就是从事买卖与投资。这很不幸。做成一单生意带来的满足感，远不如因塑造他人而带来的满足感强。
我希望学生们在毕业时能知晓这一点。
为人生制定战略
另一个理论有助于回答第二个问题—我如何确保与配偶及家人的关系成为持久幸福的源泉？该理论涉及战略的定义和执行，其主要观点是，公司战略取决于管理者选择何种运营方案。如果一家公司的资源分配流程未能得到妥善管理，其结果很可能会偏离管理者的初衷。由于公司的决策机制都是投资于立竿见影的项目，在事关长期战略的项目上公司就会投资不足。
1979年以来，我观察了哈佛商学院同班同学的命运，在同学聚会上，我看见越来越多的人变得不快乐、离了婚或与孩子关系疏远。我可以向你保证，毕业时他们谁也没计划要故意离婚或是与孩子疏远。然而，很多人身上却发生了这样的事。这是为什么？因为他们在思考如何利用自己的时间、才华和精力时，并没有将人生目标放在首位。
哈佛商学院每年从全球精英中招收900名学员，其中很大一部分人几乎没思考过他们的人生目标，这实在令人震惊。我告诉他们，在哈佛商学院或许是他们最后一次有机会深入思考这一问题。要是他们以为将来有更多时间和精力去思考这个问题，那就大错特错了，因为压力会越来越大：你要还贷款，每周工作70个小时，还要结婚生子。
对我来说，有一个清晰的人生目标至关重要，但想清楚这件事让我花了大量的时间和精力。在获得罗德奖学金后，我参加的课程要求非常严格，需要我在牛津的正常学习时间内，额外完成一年的学习量。我决定每晚花一小时阅读、思考，向上帝祷告为何让我降生于世。对我来说，此举要想坚持下来颇具挑战性，因为我每花一小时做此事，就意味着少一小时研究应用计量经济学等学科。我是否真的该从学习时间中抽出一小时？对此我十分矛盾，但这最终让我找到了人生目标。
要是我当初将每天那一小时用于学习专业中的某些新技术，比如掌握回归分析法中自相关方面的问题，那就是糟糕地浪费了人生。我一年中使用计量经济学工具的次数并不多，但对人生目标的理解我天天都在体验。这是我学过的最有用的东西。我向学生承诺，如果他们能花些时间厘清他们的人生目标，多年以后回首往事时，会将此视为在哈佛商学院时最宝贵的收获。如果他们找不到人生目标，他们的人生将会变成无舵的航行，还会在艰难旅途中遭遇重创。弄清人生目标比掌握作业成本分析法、平衡计分卡、核心竞争力、颠覆性创新、4P营销理论以及竞争五力模型等知识更有意义。
我的人生目标源于我的宗教信仰，但信仰并不是帮助人们做出决定的唯1来源。例如，我之前的一个学生认定他的人生目标是，要将诚信和经济繁荣引入自己的国家，把自己的孩子培养得像他一样有能力担此重任，并与他人彼此守信。他的人生目标是关爱家庭和他人，与我的一样。
选择追求一份职业并取得成功，仅仅是实现你人生目标的一种工具。然而若是没有目标，人生会变得空洞无物。
配置你的资源
你如何配置你的时间、精力和才华，最终会决定你的人生格局。
有很多事情在争夺我的这些资源：我想与妻子建立双方都满意的亲密关系，培养优秀的孩子，为社区做贡献，在事业上取得成功并为教会做贡献等。我面临的难题和公司面临的一样：我的时间、精力、智力有限，该如何针对每项“业务”进行配置？
你的配置决定，有可能让你的人生变得与你最初计划的截然不同。有时这很好，机会会不期而至。但如果资源投入出现失误，结果可能会很糟糕。当我想起有些同学不经意间投资于虚假快乐的人生时，我就不由得相信，他们的问题皆源于目光短浅。
当人们极度渴望成功时，包括所有的哈佛商学院学生在内，就会下意识地将自己额外的半小时或任何剩余的精力，用到能立竿见影带来成绩的行动上。我们的职业生涯能为我们取得成绩提供最实在的证据。比如你推出了一款产品、完成了一项设计、做了一次工作陈述、完成了一次销售、讲了一堂课、发表了一篇论文、拿到薪水以及获得晋升，这些成绩都清晰可见。然而，当你将时间和精力用于与配偶和孩子建立亲密关系时，却往往无法获得立竿见影的效果。孩子们每天都会出状况。你要等到20年后才能骄傲地说：“我培养了一个不错的孩子。”你可以忽视与配偶的关系，日复一日，似乎也看不出事情正在恶化。那些追求卓越的人总是下意识地偏爱在工作中花费更多的时间和精力，而选择忽视家庭，即便与家人的亲密关系是他们获得幸福感的强大、持久的来源。
