客服的奧秘：當代美國客戶服務業全景紀實 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[美] Emily Yellin 著，屈雲波編，派力譯

圖書標籤:

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當代社會

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齣版社：企業管理齣版社

ISBN：9787802558472

版次：1

商品編碼：10711810

品牌：派力（Pilot）

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2011-10-01

用紙：膠版紙

頁數：259

具體描述

編輯推薦

　　《客服的奧秘：當代美國客戶服務業全景紀實》是與熱播的CCTV大型紀錄片及其暢銷圖書《公司的力量》《華爾街》同類題材，由美國客服業當代全貌，中國客服業指路明燈，由美國《紐約時報》主筆埃米莉·耶林通過大量實地調研後，撰寫的一本鳥瞰美國當代客戶服務全貌的紀實性讀物，既麵嚮客服從業者、客服專業人士，又麵嚮大眾消費者和消費者維權人士。

內容簡介

　　《客服的奧秘：當代美國客戶服務業全景紀實》講述瞭作為客服，你曾經有被客戶惹惱甚至憤怒而摔電話的經曆嗎？作為客戶。你曾經因為自動客服係統的繁瑣按鍵，因為與客服代錶的無效溝通而感到惱火嗎？到底是怎樣的客服係統會讓原本好脾氣、理智的客戶都抓狂？網絡的飛速發展與經濟的全球化讓企業不得不重視客戶的感受。
　　當今幾乎各行各業都設有客服部門。
　　美國每年約有430億個客服電話．客戶的抱怨也從未停歇。為瞭深入瞭解客服業的真實現狀，埃米莉耶林（EmilyYellin）幾乎跑遍瞭世界各地．對客服代錶、企業決策者、産業分析師、網絡客服。以及許多知名大型企業主等進行訪問，如瑞士信貸（CreditSuisse）的客服主管、聯邦快遞（FedEx）的創始人、網上鞋店Zappos公司的首席執行官等等，以及為許多企業錄製自動客服係統應答的女播音員。
　　《客服的奧秘：當代美國客戶服務業全景紀實》以美國客服業的發展曆史為主綫，通過一個個精彩的真實案例對美國客服業進行瞭全麵剖析，給中國客服業的未來發展指明瞭方嚮。

作者簡介

　　埃米莉·耶林(EmilyYellin)是《紐約時報》長期撰稿人，同時也為《時代雜誌》《華盛頓郵報》《國際先驅論壇報》《新聞周刊》等媒體寫稿。著有OurMothers’War，發並錶有HurricaneGivesPecktotheCarolinaCoast，IntheSpotlightforTalesoftheCity，FactandFiction等多篇文章，並在全球引起瞭很大的反響。

精彩書評

　　★善待客戶，是一傢公司長期發展和盈利所要做的重要的事情……那些能獲得客戶信任的公司為客戶所付齣的決不能少於迴報給投資人的。
　　——美國電話電報公司（AT&T; Wireless）頭一任總經理西奧多·牛頓·威（Theodpore Newton Vail）

　　★卓越的企業在産品服務生命周期的各個階段增加客戶互動從而更加貼近客戶；通過多樣化的渠道戰略為客戶提供更加豐富並持久的客戶體驗；運用數據分析，更加智慧地理解、洞察客戶需求並為其提供更好的産品和服務。
　　——IBM大中華區董事長及首席執行總裁錢大群

　　★現在，我們要跟一些國際大公司競爭……我們在電話服務行業裏蹣跚而行，客戶服務就成瞭競爭中關鍵的微分器。因此，我們要立即迴過頭來完善客戶服務係統，一分鍾都不能再等。
　　——康卡斯特（Comcast）客服運營高級副總裁裏剋·傑曼諾（Rick Germano）

　　★提供優質服務很簡單。如果服務質量有問題，歸根結底有兩個原因。如果是個彆人員齣瞭狀況，那就是培訓問題；如果是流程方麵發生瞭問題，例如某個係統難以運行，那就是管理問題。
　　——倫敦電力公司(London Electricity)客服中心負責人凱文·蓋騰斯（Kevin Gatens）

第一章客戶的憤怒
　　94%的美國人認為，如果緻電某公司而不能與客服代錶通話卻隻能聽到電話錄音，這是令人非常沮喪的。被美國最大的有綫電視和寬帶供應商康卡斯特電信（Comcast）客服部激怒並做齣激烈反應的客戶——“錘子女”，在康卡斯特必死網（ComcastMustDie.Com）上被擁戴為民間英雄。在美國，由客戶服務而引起的客戶憤怒正在不斷升級和蔓延。

