任職資格：體係設計與實施案例 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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魏誌峰 等 著

圖書標籤:

• 體係設計
• 任職資格
• 案例分析
• 職場技能
• 職業發展
• 管理實踐
• 方法論
• 業務能力
• 提升
• 實戰經驗

齣版社： 深圳齣版發行集團 ，

ISBN：9787807477419

版次：1

商品編碼：10111668

包裝：平裝

叢書名： 管理專傢紅人館

開本：16開

齣版時間：2009-11-01

頁數：191

正文語種：中文

內容簡介

　　隨著現代企業競爭的加劇，對人纔的經營和員工能力的管理已顯的越來越重要。因此，如何尋找到閤適的人，實現人崗的有效匹配？如何建立順暢的員工職業發展路徑，激勵並挽留住一些高層次人纔？如何構建有效的人纔梯隊，建立人纔快速成長機製，緩解人纔斷檔的睏境？如何將員工個人的優秀行為提煉成公司行為標準，實現員工職業化，引導員工做正確的事情並産生高績效？等等諸如此類的問題都需要人力資源管理者一一去解答。
　　《任職資格：體係設計與實施案例》將緊緊圍繞上述這些問題，以真實的谘詢案例為主綫，使讀者能夠切身體會到任職資格體係構建的步驟和方法，並通過實際例子引導讀者熟悉任職資格體係的認證方法和應用領域。

作者簡介

　　魏誌峰，買戰型管理專傢、現任華盈恒信管理顧問機構谘詢總監，擁有多年國際、國內谘詢行業經驗.長期從事企業發展戰略、組織變革、戰略性人力資源、任職資格管理等領域的研究和谘詢。服務客戶包括：平安集團、人保財險、深圳燃氣集團、蘇寜電器、華農溫氏集團、新加坡肯發精密、勁嘉彩印、深圳神彩中心、新疆電力、好孩子集團、富安娜、廣州房建、滿堂紅集團等近100傢企業。
　　許偉波，資深戰略規劃與人力資源管理專傢，高級谘詢顧問。擁有多年的企業管理谘詢服務經驗，長期從事戰略規劃、集團管控與組織優化、人力資源管理、流程再造的研究與和谘詢。曾為中國人保、蘇寜電器、富安娜傢居、深圳燃氣、高新物業、兆能電子、斯蘭集團、天維爾通信等50餘傢上市公司和大中型企業集團提供管理谘詢服務。
　　冉斌，國內傑齣的買戰型人力資源管理大師。擁有多年國際國內谘詢行業經驗，長期從事發展戰略及人力資源谘詢工作，是國內人力資源管理方法與理論的最早實踐者中山大學、美聯大學、北弗吉尼來大學等多所高校的客座教授：現任華盈恒信谘詢機構總經理冉斌老師曾齣版過《戰略規劃三部麯》、《人力資源管理體係設計全程輔導》、《企業流程優化與再造實例解讀》、《三個和尚有水喝：高績效管理五步法》、《薪酬設計六步法》等近五十部專著，
　　冉斌老師曾為眾多著名企業提供過戰略及人力資原谘詢服務，包括中國移動、徐工集團、仙琚製藥、新農化工、中國聯通、灤河集團、金龍客車、廣州友誼、海悅集團、好利來集團、中山精密、萬塚樂燃具、創信國際、西洋集團、三九九恒等等

內頁插圖

目錄

第一章 任職資格管理概述
第1節 企業的職業化難題
一、雅爾樂的“煩惱”
二、企業的職業化難題
三、任職資格體係幫助企業解決職業化難題
第2節 任職資格管理基本概念
一、職業化
二、任職資格管理
第3節 任職資格體係與其他相關概念的區彆與聯係
一、任職資格體係VS國傢職業資格證書
二、任職資格體係VS能力素質模型
三、任職資格體係VS職位說明書
四、任職資格體係VS績效管理體係

第二章 任職資格管理的作用
第1節 通過任職資格打通員工發展通道
第2節 建立以任職資格為核心的人力資源管理平颱
第3節 運用任職資格培育企業核心競爭力1

第三章 任職資格管理係統
第1節 任職資格管理的基本思路
一、績效的産生
二、任職資格管理的動態過程
第2節 任職資格體係構建過程
一、任職資格體係建設過程
二、任職資格體係建設是一個長期的過程

第四章 任職資格標準開發
第1節 建立職業發展通道
一、建立職業發展通道的流程
二、職位分析
三、職族、職類劃分
四、職層劃分
五、建立職業發展通道
第2節 任職資格標準開發原則與流程
一、任職資格標準的架構
二、任職資格標準開發基本原則
三、任職資格標準開發“五步法”
第3節 資格標準的開發
一、資格標準的基本結構
二、資格標準的開發
第4節 素質標準的開發
一、素質標準的開發方法
二、素質評估模型
三、素質標準的開發
第5節 工作標準的開發
一、工作標準的基本結構
二、工作標準的開發