如果你深究一些商业灾难的根源，就会不断发现，当事人都有追求快速满足的倾向。如果从这个角度来审视他们的个人生活，会发现令人吃惊又发人深省的规律：在那些他们曾认为最重要的事情上，他们分配的资源越来越少。
营造文化
我教授的课程中有一个被称为“合作工具”的重要模型，它的主要内容是：成为一名有远见的管理者，并非人们想象中那样。理论上说，管理者都知道自己需要敏锐地看清模糊的未来，并不断修正方向；但是在实际工作中，他们需要花很大力气说服那些看不到变化的员工，动员他们做好准备并进行合作，以带领公司向新的方向迈进。在此过程中，管理者需要掌握的一项关键技能，就是知道该使用哪些工具才能达成合作。
合作理论从组织成员对“加入公司想要获得的回报”的认同度，以及对“公司要采取什么行动，才能产生预期回报”的认同度这两个维度，来决定如何运用这些工具。如果员工对这两个维度的认同度都很低，你必须使用“权力工具”（包括强制、胁迫、惩罚等）来确保合作。很多公司在创业初始阶段时就处于这种状态，因此创业公司高管团队在定义公司必须做什么以及怎么做时，必须果断而强势。如果员工通过相互合作，一次次成功地完成各项任务，他们就会不断形成共识。麻省理工学院的埃德加·沙因（Edgar Schein）把这一过程称为文化的形成机制。最终，员工甚至不再思考自己做事的方式是否能够取得成功，也不再一项项清晰地做出决策，而是依靠本能和推测选择优先事项并根据工作程序行事—这意味着组织内已经形成了一种文化。文化以一种无法言传又带有强制性的方式，要求组织成员在遭遇经常出现的问题时，使用那些已被证明广为接受的方法。在遇到不同类型的问题时，文化还可以定义优先顺序。文化可以成为一种强有力的管理工具。
在运用这个模型分析“我如何确保家庭成为幸福的持久来源”这个问题时，我的学生们很快发现，为了让孩子合作，家长所采用的最简单工具就是权力工具。可当孩子们长到十几岁时，权力工具就失效了。此时，家长们才开始想到应该在孩子小的时候就形成一种家庭文化，让他们可以自然而然地尊重自己的兄弟姐妹，听父母的话，做正确的事。家庭和企业一样，都有自己的文化。家庭文化可以有意识地营造，也可以在不经意间形成。
如果你希望自己的孩子具有强烈的自尊和自信，以有能力解决种种难题，你先要知道他们不会在高中读书时神奇地获得这些素质。你必须将它们设计到家庭文化中，并且早早就开始考虑。就像员工一样，孩子也是通过完成艰难之事、了解何为行之有效的方法，来确立自尊的。
避免“边际成本”错误
在财务和经济学课上，我们都学过评估投资机会时运用的一条原则：忽略沉没成本和固定成本，依据每项投资产生的边际成本和边际收入来做决策。我们在课上还学到，这一原则使企业倾向于利用过去为了取得成功而投入的资源，而不是打造未来成功所需的能力。要是我们知道未来一成不变，这种做法还可行；但如果未来发生变化—而这几乎是肯定的，那么这种做法就是错误的。
这个理论可以解答我向学生提出的第三个问题—如何永远诚信，远离牢狱之灾。在人生需要做出对与错的抉择时，我们往往会下意识地使用边际成本理论。我们脑海中有一个声音说：“我知道一般来说，大多数人都不该这么做。但现在情况特殊，情有可原，就这一次，不会有事的。”“就这一次”错误的边际成本似乎低得让人难以拒绝，但你会因此而深陷进去，不能从长远的角度看看这条道路最后通向何方，也不会计算一下做出这种选择的成本。人们在替自己的不忠和失信行为辩解时，经常所说的“就这一次”就源自经济学中的边际成本原理。