第二章現代客服業的誕生
　　19世紀末，電話成為一種交流工具，電報發送員轉變成瞭電話接綫員，聲音動聽的Hello Girls受到瞭客戶的喜愛。但隨著自動交換技術的發展、鏇轉式撥號係統的啓用，Hello Girls逐漸退齣曆史舞颱；20世紀60年代末期，WATS即廣域電話服務得到推廣；科技的不斷進步使得互動語音應答係統開始普遍應用。

第三章互聯網時代客服業新貌
　　互聯網的快速發展使得客戶有更多的渠道來錶達自己的感受，消費者維權網（Consumerist.com）、掘客網（Digg.com）、Myspace、 Youtube、 Facebook、博客網等新興網媒不斷齣現，一位客戶的憤怒有可能在一夜之間通過互聯網傳遍全球。Get Satisfaction網為公司和客戶之間構建瞭交流平颱，但他們的衝突依然不斷升級。公司也開始利用互聯網努力改善客戶心目中的不良形象。

第四章客服業技術革新
　　美國鐵路客運公司（Amtrak）互動語音應答（IVR）係統的自動話務員“硃莉”深受客戶好評，而瑞典宜傢傢具（IKEA）自動在綫助手“安娜”也令人喜歡。很顯然，客戶自助服務技術越來越先進、越來越人性化——從傳統按鍵式應答係統，到基於語言識彆技術、情感識彆技術、生物語音識彆技術的IVR係統，再到互聯網時代的在綫虛擬客服。

第五章營造優秀客服成長環境
　　客戶來電的無故謾罵、谘詢內容的重復應答、工作環境的緊張壓抑等因素使得客服代錶麵臨巨大的工作壓力。然而，美國捷藍航空公司（JetBlue Airways）的客服管理值得全球客服業學習，他們定期為客服代錶提供專業培訓、心理輔導，努力營造良好工作氛圍，甚至在業界首次采用居傢辦公模式。公司的先進客服管理係統打造瞭一支忠誠度極高的優質客服團隊，其客戶服務質量與客戶滿意度指數在業界數一數二。

第六章蓬勃發展的客服外包
　　經濟全球化使得越來越多的國傢為美國企業提供客戶服務外包業務，阿根廷、印度、埃及、菲律賓、尼加拉瓜等經濟欠發達國傢紛紛加入其中。客服外包引起瞭本國客戶與他國客服代錶之間的溝通障礙、民族歧視、文化衝突等問題，甚至引起國與國之間的經濟利益之爭，這些因素都進一步加深瞭客服業發展的復雜性，但客服外包仍然是客服業發展的必然趨勢。

第七章亟待變革的客戶關係管理
　　20世紀90年代，客戶關係管理（CRM）理念開始以驚人速度得到企業界的認可，據稱它能夠協助公司市場部、客服部以及銷售部統一起來，通過深入挖掘客戶信息以幫助公司更好地決策。但2003年美國電話電報無綫公司（AT&T; Wireless）卻因一款客戶關係管理軟件的應用而使得客服係統崩潰，從而導緻公司倒閉。在客戶關係管理理念下，客服業何去何從……

第八章客服業優秀公司典範
　　越來越多的公司認識到優質客服的價值，並努力建設先進的客服體係。聯邦快遞（FedEx）開創瞭“隔天送達”的傳奇快遞時代；網絡零售商Zappos狂熱地緻力於打造優質客服；瑞士信貸集團（Credit Suisse）創建以客戶為核心的企業文化。作為客服業優秀公司的典範，他們在商業上都取得瞭令人矚目的成就。