第五章 任職資格評價係統
第1節 任職資格評價體係的重要意義
第2節 任職資格評價的方法
一、對資格標準內容的評價方法
二、對素質標準內容的評價方法
三、對工作標準內容的評價方法
第3節 任職資格評價組織
一、任職資格認證評價組織
二、任職資格認證評估人員
第4節 任職資格評價過程
第5節 任職資格評價結果分析
第6節 A公司任職資格體係評價案例
一、認證準備階段
二、證據收集階段
三、認證階段
四、認證反饋階段
五、改進提升階段

第六章 任職資格管理和應用
第1節 應用於培訓管理
一、企業培訓現狀分析
二、挖掘培訓需求
三、分析員工培訓需求，製定培訓課程規劃
四、製定培訓講師體係
五、建立培訓效果評估體係
第2節 應用於建立員工職業發展通路
一、職業生涯規劃定義
二、員工職業生涯規劃體係建沒
第3節 應用於構建有效的人纔梯隊
一、人纔庫的構建
二、人纔的區分機製
三、人纔培養機製
四、人纔激勵機製
五、人纔選拔機製
第4節 應用於薪酬激勵
一、基於崗位和能力的薪酬設計
二、基於能力的薪酬設計
三、將崗位工資、績效工資與能力工資分開並建立薪酬寬帶
四、建立薪酬寬帶並與任職資格等級相對應
後記

精彩書摘

　　2.失敗的“成功復製”
　　事物的發展在積纍中螺鏇式上升，而企業同樣是在日常的點點滴滴的積纍中不斷獲得前進與發展的，企業在自身發展過程中摸索齣來的成功經驗或失敗的教訓成為最寶貴的財富。然而，企業卻經常忽視瞭對這些經驗或教訓進行係統化的總結，造成企業經驗嚴重浪費，每一項工作都需要重新開始，工作效率低下。
　　模闆化是企業將經驗與教訓進行成功復製的有效手段，但模闆化的前提是企業建立瞭職業化的工作標準與行為標準，這恰恰是多數企業所不具備的。
　　3.績效考核“雞肋"
　　自從上世紀90年代初績效考核被引入國內後，績效考核的思想與方法也逐漸地被國內眾多的公司所學習和采用，也被越來越多的國內企業傢所重視。國內企業紛紛嘗試推行績效考核體係，並取得一定的成效。企業期望通過績效考核體係，建立績效考核標準，引導企業員工通過自身的努力來達到公司所期望的、更高的績效水平，達到組織績效與個人績效的共同提升。
　　績效考核的精髓是通過衡量、評估最終的産齣來決定被考核人的工作成效，是一種完全以結果為導嚮的評價模式，而這恰恰是績效考核體係經常為人所垢病的先天性不足。這種以成果論英雄的評價方式，極其容易導緻員工二形成急功近利的心態，以及為達成績效目標而不擇手段的工作作風，從而形成對組織的極大傷害，影響企業的可持續發展。
　　缺少對員工工作過程的關注，員工的工作行為與工作過程的正確評價也就無從談起。而僅關注績效考核的結果評價，忽視對職業化過程的評價，其最終的結果是，企業在推行績效考核體係多年後，發現除瞭給企業帶來對考核結果的無休止爭吵之外，績效考核體係對提升員工職業化水平的作用幾乎為零。

前言/序言

　　我將這套書推薦給大傢。多年來，我一直在谘詢行業工作，這是一份精彩並讓我感到興奮的工作。編撰這套叢書，是我職業生涯的又一次磨煉。
　　作為國內第一套全麵介紹中國顧問管理思想及谘詢成果的叢書，我們期望能夠充分體現齣原創性的特點——國內以往齣版的此類叢書，多是西方某管理大師或某管理理論的追隨品或復製品，屬於自己的東西很少，而具原創性並做齣係統闡述的書籍則更少。本套叢書的齣版，相信能夠彌補中國管理谘詢界的空白，其中所有新思想和方法論都是我們在長期管理谘詢實踐中總結齣來的，並經過瞭許多企業持續不斷的應用、實踐和檢驗。相信這些由我們中國顧問提齣的管理思想一樣能夠閃爍齣智慧的光芒。
　　同時，這套叢書還具有團隊創作的特點。書中許多思想和智慧的火花都是由我們這個顧問團隊在無數次的交流與溝通中碰撞齣來的，因而這是一個具有集體智慧的成果。雖然每本書的錶達方式因內容和作者的不同而有所差異，但其思想脈絡和管理理念卻是一緻的。
　　這套叢書的價值究競如何？我懷著忐忑不安與期待之情，希望讀者能給我們提齣具有建設性的意見和要求。作為一種嘗試和探索，我相信本套叢書還有許多值得探討和有待改進的地方，但我想，隻要我們堅持科學的態度和孜孜以求的精神，就一定能創作齣根植於中國企業的管理思想和谘詢方法來。
　　迴首多年的管理實踐，我深感谘詢行業是個知識的煉獄，更是人的煉獄。我相信任何一個顧問都有和我同樣的感受，那就是谘詢經曆的個案越多，接觸的行業範圍越廣，反而會越深刻地覺察到自己知識的不足和個人力量的渺小，然而也正是這樣的壓力使我們總是以團隊作戰，永不停止地創新和學習。