我想在此分享一个故事，讲讲我是如何理解“就这一次”可能产生的破坏性的。当年在牛津大学就读时，我参加了校级篮球队。我们打败了所有对手，在那个赛季一直保持胜利。队友们是我这一生中好的朋友，我们打入了类似于全美大学生锦标赛的英国联赛，并进入了半决赛。结果，冠军赛安排在了周日。我16岁时曾向上帝立誓，决不在周日打篮球。因此，我找到教练，告诉他我的难题。他表示难以置信，我的队友们也是，因为我那时是球队的首发中锋。每个队友都跑来对我说：“你一定得上场。就不能破一次例吗？”
由于我是一名虔诚的宗教信徒，所以我离开大家去做祷告，问问上帝我该怎么办。我强烈地感觉到，我不能不守承诺，因此没有去参加那场冠军赛。
和我一生中的数千个周日相比，这只是一个小小的决定。理论上，我确实可以破一次例，然后绝不再犯。但回顾那次的经历时，能抵制住“这种情况情有可原，就这一次”的诱惑，是我一生中做过的最重要的决定之一。为什么呢？因为我的一生中不断出现情有可原的情况，要是我越线一次，以后还会再犯。
我从中得到的教训是，100%坚守原则要比98%坚守原则容易。如果你基于边际成本分析，屈服于“就这一次”，那你就会像我那些身陷囹圄的同班同学那样，无比后悔自己的选择。你必须明确所要坚守的原则，并为此设定安全线。
牢记谦逊的重要性
这一点是我在哈佛学院（Harvard College）教授有关谦逊的课程时的感悟。我让全班学生描述一下他们所认识的最谦逊的人，结果发现，这些谦逊之人拥有一个共同的特征：强烈的自尊感。他们清楚自己是谁，并对此感觉良好。我们还发现，谦逊不是指要有自我贬低的行为或态度，而是要尊重他人。谦逊之人会自然而然地表现出良好的行为。比如，你从不偷一个人的东西，因为你非常尊重那个人；你也从来不对别人撒谎。
在这个世界上，怀有谦逊之心很重要。在你考入一流研究生院之前，你的全部所学几乎都来自那些比你更聪明、更有经验的人，比如你的父母、老师和老板。而当你从哈佛商学院或其他学校结束学业后，你在工作中遇到的绝大多数人或许并不如你聪明。如果你的态度是，只有聪明人才能教导你，你的学习机会将会受限。但如果你拥有谦逊的态度，愿意向每个人学习，你的学习机会将会源源不断。通常，只有当你真的对自己感觉良好时才会表现出谦逊，你也会想要帮助身边的人提升他们的自尊感。有些人总是以一种傲慢无礼、颐指气使的方式对待别人，其实他们的粗暴行为说明他们缺乏自尊。这些人需要通过贬低他人来让自己感觉良好。
选择合适的标准
2009年我被诊断出罹患癌症，我的生命可能要比预期的短。所幸治疗效果不错，看起来我不会提前结束生命。但这段经历让我对自己的人生进行了重要的审视。
我很清楚，一些公司运用了我的研究成果，并获得了巨大收益；我知道自己已经产生了很大的影响。然而，当我面临这场疾病时，我发现那些影响对我而言微不足道，这真有趣。我由此得出结论：上帝评价我这一生过得如何的标准并不是赚了多少金钱，而是我能影响多少人的人生。
我认为这个标准适用于每一个人。别在意你能取得多大成就，想想你能帮多少人变得更好吧。我最后的忠告是：思考一下你人生的标准是什么，找到答案并下定决心每天坚持，这样当你的生命走到尽头时，你的人生就是成功的。
……
前言/序言
序
管理智慧超过时代
历时两年多的筹备，由哈佛商学院出版社（Harvard Business Review Press）、中信出版集团和《财经》杂志旗下的《哈佛商业评论》中文版联合推出的《哈佛商业评论·管理必读》丛书，终于在2015 年与中国读者见面。毫不夸张地说，这套丛书是致力于研究商业管理和从事商业实践人士的必读经典。