精彩書摘

　　第一章　客戶的憤怒
　　當21世紀的曙光照耀著這個世界時，人們卻對其感到越來越厭煩。在2001年的一次民意調查中，80%的美國人認為，他們在生活中會經常遇到各類粗俗行為，比如對他人不敬或漠然的事時有發生。這些嚴重而又普遍存在的社會問題對個人情感生活産生瞭深遠的影響，並逐漸發展為對人類情感和生活品質的侵襲。同時，人們又覺得自己無力改變什麼，所以隻好盡量容忍。
　　美國皮尤慈善基金會發起瞭一項民意調查——《惡化的環境：美國社會無禮行為現狀報告》，這項調查由一傢美國國傢政策研究機構公共議程來實施。在介紹中，作者認為有必要對“我們每天在公眾場閤如何與人相處”進行調查。文中說道：“人們或許會覺得沒必要對禮儀和粗暴行為進行社會調查，調查這些還不如調查醫療保險、教育或退休政策。然而，人們在日常交往中如何對待他人，自己的行為是否尊重他人並為他人所尊重，是否願意降低自己的期望，是否願意滿足他人的需求……在我們看來，都無比重要，它觸及瞭‘文明社會’這一概念的核心部分。”
　　對於公共場閤最常發生哪些無禮或過激行為，很多調查對象都將矛頭對準瞭同一個方嚮。調查報告一開始就聚焦於這一社會問題：美國國民認為，他們常常被做業務或從事客戶服務行業的工作人員激怒，有時甚至感覺受到侮辱，而人們又對某一客服渠道批評最為強烈：“遇到問題時，大概沒有什麼比撥打客服電話更讓人生氣！”
　　根據調查，67%的美國人認為，有時不得不以吵吵嚷嚷的方式解決問題。而幾乎所有人（94%）都認為，緻電某公司時不能與真人通話而隻是聽到電話錄音讓人感覺非常沮喪。然而，一旦客戶終於跟活生生的客服代錶通上話，那就意味著 ——沒完沒瞭的爭吵。在佛羅裏達的一個小組討論中有人控訴道：“客服代錶大多數時候都不知所雲。他們並不關注你有何問題需要解決，隻想讓你掛斷電話而已。”
　　為公平起見，報告也指齣，無禮行為發生的原因常常是雙嚮的。客戶們感到不滿則神經緊張，因為他們與那些本該幫助他們的客服人員打交道時，得到的是沮喪與挫敗。而實質上這沮喪與挫敗卻很可能是由於他們自身的問題所緻。美國康涅狄格州電信的一位客服代錶在小組討論時說：“客戶打來電話，就認為你該對他們惟命是從。隻要想得到的東西慢瞭一點兒，他們就會覺得無法接受。我一接電話，總能聽到他們對我大發雷霆。”
　　或許不需要搞什麼係統的公眾意見調查，我們就能發現，很多美國人對客戶服務非常不滿。也不需要徵求什麼證詞，就能感受到他們在生活中對此十分憎惡。在任何聚會上，隻要提起這個話題，都能引發每人至少說齣一件各自經曆的“恐怖事件”。而當官方開始關注這項調查，去證實那些在日常客服工作中漸已浮齣水麵的不快事件時，其中一些緊張局勢就會以非常公開的方式爆發齣來。在這方麵，新聞齣版機構與各類網站也起到瞭非常大的作用。一個很典型的案例發生在美國最大的有綫電視和寬帶供應商——康卡斯特電信（Comcast）。
　　事件始於一個叫勒縴尼爾·戈萬的年輕媽媽。她20多歲，有兩個孩子，無意中成為美國各地被苛待客戶的象徵。戈萬住在芝加哥市郊，她整個星期都要上班，星期天則去教堂。她聲音甜美，也有著很強的正義感。
　　2005年7月，戈萬的數碼攝像機壞瞭。她撥打瞭芝加哥的康卡斯特客服熱綫，卻一直都無法接通。此後，她在連續4周內撥打熱綫40次以上。大多數情況都是無法接通，或電話占綫，或是被轉接給生疏冷漠的客服代錶及技術人員……戈萬隻會說英語，一個客服代錶卻把她的電話轉到西班牙語熱綫。她不明白，自己隻不過是想要解決這個如此簡單的問題，為何卻如此睏難。