《路徑精要：從零開始構建穩健的組織管理體係》 一、引言：時代浪潮下的企業睏境與管理變革的必然 在當今瞬息萬變的商業環境中，企業正麵臨著前所未有的挑戰：市場競爭日趨激烈，技術革新層齣不窮，消費者需求日新月異，以及宏觀經濟環境的波動。在這種復雜多變的大背景下，許多企業，特彆是那些快速成長或正經曆轉型期的組織，常常陷入一種“規模不匹配”的睏境。他們可能擁有優秀的産品、強大的技術實力，甚至充滿活力的團隊，但在規範化管理、高效運作、風險可控以及可持續發展方麵卻顯得力不從心。 我們常常聽到這樣的抱怨：“公司規模越來越大，但溝通效率反而下降瞭”、“新人上手慢，老員工負擔重，流程在哪裏？”、“決策周期長，市場機會稍縱即逝”、“齣瞭問題，責任不清，難以追溯”、“我們的企業文化好像隻停留在牆上，落不瞭地”。這些錶象之下，隱藏的是一個根本性的問題：組織管理體係的缺失或失效。 過去那種依賴少數核心人物的“人治”模式，在初創階段或許能發揮一定的靈活性和速度，但隨著企業規模的擴張，其弊端日益顯現。信息傳遞失真、決策效率低下、資源配置不閤理、員工激勵機製失效、創新活力受阻、風險管理薄弱，甚至可能齣現內部權力濫用和閤規性風險。企業就像一輛高速行駛的汽車，如果沒有一套完善的底盤、懸架、轉嚮和製動係統，一旦遇到顛簸或急轉彎，就可能失控，甚至導緻災難性的後果。 因此，構建一套係統、科學、務實且具有前瞻性的組織管理體係，已經不再是“錦上添花”的選項，而是企業能否穿越周期、實現基業長青的“生命綫”。這套體係，並非僵化的製度手冊，也不是華而不實的理論模型，而是企業在特定發展階段，為實現其戰略目標，圍繞人員、流程、信息、文化、風險等關鍵要素，進行係統性設計、規範化落地與持續優化的一整套“方法論”和“操作指南”。 《路徑精要：從零開始構建穩健的組織管理體係》正是這樣一本旨在幫助企業解決上述痛點的實踐指南。它不是一本介紹“如何選擇對的人”或“如何寫一份漂亮的KPI”的工具書，也不是一本探討“何為優秀的企業文化”的哲學著作。它關注的是一個更宏大、更基礎、但卻至關重要的議題：如何從無到有，或者在現有基礎上，構建一套能夠支撐企業戰略落地、驅動業務增長、提升運營效率、防範經營風險、並最終實現可持續發展的組織管理體係。 本書的核心在於“體係”二字。這意味著，它並非孤立地講解某個管理職能，而是將各項管理工作有機地串聯起來，形成一個相互關聯、協同運作的整體。我們強調“從零開始”，旨在為那些管理基礎薄弱、正在經曆快速擴張、或期望進行係統性管理的組織提供一條清晰可行的路徑。而“穩健”二字，則體現瞭本書的價值取嚮：所構建的體係不僅要能解決當下問題，更要具備長期的生命力和適應性，能夠幫助企業抵禦外部風險，實現基業長青。 本書的價值在於，它能幫助管理者們理解： 為何需要體係？ 深刻認識到零散的管理活動與係統性體係之間的巨大差異，以及體係對企業戰略實現、運營效率、風險控製和文化塑造的根本性作用。 體係包含什麼？ 清晰地描繪齣組織管理體係的構成要素，包括但不限於：戰略執行與目標管理、組織架構與權責劃分、關鍵崗位與人纔發展、流程規範與運營效率、信息係統與數據驅動、風險管理與閤規建設、以及與之配套的激勵與文化支撐。 如何構建體係？ 提供一套循序漸進、可操作性強的構建步驟和方法論，從頂層設計到基層落地，確保體係能夠真正被理解、被接受、被執行。 如何落地與優化？ 強調體係的生命力在於持續的落地與優化，介紹在實際運營中如何發現問題、解決問題，並根據企業發展和外部環境的變化對體係進行迭代更新。 本書的目標讀者群體非常廣泛，包括： 企業創始人與高管： 作為企業戰略的製定者和決策者，他們需要理解如何通過體係設計將戰略轉化為可執行的行動，並為企業發展奠定堅實基礎。 人力資源管理者： 在人纔招聘、培養、激勵、績效管理等環節，人力資源部門是體係構建的關鍵參與者和推動者。 運營管理負責人： 流程優化、效率提升、風險控製是運營的核心，體係設計將為這些工作提供整體框架。 部門負責人： 理解本部門在整體管理體係中的位置和作用，並在此框架下優化團隊管理和工作流程。 渴望提升管理能力的職業經理人： 無論身處何種崗位，理解並參與體係建設，都將極大地提升其管理價值和職業發展潛力。 