这套丛书英文版由哈佛商学院出版社编辑出版，原名是Harvard Business Review’s 10 Must Reads ，直译就是《哈佛商业评论十篇必读》。丛书分门别类地精选了在过去几十年刊登在《哈佛商业评论》上最受读者认同的经典文章。这些文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验，是公认的全球商业管理的经典之作，饱含了超过时代的管理智慧，称之为“管理圣经”也并不为过。为了精益求精，哈佛、中信和《财经》三方合作者没有贪大求全一次性出齐，而是充分准备，在2015 年首批推出三本，分别是《大师十论》（The Essentials）、《什么造就了领导者》（On Leadership ）和《自我发现与重塑》（On Managing Yourself），并将在2016 年初再推出三本，分别是On Strategy，On Change Management 和On Managing People。这套丛书的出版可以说是中文管理图书出版界的一件大事，值得关注，值得推荐。
进入21 世纪以来，随着全球商业实践与研究的进一步演进，许多重要文章出现在《哈佛商业评论》上。哈佛商学院出版社编辑出版的这套丛书，力求在新的商业环境下反映对管理经验和商业智慧的全新概括，这是值得称道的。
成立于1908 年的哈佛商学院与三个名字紧密联系在一起：MBA （工商管理硕士）、案例教学，以及《哈佛商业评论》。可以说，这三者构成了哈佛商学院的精髓。
在哈佛商学院成立之前，美国已经有商业管理的本科教育（1881 年起源于宾州大学），也有商业管理的研究生教育（1900 年起源于达特茅斯学院）。而哈佛商学院在1908 年首创Master of Business Administration
（MBA ）这个学位，并把它推向全球。哈佛商学院的MBA 教育以案例教学为主，最早是从法学院的司法案例教学中受到的启发。实践证明，案例教学是MBA 教育的有效方式。MBA 和案例教学已经在中国的商学院中深入人心。哈佛商学院的第三个精髓是1922 年创刊的《哈佛商业评论》。这本杂志是连接教学、研究与管理实践的桥梁，是近一百年来在商
业管理实践中影响力大的一本具有学术性的期刊。哈佛商学院在商界的影响力来自两方面：一是人才培养，主要是通过MBA 和案例教学；二是知识的创造和传播，主要是通过《哈佛商业评论》。
我在1990 年获得哈佛大学经济学博士。虽然哈佛商学院与哈佛主校园相隔一条查尔斯河，但由于哈佛商学院与哈佛经济系联合举办的“商业经济学”（business economics ）的博士项目（迈克尔·波特就是从这个项目毕业的博士）与经济系的博士项目第1年是在一起上课的，所以哈佛商学院与经济系有密切联系。2006 年我担任清华大学经济管理学院院长后，从2006 年到2011 年的五个学年期间我有幸担任哈佛商学院“院长顾问委员会”（Board of Dean’s Advisors ）委员，使我有机会比较深入地了解哈佛商学院的方方面面。在我担任哈佛商学院院长顾问委员会委员期间，我在2008 年参加了哈佛商学院建院一百周年的活动，特别是经历了那年开启的MBA 课程改革。2009 年，清华大学经管学院聘请哈佛商学院原资深副院长麦克法兰教授（Warren McFarlan ）担任学院案例中心联执主任，至今产生的英文案例通过哈佛商学院发布已达44 篇。
《哈佛商业评论》发表过在商界产生巨大影响力的兼具思想性和实践性的文章，其中一些文章后来扩展成影响力更大的专著。比如INSEAD （欧洲工商管理学院）的W·钱·金教授，他最负盛名的那本《蓝海战略》就是基于最初发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章。正是根据这篇文章的分析框架和论述要点，金教授衍生出更丰富的内容，形成了这本轰动全球管理学界和企业界的名著，成为哈佛商学院出版社迄今畅销的一本管理著作。