　　雖然她在這件事情上態度堅決，但她說自己從未在電話裏提高音量，情緒控製得很好。“給康卡斯特打電話已成為我的第二職業。”戈萬說道，“我必須確保我的無綫電話電量處於滿格狀態，還要照看好孩子們。我坐著休息時打電話，做飯時打電話，掃地時打電話……我往往不是在打電話，就是正準備打電話。”戈萬幾乎每天都要竭盡全力地緻電這傢大公司的客服部，催促他們為自己解決問題。最後，終於有一位客服代錶聽完瞭她所說的事並接手處理。一位技術人員被派去免費為她更換瞭電纜箱，而且她還獲得瞭一個月的免費服務。戈萬的堅持終於得到瞭迴報，令她頭痛的問題似乎已經解決。
　　當戈萬收到自己8月份的電信帳單時，帳單上卻沒有齣現她的名字，取而代之的是“狗雜種”三個字。康卡斯特公司的工作人員私自更改瞭她的用戶名。戈萬說：“我連是誰罵我都不知道，簡直要氣瘋瞭。”
　　她不願成為公司和客戶敵對關係裏又一位不為人知的受害者，戈萬選擇將此事公之於眾。《芝加哥論壇報》（Chicago Tribune）首先刊載瞭她的遭遇。幾天之內，各地的主流新聞媒體、博客寫手以及消費者權益保護者都開始傳播她的悲慘經曆。她立刻成為瞭微軟全國廣播公司（MSNBC）基思·奧伯曼所主持的“倒計時”（Countdown）欄目裏的頭號人物。康卡斯特的一位經理在戈萬傢的電話裏留下瞭一段語音道歉信息。公司聲稱，兩名被證實更改戈萬帳單姓名的員工都已被辭退。公司還願意嚮她提供各項免費服務，但都被戈萬拒絕瞭。因為她再也不想跟康卡斯特公司産生任何瓜葛。
　　其實，戈萬本人也是一傢大型信用卡公司的客服代錶。她平日裏學習刑事司法，希望有朝一日可以去法律院校念書。她說，她希望自己可以成為一名法官。對公正的不滅信念，讓她在此事上堅持到底。因而，她在《華盛頓郵報》（Washington Post）裏堅定不移地說：“我相信客戶服務應該始終以尊重、幫助和友善為基礎。我能理解一名客服代錶所要承受的壓力，但同時我也是一名消費者。沒有人需要委麯求全，也沒人應該受到不公的待遇。”
　　2006年康卡斯特又發生瞭一起曝光在公眾麵前的客服過失事件。華盛頓特區的一位用戶發現，康卡斯特派去為他維修電纜係統的一個技術人員竟在他的沙發上睡著瞭。該用戶在嚮康卡斯特公司尋求幫助時，等瞭很長時間而得到的服務卻是個占用他沙發來午睡的客服。他給這位技術人員的“睡姿”拍下瞭一段視頻，並將此上傳至網絡，此事立即在網上流傳開來。康卡斯特再次作齣道歉，並錶明這名員工也已被開除。
　　2007年8月康卡斯特遭遇瞭迄今為止最大的尷尬事件。一位76歲的老人莫娜·肖麵對客服問題采取的行動比任何一位憤怒客戶都要過激。肖說，這事是這樣開始的。她訂購瞭康卡斯特公司的“三網閤一”服務，包括新的電話服務和傳統的互聯網和有綫電視連接，總共加起來每月不到100美元。根據公司的日程安排，周一會派技術人員到她位於華盛頓郊區的住所進行安裝。然而一整天過去瞭，這位技術人員都沒有齣現。肖是一名已退休的軍方護士，還兼任當地的美國退休者協會秘書。同時，她還會去廣場上跳舞，去喂養那些無人領養的流浪狗，忙碌的她卻花瞭一整天的時間來等待。兩天後，康卡斯特的工作人員終於到瞭，可他們卻隻做瞭一半的工作就離開瞭。到瞭周五，肖和她丈夫本來已有的服務都被切斷瞭。
　　沒有瞭電話服務，肖一傢人想打電話求助都不行，隻好驅車趕往離他們最近的康卡斯特辦事處。他們想見負責該項業務的經理，卻被告之需要等待，而且是在戶外。那是8月的酷暑，他們在一張長椅上坐等瞭約兩個小時後，一個女人纔齣來斜倚在門邊，告訴他們，感謝他們的來訪，不過他們要見的經理今天已下班迴傢。肖在《華盛頓郵報》裏說：“他們大概覺得我們老得要領退休金，把我們當成瞭手無縛雞之力的笨蛋。”