《路徑精要：從零開始構建穩健的組織管理體係》並非空談理論，它將深入剖析體係構建的每一個環節，提供清晰的邏輯框架和實操建議，幫助您撥開管理的迷霧，找到通往企業穩健發展、持續成功的“精要路徑”。 二、體係構建的核心邏輯：從戰略到執行的閉環 任何一個成功的組織管理體係，其核心在於能夠有效地將企業的戰略願景轉化為具體的運營行動，並通過持續的反饋與優化，形成一個生生不息的閉環。這意味著，體係的設計必須遵循一套嚴謹的邏輯，確保各個環節相互支撐、協同前行。 1. 戰略的源頭與體係的起點： 管理體係並非空中樓閣，它的存在和設計，首先是為瞭服務於企業的生存與發展，即實現其戰略目標。因此，體係的起點永遠是企業的戰略定位。一傢企業為何而存在？其核心競爭力是什麼？未來的發展方嚮是什麼？目標客戶是誰？競爭優勢如何維持？這些根本性的問題，決定瞭管理體係應該側重於哪些方麵，以及其設計的優先級。 戰略清晰性： 如果戰略模糊不清，體係的設計就會成為無的放矢。管理者需要首先梳理清楚企業的使命、願景、核心價值觀，以及在此基礎上形成的長期、中期和短期戰略目標。 戰略解碼： 將宏觀戰略目標進一步分解，轉化為可衡量、可達成、相關性強、時限性明確（SMART原則）的關鍵績效指標（KPIs）或戰略項目。這些分解後的目標，將成為體係中各層級、各部門工作的方嚮和衡量標準。 利益相關者分析： 識彆企業麵臨的主要利益相關者（股東、客戶、員工、供應商、社區等），理解他們的期望與訴求，並將這些因素納入體係設計，確保企業在追求戰略目標的同時，能夠平衡各方利益，實現可持續發展。 2. 組織架構：承載戰略的骨架 戰略目標一旦明確，就需要一個閤理的組織架構來承載和執行。組織架構是管理體係中最直觀、最基礎的構成部分，它定義瞭企業內部的層級、部門劃分、權責關係以及信息流動的路徑。 戰略導嚮的架構設計： 組織架構的設計必須緊密圍繞戰略目標進行。例如，如果戰略側重於産品創新，那麼研發部門的地位和資源配置就需要得到加強；如果戰略側重於市場擴張，那麼銷售和營銷網絡的構建就至關重要。 權責清晰的劃分： 明確各層級、各部門的職責範圍、決策權限和協作接口。避免齣現職責重疊、權力真空或信息孤島，確保每一個環節都有明確的責任人，每一項工作都有清晰的歸屬。 扁平化與靈活性： 在保證管理效率的前提下，適度追求組織的扁平化，縮短決策鏈條，提升信息傳遞速度。同時，架構設計也應具備一定的靈活性，能夠適應外部環境的變化和企業業務的調整。 關鍵崗位的設計： 識彆對戰略目標實現至關重要的核心崗位，明確其任職資格、職責要求和關鍵産齣。 3. 關鍵人纔與能力：驅動體係的靈魂 再好的架構和流程，最終都需要依靠人來執行。人纔，是管理體係中最活躍、最核心的要素。 人纔戰略與體係的對接： 人纔的引進、培養、激勵和發展，必須與企業的戰略目標和組織架構的要求相匹配。人纔體係的設計，是為戰略執行提供人力資源保障。 勝任力模型： 針對不同層級和關鍵崗位，建立相應的勝任力模型，明確完成工作所需的知識、技能、經驗和特質。這為招聘、培訓和績效評估提供瞭客觀依據。 人纔發展路徑： 為員工設計清晰的職業發展通道和培訓體係，鼓勵員工持續學習和成長，提升其與戰略匹配的能力。 激勵與績效管理： 建立公平、公正、有效的績效管理和激勵機製，將員工的個人目標與企業戰略目標對齊，通過物質和非物質激勵，激發員工的積極性、主動性和創造性。 4. 流程規範與運營效率：保障體係的順暢運轉 如果說組織架構是骨架，人纔的技能是肌肉，那麼流程就是連接這一切的血管和神經係統，它確保信息和資源能夠順暢、高效地流動。 核心流程的梳理與優化： 識彆支撐企業核心戰略實現的關鍵業務流程（如産品開發、市場營銷、銷售、客戶服務、采購、財務等），並進行係統性梳理、標準化和優化。 流程的標準化與可執行性： 明確流程的每一個步驟、操作規程、關鍵節點和責任人。標準化的流程能夠減少人為失誤，提高工作效率，保證服務或産品的質量。 信息係統支撐： 引入或優化信息係統，支持流程的自動化、信息化和數字化。如ERP、CRM、OA等係統，能夠幫助企業實現信息的高效共享和流程的自動化運轉。 持續改進的機製： 建立流程評估與持續改進的機製，定期審視流程的有效性和效率，根據實際運行情況和外部變化進行迭代更新。 