更不要说哈佛商学院自己的两位著名教授迈克尔·波特和克莱顿·克里斯坦森了，他们那些有关战略和创新的最重要的管理思想，均是首先以文章形式发表在《哈佛商业评论》上，然后才延扩为专著的，成为商学院教师学生和企业家管理者的必读内容。一个特别的例子是已故管理学大师彼得·德鲁克。他应当是迄今在《哈佛商业评论》上发表文章数量最多的作者，并通过这些文章阐述了一整套的管理思想，也据此形成了十几本专著，重新定义了管理学，影响了几代人。德鲁克既非哈佛商学院教授，也非出身其他美国名校，而是一位终生贴近管理实践的学者。他并不在学术期刊上发表论文，但在《哈佛商业评论》这个平台上却如鱼得水。现在一般都认为，如果没有《哈佛商业评论》，德鲁克的管理思想可能会被湮没或被忽略。正是因为《哈佛商业评论》汇集了过去近一个世纪的全球商业管理思想的精华，所以这本杂志自称定义了现代管理学，这其中可能是有一定道理的。
《哈佛商业评论》不同于商业管理类的学术期刊，也不同于商业新闻杂志。学术期刊首先关注的是学术严谨性，其中重要的是理论和经验数据的系统性和科学性，但由此可能会牺牲实践相关性。而商业新闻杂志追求时效性和可读性，不仅缺乏系统性，而且也不精于深度和广度。《哈佛商业评论》另辟路径，首要关注的是商业管理实践的相关性，同时力求探讨问题的深度和所能应用的广度。商业管理既是科学，也是艺术。商业管理实践的知识和智慧，并不一定能从学术刊期刊中获得，更难从新闻杂志中获得。正是《哈佛商业评论》的这个定位，成就了它今天的地位。事实上，《哈佛商业评论》的内容已经成为全球所有商学院共享的知识宝库。纵观全球，至少到目前为止，还没有任何一本杂志在管理实践中的总体影响力超过《哈佛商业评论》。
这套丛书所精选的大师经典之作包括迈克尔·波特的《什么是战略》、西奥多·莱维特的《营销短视症》、罗纳德·海费兹的《领导适应性变革》、罗伯特·戈费的《你凭什么领导别人》、比尔·乔治的《真诚领导力》等。这些文章虽然写于多年前，但是由于企业经营的本质中总有不变的方面，因此这些经典文章对广大管理者依然具有较强的指导意义，可以说是常读常新。正如《哈佛商业评论》总编辑殷阿笛（Adi Ignatius ）在其序中所言：“无论文化与技术如何变迁，人性始终不变，而管理的本质终究是人的发展与成长。这些文章因而得以在时代巨变中始终绽放着智慧之光。”这就是管理智慧可以超过时代的原因所在。
不过，我在此需要提醒中国读者在阅读这套丛书时注意下面三点。
第1，在中国从事商业管理教育和培训的读者或者经过系统商业管理学习的企业家对于这套丛书中的一部分内容可能并不陌生，尤其是彼得·德鲁克、迈克尔·波特、克里斯坦森和钱·金等管理大师们的名篇。不过，在中国经济和企业进入“新常态”的今天，重读这些经典会获得新的启示。而对于那些新进入商业管理学习和新进入管理实践的读者，这套丛书堪当必读教材。
第二，虽然经典的管理智慧超过时代，但是某些具体的理论、框架和模型随着技术、制度和竞争环境的变化而变化。在新的全球化竞争时代和互联网技术改变的商业与管理实践中，管理理论也需要与时俱进。比如波特教授的“五力竞争模型”如何在互联网时代进一步发展，就值得研究和探索。
第三，整套丛书几乎没有文章或案例直接谈及中国市场或中国公司。这并不奇怪，因为中国经济和企业的崛起不过是最近十几年的事，中国企业的管理实践基本上还没有反映在管理学的研究成果上。中国的商业实践与管理经验需要进入像《哈佛商业评论》这样的商业管理知识与见解的主流大本营。这或许是《哈佛商业评论》中文版的编辑们以及中国高校管理学院和商学院的教育工作者们的共同使命。
经过30 多年的改革开放，中国经济已经进入“新常态”，大多数行业已经不能再简单依靠粗放式的方式发展。因此对于中国企业家和企业管理者来说，更高层次的管理挑战就在眼前。谁能更虚心好学，了解更丰富的管理智慧和商业思想，谁就更有可能在变化的市场竞争中占据先机。未来能够生存发展的企业，必然也必须是管理好的企业。