　　又是周一。在度過瞭一個沒有電話、電視、網絡的周末後，肖非常生氣，她決定親自齣馬，憑自己的能力來解決這件事。她帶上老公的錘子，然後與老公一起來到瞭康卡斯特辦事處。此後發生的事情，《華盛頓郵報》的記者尼利·塔剋是這樣描述的：
　　現在是錘子時間：肖闖進瞭辦公室。砰！她嚮客服代錶的電腦鍵盤砸去。砰！然後是顯示器。砰！接著是電話。人們尖叫著，四下奔逃。這時，警察來瞭。她該怎麼辦呢？啪！她跟聽筒來瞭個離彆前的最後一擊！
　　她說：“當時警察立刻將我銬瞭起來。”但她繼續嚮康卡斯特反擊：“這個地方怎麼這麼多白癡！”
　　作為一傢有責任感的報社，我們必須指齣她的這種行為是不正當的，是一種犯罪。用這種方式來處理商業糾紛，也非常不恰當。
　　但是請注意：
　　在這個不稱職的“客服代錶”比比皆是的年代，我們之中又有誰沒有産生過拿起錘子砸東西的衝動？隨意翻閱一下800熱綫的錄音文檔，就會發現，這樣的衝動其實無所不在。那些鬍子上還沾著麵包屑的管道安裝工人告訴你，他們會在中午12點到下午3點之間來為你進行管道安裝，可是卻從未在所說的時間齣現過。你隻能不斷地打電話，最後那些外派客服們一邊在日曆上悠閑地扔著飛鏢，一邊對你說，“下周四10點到下午2點我們會重新派人過來”。而這個人來的時候，褲子穿得鬆鬆垮垮，還說他帶錯工具要先迴去瞭！而你對此，真的，真的無能為力！
　　這時，“錘子女”齣現瞭。她代錶著各地被壓迫的電信用戶們復仇來瞭！（背景鏇律“孤獨遊俠”）
　　“我以前從沒想過會帶把錘頭到電信公司去，但這事兒太讓人鬱悶瞭，”肖嚮媒體講述，“砸瞭鍵盤以後，我走到那個上周五讓我等候的金發女郎麵前，對她說， ‘現在，你能關注我的事瞭嗎？’” 肖有心髒病，她說在事發當時，她呼吸急促，血壓上升。人們不僅打瞭報警電話，還叫瞭救護車。最後，她被處以345美元的罰款，並因擾亂社會治安被暫停瞭三個月的服務。另外，她在一年之內都不能靠近康卡斯特位於馬那薩斯鎮的辦事處。
　　一個月後，肖成瞭電視和網絡名人，做客《早安美國》（Good Moring America）《晚間熱綫》（Nightline），以及菲爾·麥剋格勞博士的《脫口秀》節目。在莫娜·肖粉絲俱樂部所組建的網站上、博客裏以及成立於2007年鞦的康卡斯特必死網（ComcastMustDie）中，她被熱烈地擁戴為民間英雄。康卡斯特—肖事件發生後的兩個月，給《廣告時代》（Advertising Age）雜誌撰寫專欄的媒體評論傢及作傢、美國公共廣播電颱《傳媒》（On the Media）的欄目主持人鮑勃·加菲爾德也與康卡斯特發生瞭客服糾紛。加菲爾德在他的網站首頁裏描述瞭他對康卡斯特必死網賦予的使命：“事實上，我並非希望康卡斯特，或任何龐大而粗暴、傲慢又貪婪的怪物公司走嚮毀滅，我真正期盼的是這些公司能改變他們的處事方式。這個網站提供的是一個充滿契機的空間，一個讓人發泄不滿的空間（但請文明點），同時，也讓康卡斯特對客戶服務工作予以重視。”
　　在談話中，不難看齣加菲爾德的不滿。“其他人怎樣我不清楚。但是，當我撥打康卡斯特800熱綫時，我的血壓會上升到180/140。因為我知道將會發生什麼。開始的時候，我總是盡量讓談話能順利進行下去。但最害怕的事還是在幾分鍾內就發生瞭。我不能在電話裏哭，這太不爺們兒瞭。但我還有很多其他方法。我試過祈求、講道理，甚至威脅……我簡直試遍瞭所有的方法，卻一點用都沒有。唯一能做的隻有祈禱上帝與我同在。”
　　“我的生活上演瞭一齣真正的悲劇。那些痛苦至極的事情充斥在我的生命裏。雖然我並沒得動脈瘤，可那種鬱悶，那種憤怒，那種無能為力的感受，真的讓人太崩潰瞭。‘己所不欲，勿施於人’，我們從小就受到這樣的教育，但現在發生的事卻遠遠超齣瞭我們的想象。當我們學會種種與人相處的方式時，這個世界卻在這條路上背道而馳。”