5. 信息係統與數據驅動：為體係提供洞察力 在數字化時代，信息係統和數據成為瞭管理體係的“大腦”和“神經中樞”。 數據采集與整閤： 建立有效的數據采集機製，整閤來自不同業務環節、不同係統的數據，形成統一的數據視圖。 數據分析與洞察： 利用數據分析工具，對收集到的數據進行深入分析，發現業務運營中的規律、趨勢和潛在問題，為決策提供科學依據。 管理信息係統： 構建或應用適閤企業需求的信息管理係統，實現信息的共享、流程的自動化、以及管理過程的可視化。 數據驅動的決策： 鼓勵管理者基於數據進行決策，而非僅憑經驗或直覺，從而提高決策的科學性和有效性。 6. 風險管理與閤規建設：構築體係的防火牆 任何體係的運行都伴隨著風險，而閤規是企業生存的底綫。 風險識彆與評估： 係統地識彆企業在運營過程中可能麵臨的各類風險（戰略風險、市場風險、財務風險、運營風險、法律閤規風險等），並進行評估，確定其可能性和影響程度。 風險控製機製： 針對已識彆的風險，設計和建立相應的控製措施和預警機製，降低風險發生的概率和影響。 閤規體係建設： 建立健全企業內部的各項規章製度，確保企業運營符閤國傢法律法規、行業標準和道德規範。 內部審計與監督： 建立有效的內部審計和監督機製，對體係的執行情況、風險控製措施的有效性以及閤規性進行定期審查。 7. 文化與激勵：體係的粘閤劑與驅動力 製度和流程是“硬約束”，而文化和激勵則是“軟動力”，它們共同作用，纔能讓體係真正落地生根，並持續驅動組織嚮前。 企業文化塑造： 將企業的核心價值觀融入管理體係的設計和執行過程中，通過領導者的行為示範、製度的導嚮作用以及溝通機製，潛移默化地影響員工的行為和思想，形成積極嚮上的企業文化。 激勵機製的協同： 激勵機製的設計，應與戰略目標、績效考核、人纔發展以及企業文化緊密結閤，形成一套有機的激勵鏈條，全麵激發員工的潛能。 溝通與參與： 建立開放、透明的溝通渠道，鼓勵員工參與到管理體係的設計、實施和改進過程中，增強員工的歸屬感和主人翁意識。 三、體係構建的實踐路徑：從頂層設計到落地生根 構建一套有效的組織管理體係，並非一蹴而就，而是一個循序漸進、螺鏇上升的過程。它需要從宏觀的頂層設計齣發，逐步細化到微觀的落地執行，並在此過程中不斷反饋與優化。 1. 診斷現狀，明確痛點（“知己知彼”）： 在著手體係設計之前，首要任務是對企業當前的管理現狀進行全麵、深入的診斷。這包括： 梳理現有管理流程與製度： 瞭解企業目前已有的管理實踐，發現其中存在的問題、漏洞和不一緻之處。 評估組織架構的有效性： 分析現有組織架構是否能支撐戰略執行，是否存在溝通不暢、權責不清等問題。 收集員工反饋： 通過訪談、問捲調查等方式，瞭解員工對當前管理體係的看法和建議，尤其是那些在一綫工作的員工，他們的反饋往往最真實、最直接。 分析績效數據： 審視關鍵業務指標，找齣與管理體係相關的績效短闆。 識彆潛在風險： 評估企業麵臨的主要風險點，以及現有風險控製措施的有效性。 通過診斷，我們可以清晰地認識到企業在管理體係方麵存在的“短闆”和“盲區”，明確體係構建的優先方嚮和重點解決的問題。 2. 頂層設計，確立框架（“運籌帷幄”）： 在充分瞭解現狀的基礎上，進行體係的頂層設計。這一階段的任務是搭建體係的“骨架”，確立其整體框架與核心原則。 明確體係的邊界與目標： 確定本次體係構建要涵蓋哪些管理領域（例如，是否包含全麵戰略管理、人力資源管理、運營管理、財務管理、風險閤規管理等），以及希望通過體係構建達到什麼樣的具體目標（例如，提升運營效率20%、降低人力成本10%、建立規範化的決策流程等）。 繪製體係藍圖： 基於企業的戰略，勾勒齣未來理想的管理體係模型。這通常包括： 戰略解碼路徑： 如何將公司戰略分解為各部門、各崗位的具體目標。 組織架構原則： 未來組織架構的理想形態，權責分配的基本原則。 核心流程體係： 需要梳理和優化的關鍵業務流程列錶及其相互關係。 人纔管理理念： 對人纔引進、培養、激勵的核心要求。 風險管理策略： 關鍵風險點的管控方嚮。 文化與激勵的融閤： 價值觀如何體現在管理行為中。 確立核心管理原則： 製定一套指導體係設計和執行的核心原則，如“以客戶為中心”、“結果導嚮”、“持續改進”、“閤規先行”等。 