正是从这个意义上说，这套管理经典丛书是所有试图在未来市场竞争中胜出的企业家必读的管理精华，亦是致力于全球发展的中国新一代管理学院和商学院教师及学生们最需要扎实学习的基本管理思想和思考框架。在我们终将超过这些成果之前，让我们先做到耳熟能详，头头是道，举一反三。
值得欣慰的是，这样一套优秀的管理丛书的中文版是由哈佛商学院出版社、《财经》和中信出版集团三强联手，可谓是佳组合。它们发挥各自在行业的优势，确保了图书的出版品质。衷心希望这套图书能够得到广大读者的喜爱。
清华大学经济管理学院院长 钱颖一
用户评价
我注意到这本书的出版社是中信出版社，这让我对它的内容质量有了更多的信心。中信出版社引进的许多管理类书籍都非常经典，有口皆碑。这次选择这套《哈佛商业评论》的精选集，也是基于对出版社一贯水准的信任。我希望这套书能够提供给我一套系统性的管理知识体系，而不是零散的观点。我希望它能涵盖从宏观战略到微观执行的方方面面，帮助我构建一个完整的管理思维框架，让我在面对实际工作中的挑战时，能够更加从容和自信。
评分第一批《哈佛商业评论》的书，一直让我犹豫是否要入手。我对“必读”这个词总是带着点审慎的。毕竟，每个人需要的“必读”可能都不一样。但这次，我终于下定决心，选择了这套“大师十论+什么造就了领导者+自我发现与重塑”的组合。包装非常到位，中信出版社的印刷质量也一如既往地令人放心，纸张的触感和墨水的味道，都散发着知识的香气。我个人对管理理论并不陌生，但总觉得在实际工作中，理论的落地总是磕磕绊绊。希望这套书能为我提供一些新的视角和实操性的方法。
评分我选择这套书，更多的是因为对“领导者”这个角色的思考。身处一个快速变化的时代，我深切感受到，一个优秀的领导者，不仅仅是发号施令者，更是团队的灵魂人物，是文化的塑造者，是愿景的引领者。我希望从《什么造就了领导者》这本书中，找到关于领导力本质的答案，了解那些伟大的领导者们，究竟是如何修炼内功，如何激发团队潜能，如何在逆境中保持清醒和坚定。我对那些关于情商、沟通、决策能力等方面的论述尤为感兴趣，期待能从中获得启发，提升自己的领导艺术。
评分这次购书完全是被“大师十论”这个名字吸引。我一直觉得，很多管理上的困境，并非是前所未有的新问题，而是历史上的智者们早已思考过并给出过解答。只不过，我们可能因为各种原因，忽略了那些经典。我非常期待能在这“十论”中，看到那些颠扑不破的管理智慧，能够帮助我理解当下纷繁复杂的商业环境，并从中提炼出适合自己企业发展的原则。毕竟，真正的领导力，往往根植于深厚的理论基础和长远的战略眼光，而非一时一刻的灵感迸发。
评分“自我发现与重塑”这个主题，是这套书中最能引起我共鸣的部分。在职业生涯的某个阶段，我常常会陷入一种自我怀疑和迷茫。我开始反思自己的优势与劣势，思考自己真正想要的是什么，以及如何才能不断突破自己的局限。我希望这本书能像一位循循善诱的导师，引导我进行更深入的自我剖析，帮助我认识到自己未被发掘的潜能，并提供具体的路径，让我能够不断地学习、成长，成为一个更好的自己。管理他人固然重要，但管理好自己，才是所有管理的基础。
评分不错，很有帮助
评分当被问及如果输掉首盘接下来比赛会不会受影响，李世石回答，在与人对局中首盘输掉的时候很多，这次与人工智能对弈即使输掉首盘也不太会对接下来的比赛有影响，自己也肯定会从与人工智能的对弈中学到很多。
评分书不错
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评分内容不错，是正版，值得购买。
评分物流挺快，就是价格没怎么便宜
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评分大师的作品很值得学习，领悟
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