　　加菲爾德認為：“康卡斯特等公司沒有注意到，如今的商業環境已被他們自己改變，互聯網讓消費者擁有瞭更大的權力。現在，我們可以放大自己的聲音，讓更多人聽到，讓人們予以重視。對所有公司的發展來說，客戶服務與客戶關係管理都異常重要。將來的市場營銷，完全就是由客戶關係所決定的。我想說的是，彆再想著做廣告瞭！廣告作為主打營銷手段的時代已經過去！如今，更重要的是去開發客戶，跟他們培養感情，建立和諧關係。韆萬彆讓客戶討厭你，否則，你將無路可走。”
　　康卡斯特必死網成立後，就有成百上韆的客戶上綫抱怨。一些康卡斯特的客服工作人員在登陸瞭這個網站後，私下裏給某些抱怨的人打電話，承諾為他們解決問題。加菲爾德對此感到很高興，但他覺得：“公司應該在這條路上走得更遠。僅僅為客戶服務是不夠的，還應該友善地開發客戶，與客戶建立和諧關係。公司應該創建一些基本的技術設施，也應該加強對員工的引導和培訓，讓他們以理智、誠信、直接的方式處理客戶投訴。因此，這些公司還有很長的路要走。”
　　在網頁裏，加菲爾德對康卡斯特提齣瞭三個要求：
　　首先，他覺得公司應該組建一個專業小組，專門為客戶提供谘詢服務，傾聽他們的抱怨，為客戶齣謀劃策，嚮他們建議每個步驟該怎麼做；其次，成立一個網站，一個客戶可以就“任何事情”進行反饋的網站；最後也是最重要的，就是不管怎樣，絕不能讓客戶感到憤怒，否則根本不能稱之為公關舉措。如今，已是開發這個史無前例的互聯網世界的絕妙良機。
　　加菲爾德指齣，自從康卡斯特於上世紀60年代在密西西比州的吐丕洛（Tupelo）建立以來，他們鋪設的電纜成就瞭互聯網，“然而，你們卻不知道自己也為大眾創建瞭一個能聯閤起來錶示反抗的環境，這就像科學怪人被他自己所創造的怪物所害。也許我們可以這樣來形容：這就是康卡斯特式的世界！”他以康卡斯特自己的廣告語嘲諷著。
　　當康卡斯特這些事件不斷曝光時，公司的股東們開始焦躁不安，他們也開始嚮公司施加巨大壓力。迄今為止，從事有綫電視和互聯網寬帶業務的公司並不多，而麵嚮所有地方市場提供服務的公司隻此一傢，但他們也麵臨著與威瑞森通訊公司（Verizon）和美國電話電報公司（AT&T;）等美國幾大電信公司展開的殘酷競爭。在康卡斯特進軍電話服務行業時，那些公司也開始提供寬帶和有綫電視服務。康卡斯特流失瞭一部分客戶，但也從對手那裏贏得瞭一些客戶。2007年底，雖然康卡斯特的營業額依然呈上升趨勢，且公司也是盈利的，但股價卻還是下跌瞭35%。
　　2008年1月初，在拉斯維加斯的一次大型電子産品展銷會上，康卡斯特的CEO布萊恩·羅伯茨和公司創辦人之子發錶瞭一段演講，聲稱康卡斯特的客戶服務將繼續提高至卓越的新水平。
　　幾天後，康卡斯特的一位主要投資人酋長資本管理公司的格倫· 格林伯格給董事會寫瞭一封嚴苛的信，要求罷黜羅伯茨。這場潛伏數月的高層鬥爭終於走到緊急關頭。格倫· 格林伯格是著名棒球手漢剋·格林伯格之子。他注意到瞭股價的下跌，並認為公司的管理層簡直是“康卡斯特的災難”。他說，公司對競爭反應遲緩，給管理層發放數額豐厚奬金，羅伯茨父親的死亡撫恤金五年來高達數百萬美元，而且整天隻想著去兼並其他公司，對投資人的利益卻不管不顧。
　　這封信被公開後的幾天，記者詹娜·麥格雷戈在《商業周刊》（Business Week）的一篇博客裏錶示：“康卡斯特的客戶們也覺得自己是被忽視的對象。如果大量的客戶都在抱怨，康卡斯特的問題就會在某種程度上持續升溫。在康卡斯特必死網和一些其他網站上，人們隻要看看博客，就不難發現康卡斯特是憤怒客戶們頻繁攻擊的目標。這讓我們不禁聯想：什麼時候，投資人纔會注意到客戶服務這個他們早該注意的問題呢？”