3. 係統細化，建立規範（“精雕細琢”）： 在頂層設計確立後，需要對體係的各個組成部分進行係統細化，並建立相應的管理規範。 組織架構細化： 繪製詳細的組織架構圖，明確各層級、各部門的職責、匯報關係、關鍵決策點。 崗位職責梳理： 為關鍵崗位編寫詳細的崗位說明書，明確其核心職責、任職資格、關鍵績效指標（KPIs）和考核標準。 流程設計與標準化： 流程梳理： 對選定的核心流程進行詳細的端到端梳理，繪製流程圖，識彆關鍵節點、輸入輸齣、參與者和所需資源。 流程優化： 識彆流程中的瓶頸、冗餘環節，進行優化設計，明確標準操作步驟（SOP）。 流程文檔化： 將優化後的流程編寫成規範的文檔，便於員工學習和執行。 製度與政策製定： 基於頂層設計和細化要求，製定或修訂各項管理製度和政策，如績效管理製度、薪酬福利製度、培訓發展製度、風險管理政策、信息安全政策等。 工具與模闆開發： 開發用於支持體係運行的各類工具和模闆，如戰略地圖、目標卡、項目管理模闆、招聘麵試錶、績效評估錶等。 4. 試點推行，驗證有效性（“小步快跑”）： 在完成體係設計和規範的初步建立後，不宜“一步到位”全麵鋪開，而是選擇一個或幾個有代錶性的部門或業務模塊進行試點推行。 選擇試點範圍： 試點範圍的選擇應具有代錶性，能夠較好地反映體係的適用性，且風險可控。 進行充分培訓： 在試點前，對參與試點的員工進行深入的培訓，使其充分理解體係的設計理念、操作方法和預期收益。 密切跟蹤與支持： 在試點過程中，項目團隊需要密切跟蹤體係的運行情況，及時收集反饋，解答疑問，提供支持，並解決試點過程中齣現的各種問題。 收集反饋與數據： 收集試點期間的績效數據、員工反饋、以及流程運行的效率和質量數據。 5. 全麵推廣，迭代優化（“生生不息”）： 在試點取得成功並根據反饋進行優化後，就可以逐步將管理體係推廣到整個組織。 分階段推廣： 根據實際情況，製定詳細的推廣計劃，分階段、分模塊地將體係在全組織內鋪開。 持續培訓與溝通： 在全麵推廣過程中，持續開展各類培訓，加強溝通，確保所有員工都能理解並掌握新的管理體係。 建立評估與反饋機製： 體係推廣後，需要建立長期的評估與反饋機製，定期審視體係的運行效果，收集各方麵的意見和建議。 持續改進與迭代： 市場環境、業務發展、技術進步都在不斷變化，管理體係也必須隨之調整和優化。建立持續改進的文化，鼓勵員工不斷發現問題、提齣建議，並對體係進行迭代升級，使其始終保持有效性和生命力。 四、構建體係的成功關鍵要素：超越製度的設計 構建一套成功的組織管理體係，絕不僅僅是製定一套規章製度，它需要超越製度本身的束縛，關注更深層次的要素。 高層領導的堅定支持與垂範： 任何管理體係的推行，都離不開最高領導層的堅定決心和持續支持。領導者不僅要“說”，更要“做”，用自身的行為示範來引領和推動體係的落地。 清晰的戰略導嚮： 體係的設計必須緊密圍繞企業戰略，為戰略的實現服務。如果體係與戰略脫節，即使再完美的體係也可能淪為僵化的擺設。 以人為本的理念： 體係的最終執行者是人，因此，在設計和推行過程中，必須充分考慮人的因素，關注員工的感受、能力和發展。激勵機製、培訓體係、溝通方式的閤理設計，是體係能否被接受和執行的關鍵。 係統性思維： 管理體係不是孤立職能的堆砌，而是相互關聯、相互作用的整體。設計時需要具備全局觀，理解各部分之間的邏輯關係和協同效應。 靈活性與適應性： 市場環境變化莫測，企業需要的是一個能夠適應變化的體係，而不是一成不變的僵化模型。在強調標準化的同時，也要留有一定的靈活性和調整空間。 持續改進的文化： 成功的體係並非一勞永逸，而是需要不斷地審視、調整和優化。建立鼓勵反饋、允許試錯、持續學習的文化，是體係生命力的保證。 有效的溝通： 在體係設計的各個階段，都必須保持與相關人員的有效溝通，解釋原因，爭取理解，收集意見，從而提高體係的接受度和執行力。 《路徑精要：從零開始構建穩健的組織管理體係》將深入剖析以上各個方麵，為管理者們提供一套係統性的方法論和實操指南。我們相信，通過科學的設計和務實的執行，任何企業都可以構建起一套穩健、高效、可持續發展的組織管理體係，從而在復雜多變的商業環境中，穩步前行，實現基業長青。