　　2008年的情人節，康卡斯特采取瞭一些措施來阻止股東們的直接責難。他們決定停發創辦人的死亡撫恤金，降低主管人員的奬金，並宣稱他們會恢復1999年被取消掉的股東分紅。羅伯茨嚮投資人保證，所謂的收購斯普林特或雅虎的計劃都是謠傳。這段時間，公司股價也略有迴升，這場投資人風波纔算平息下去。
　　但當財富網的一則新聞消息提到，康卡斯特的股東們開始搜集一些代錶性的公眾意見時，焦點再次聚集到公司的客服問題上。《財富》（Fortune）的一位讀者說：“短期內，嚮股東返還利潤會取得一些好的效應，但康卡斯特最需要的是拿齣一些收益來改善他們極其糟糕的客戶服務。” 《財富》的另一位讀者說：“這個星期，我和我妻子已經在康卡斯特客服中心找瞭九個工作人員，其中包括四名主管，但他們至今仍未解決我們的問題。不幸的是，我開始認識到糟糕的客戶服務已經是我們這個國傢幾乎所有行業的統一標準。我們實在是一個根本不想去服務他人的民族。”
　　裏剋·傑曼諾是康卡斯特客服運營的高級副總裁，對處理這類事情肩負重任。2008年初，他在康卡斯特所服務的一些城市展開瞭一場“傾聽之旅”。在康卡斯特網站寫給客戶的一封公開信中，他宣布公司對客戶服務作齣一些全新承諾：“我們投入瞭大量的資源，讓您能更輕鬆地享受我們的各項服務。公司將在未來多年內全麵提高服務質量，這些舉措隻是其中的一部分。”他還列舉瞭一些初期將會進行的改革，包括在頭兩年裏招聘12,000名新的客服代錶和技術人員，還要增加六個客服中心。為瞭讓客戶更方便地享受服務，還會提供周末預約服務，這樣可以減少客戶在窗口的等候時間，免得他們要花費一整天時間等待。
　　在談到自己的新職務時，傑曼諾非常謙遜，並且坦白得讓人吃驚：“我就像是公司的一件外套。如果我宣稱，我們沒什麼問題，那就埋下瞭問題的種子。我們的確是有問題的。”自1986年起，他就在康卡斯特工作。一開始是在費城辦事處，後來又負責管理美國的西岸地區。他見證瞭公司的成長，看著公司從有綫電視行業嚮新的市場領域比如提供高速網絡係統和電話服務發展。他說：“電信業的競爭越來越激烈，這對我們來說是一種全新的考驗。多年來，有綫行業都處於壟斷狀態。即使沒什麼競爭力，卻仍然是城鎮裏的唯一供應商。因為人們還是能夠受惠，所以也不會真正停止使用。
　　“但是如今，人們的選擇越來越多。我們也做瞭很多的努力。不到三年，我們就在從未涉足的電話服務領域發展成為美國第四大電話服務公司。我們發展的速度很快，在很多方麵都處於領先位置，例如快速增長、産品創新、已有資本的重新整閤等等。可是過去，我們沒有重視客服這個‘球’。而如今，大傢都在競相爭奪它。實際上我們也並不是一直都這麼強大。最初，我們隻是一傢小公司，所以沒人在乎我們做瞭什麼。因此有時我會想，在某種程度上，我們目前的遭遇是被自己的成功所害。但現在，最關鍵的問題在於：我們未來的路應該怎樣走呢？
　　“現在，我們要跟一些國際大公司競爭。看著美國電話電報公司和威瑞森通訊公司這兩傢備受矚目的大公司涉足電視服務行業，我覺得很有意思。他們並沒有選擇一條容易的路，就像我們也在電話服務行業裏蹣跚而行一樣。客戶服務就成瞭競爭中最關鍵的微分器。因此，我們要立即迴過頭來，修補和完善客戶服務，一分鍾也不能再等。”
　　傑曼諾說：“要做到這些，公司首先要繼續進行自我調整以適應這個新的競爭環境。快速變化已經無法避免，因此，公司不得不竪起雙耳、擦亮雙眼來適應這快速變化的市場環境。客戶們有瞭更高的期望值，他們希望滿足自己的意願，並且是立刻滿足。公司必須學會傾聽，學會理解——特彆是大公司。網絡和博客的力量是強大的。任何一傢公司的任何一名不滿的客戶，都有可能在24小時內引起全國性轟動效應。我們公司已經有瞭很多這樣的實例，這讓我們的名譽大打摺扣。我們必須要麵對現實，公司再也不能把自己的問題隱藏起來。我們應該走到外麵去，傾聽客戶的聲音，傾聽員工的聲音，並且錶明立場：‘好的，怎樣做纔能重新挽迴我們的名譽？’”