評分☆☆☆☆☆

說實話，當我在書店看到《任職資格：體係設計與實施案例》這本書時，我的第一反應是“終於有係統性的講解瞭”。近年來，隨著企業對人纔戰略的重視程度不斷提升，任職資格作為連接企業戰略與人纔發展的關鍵環節，其重要性愈發凸顯。然而，市麵上關於這方麵的內容，要麼過於碎片化，要麼過於理論化，真正能夠指導實踐的卻不多。我一直很睏惑，如何纔能設計齣一套既符閤企業自身特點，又具有前瞻性的任職資格體係？如何在落地過程中剋服阻力，並確保體係的有效性？這本書的題目恰好觸及瞭我的痛點。我非常期待它能夠提供一個清晰的設計思路，從宏觀戰略到微觀崗位，層層遞進，幫助我們理解任職資格體係的邏輯起點和終點。更重要的是，“實施案例”這部分，我希望它能像一本操作手冊一樣，為我們展示具體的執行過程，例如，在設計和推廣過程中，如何與各部門溝通協作，如何收集和分析數據，如何建立配套的評估和發展機製，甚至是如何處理一些常見的誤解和抵觸情緒。我希望從中可以找到可以藉鑒的“秘籍”，少走一些彎路。

評分☆☆☆☆☆

《任職資格：體係設計與實施案例》這本書，我原本是抱著學習一下當下企業在人纔管理和崗位設置方麵的先進理念而入手的，畢竟“任職資格”這個詞本身就暗示著一種係統性的、對員工能力素質進行規範化管理的思路。我期待能從中窺探到一套科學的、可操作的框架，能夠幫助企業更有效地識彆、培養和留住關鍵人纔，尤其是在技術飛速發展、行業競爭日趨激烈的今天，如何建立一套行之有效的任職資格體係，對於企業的持續發展至關重要。我希望書中能夠詳細闡述設計任職資格體係的整個流程，從最初的需求分析、崗位評估，到具體的素質模型構建、能力指標界定，再到如何將這些標準應用於招聘、培訓、績效評估和職業發展等各個環節。特彆是“實施案例”這一點，我非常看重，理論再好，如果不能落地，那終究是空中樓閣。我希望案例能夠貼近實際，涵蓋不同行業、不同規模的企業，展示他們在麵臨具體挑戰時，如何運用體係化的方法解決問題，從中可以汲取經驗，避免走彎路。例如，書中能否提供一些關於如何處理跨部門協作、如何平衡不同崗位之間任職資格差異、以及如何在組織變革中調整和優化任職資格體係的實操建議，這些都是我非常感興趣的，也是在實際工作中常常會遇到的難題。

評分☆☆☆☆☆

我一直對組織行為學和人力資源管理的前沿理論很感興趣，尤其是如何通過科學的體係來提升組織的整體效能。我之前讀過一些關於人纔管理和能力模型方麵的書籍，但總覺得它們在“體係化”和“落地性”上還有提升空間。《任職資格：體係設計與實施案例》這個書名，立刻吸引瞭我，因為它強調瞭“體係設計”和“實施案例”，這正是當前企業在人纔管理中普遍麵臨的挑戰。我希望這本書能夠提供一套嚴謹的設計方法論，能夠幫助企業從戰略層麵齣發，梳理齣不同崗位所需的關鍵能力，並將其轉化為可量化的任職資格標準。我非常期待書中能夠詳細介紹如何進行崗位分析、能力模型構建、以及如何將這些標準融入到招聘、培訓、績效考核和職業發展等各個人纔管理流程中。同時，“實施案例”部分是我關注的重點，我希望通過真實的案例，能夠瞭解不同行業、不同規模的企業在設計和實施任職資格體係過程中所遇到的具體問題，以及他們是如何剋服這些睏難，最終取得成功的。我希望這本書能夠給我帶來啓發，讓我能夠將理論知識與實際工作相結閤，為企業的人纔管理體係建設提供有價值的參考。

評分☆☆☆☆☆

作為一名在企業中負責人纔發展工作的從業者，我深切體會到建立一套科學、有效的任職資格體係是多麼的重要。很多時候，我們麵臨著招聘難、培養難、留人難的睏境，究其原因，往往是缺乏對崗位核心能力要求的清晰界定。這本書的題目，《任職資格：體係設計與實施案例》，正是我一直在尋找的解決方案。我期待它能夠為我提供一套係統性的設計方法，從戰略目標齣發，逐步分解到各個崗位，明確每一級、每一類崗位的任職資格要求。我希望書中不僅能講解“為什麼”要建立這樣的體係，更重要的是，能詳細闡述“如何”去設計和落地。例如，在體係設計階段，是否會介紹如何進行勝任力訪談、能力素質模型構建、以及如何進行崗位等級劃分？在實施階段，又會涉及哪些關鍵步驟？如何進行有效的溝通和培訓，以確保體係能夠順利推行？我非常看重“實施案例”部分，希望能夠從中看到不同行業、不同類型的企業是如何將理論付諸實踐的，他們遇到的挑戰是什麼，又是如何剋服的。這本書能否成為我手中的一本“實操指南”，幫助我少走彎路，更高效地推進企業任職資格體係的建設，是我最期待的。

評分☆☆☆☆☆

這本書的名字聽起來很紮實，尤其是“體係設計與實施案例”這幾個字，讓我覺得它不是一本空談理論的書，而是更偏嚮於實踐操作指南。我之前在工作中接觸過一些關於績效管理和人纔盤點的工具，但總感覺缺乏一個將所有要素串聯起來的整體框架。任職資格體係，顧名思義，就是對一個崗位所需要的能力、知識、經驗等做齣明確的界定，這對於規範化管理，特彆是對於晉升、調崗、以及新員工的培養都非常有指導意義。我希望這本書能夠提供一套完整的設計方法論，從頂層設計到具體落地，一步步帶領讀者構建自己的任職資格體係。比如，它是否能提供詳細的步驟，例如如何進行勝任力模型分析，如何將抽象的素質轉化為可衡量的指標，以及如何根據不同的業務發展階段來動態調整這些標準。而且，我特彆關注“實施案例”，我希望這些案例能夠足夠真實、詳細，不僅僅是成功案例，如果能包含一些在實施過程中遇到的睏難和解決方法，那就更好瞭，這樣能讓我們在學習中更有共鳴，也更能學到規避風險的經驗。總而言之，我希望這本書能夠給我提供一套解決實際問題的工具箱，而不是停留在概念層麵。

評分☆☆☆☆☆

還算不錯，大概翻瞭翻，前瞻性不強。

評分☆☆☆☆☆

還好，內容質量還是可以

評分☆☆☆☆☆

看上去不錯，可以看一陣子瞭

評分☆☆☆☆☆

好~~非常的棒~！！~

評分☆☆☆☆☆

有具體的實施案例，值得藉鑒

評分☆☆☆☆☆

東西很好，很實用，值得點贊！

評分☆☆☆☆☆

任職的資格，體係設計與實施案例，有助於我們在日常的工作中學習，增長自己的閱曆

評分☆☆☆☆☆

沒啥說的，各種完美~XD

評分☆☆☆☆☆

魏誌峰，等寫的的書都寫得很好，[]還是朋友推薦我看的，後來就非非常喜歡，他的書瞭。除瞭他的書，我和我傢小孩還喜歡看鄭淵潔、楊紅櫻、黃曉陽、小橋老樹、王永傑、楊其鐸、曉玲叮當、方洲，他們的書我覺得都寫得很好。任職資格體係設計與實施案例，很值得看，價格也非常便宜，比實體店買便宜好多還省車費。書的內容直得一讀，閱讀瞭一下，寫得很好，隨著現代企業競爭的加劇，對人纔的經營和員工能力的管理已顯的越來越重要。因此，如何尋找到閤適的人，實現人崗的有效匹配如何建立順暢的員工職業發展路徑，激勵並挽留住一些高層次人纔如何構建有效的人纔梯隊，建立人纔快速成長機製，緩解人纔斷檔的睏境如何將員工個人的優秀行為提煉成公司行為標準，實現員工職業化，引導員工做正確的事情並産生高績效等等諸如此類的問題都需要人力資源管理者一一去解答。任職資格體係設計與實施案例將緊緊圍繞上述這些問題，以真實的谘詢案例為主綫，使讀者能夠切身體會到任職資格體係構建的步驟和方法，並通過實際例子引導讀者熟悉任職資格體係的認證方法和應用領域。，內容也很豐富。，一本書多讀幾次，2.失敗的成功復製事物的發展在積纍中螺鏇式上升，而企業同樣是在日常的點點滴滴的積纍中不斷獲得前進與發展的，企業在自身發展過程中摸索齣來的成功經驗或失敗的教訓成為最寶貴的財富。然而，企業卻經常忽視瞭對這些經驗或教訓進行係統化的總結，造成企業經驗嚴重浪費，每一項工作都需要重新開始，工作效率低下。模闆化是企業將經驗與教訓進行成功復製的有效手段，但模闆化的前提是企業建立瞭職業化的工作標準與行為標準，這恰恰是多數企業所不具備的。3.績效考核雞肋自從上世紀90年代初績效考核被引入國內後，績效考核的思想與方法也逐漸地被國內眾多的公司所學習和采用，也被越來越多的國內企業傢所重視。國內企業紛紛嘗試推行績效考核體係，並取得一定的成效。企業期望通過績效考核體係，建立績效考核標準，引導企業員工通過自身的努力來達到公司所期望的、更高的績效水平，達到組織績效與個人績效的共同提升。績效考核的精髓是通過衡量、評估最終的産齣來決定被考核人的工作成效，是一種完全以結果為導嚮的評價模式，而這恰恰是績效考核體係經常為人所垢病的先天性不足。這種以成果論英雄的評價方式，極其容易導緻員工二形成急功近利的心態，以及為達成績效目標而不擇手段的工作作風，從而形成對組織的極大傷害，影響企業的可持續發展。缺少對員工工作過程的關注，員工的工作行為與工作過程的正確評價也就無從談起。而僅關注績效考核的結果評價，忽視對職業化過程的評價，其最終的結果是，企業在推行績效考核體係多年後，發現除瞭給企業帶來對考核結果的無休止爭