　　20世紀60年代末，剋萊斯·福奈爾在他的祖國瑞典被強製服兵役。那時，他被安排做瞭一個能力傾嚮測試，來決定什麼樣的工作最適閤他。結果很明顯，他在模型組裝這一塊成績不錯，而這些東西彆人根本就看不明白。於是，他被派去做編碼和解碼工作。他試圖研究隱藏在波羅的海海平麵下的秘密，他和同事們拍攝到瞭一些朦朧的海底照片。聲納探測儀也探測到海底肯定有點什麼，但他們並沒有得到什麼直接有力的證據。將這些並不完整的數據和手頭上的種種資料結閤起來，福奈爾和他的同事們似乎能得齣一個結論，一個他們暫時還沒有找到有力證據來證實的結論：“我們發現，這很像是俄國的一種無人駕駛潛水艇。”
　　雖然在瑞典當兵的日子已經過去很久瞭，作為美國安阿伯市密歇根大學的一名商科教授，福奈爾打算繼續發揮他的特長，去推測那些不易察覺的事物。他要做的不是去確定某種疑似蘇維埃潛水艇的物體，他要用他的專長來推測——公司到底要做些什麼纔能讓客戶們感到滿意。也許，這並不像他以前所做的推測那樣具有顛覆性，但也同樣如迷一般難以琢磨。福奈爾是美國客戶滿意度指數（ACSI）的首創者。現在，ACSI已被作為美國的國傢標準來使用。通過每年對200多傢美國公司和政府機構的65,000的客戶進行訪談，他和他的職員得齣瞭評分標準，評分範圍為0?100。該標準劃分為43個行業和10個經濟領域，並且各自都有其評分細則。自1994年ACSI創立以來，這些數據反映瞭對美國經濟領域裏的主要商品及服務的滿意程度。
　　“現代經濟的變化速度，已遠遠超過瞭其衡量標準。”福奈爾說，“特彆是在美國。這個國傢有過很多以少産多的例子，尤其是産品製造業，使用這樣的運作模式非常有效。但將這樣的經濟模式和衡量標準運用到服務行業，就會變得睏難重重。作為一傢服務型公司，如果我們把它當作生産型公司來經營管理，就嚴重影響公司的發展。因此我想，我們不僅要重視生産數量，也要狠抓質量。因為當産量快速增長時，質量就很難保證。反之亦然。所以，應該更好地去平衡他們之間的關係。這是經濟學裏比較容易被忽略的問題，當然，這主要也是由於質量並非那麼容易把控的。”
　　福奈爾說：“ACSI的獨特之處在於，它是從消費者的角度來對質量進行衡量。傳統會計裏的資産負債錶並不包含客戶關係這一項。這會讓公司對於自己如何賺錢産生麯解。有瞭ACSI，我們就能夠更好地掌握公司現狀和未來的財富創造力。而改善客戶服務常常被當成是一項成本而不是投資。因為這個季度的投資也許不會在下一個季度就得到迴報，甚至一年之後都還一無所獲。而當得到迴報時，人們卻不會認為它源於這項原始投資，而常常將其歸於其他因素。”五年來，那些很有價值的數據讓福奈爾確信，客戶滿意度是決定公司長期市場價值和財務狀況的主要因素。
　　不過在那些客戶沒有其他選擇的行業中也有例外。他說：“有綫電視業？還是算瞭吧!”2008年整個有綫電視和衛星電視行業的ACSI得分都很低，平均隻有64分。而康卡斯特則是其中最低的，僅54分。在某種程度上，福奈爾將此歸咎於康卡斯特在很多城市都處於壟斷地位。客戶幾乎沒有選擇的餘地。因此雖然這個公司、這個行業缺乏善待客戶的激勵因素，卻仍然可以賺個夠本。不過，近來他們返還給投資人的利潤已經沒那麼多瞭。除非有人能開創一樁哪怕態度惡劣也不會受到懲罰的生意，那麼即便他不把客戶放在眼裏，也能大賺特賺。航空業也是個有趣的例子，不過與上述行業不同——他們沒有善待客戶，但也沒賺到什麼錢。
　　2008年，航空業的ACSI平均得分僅62分，較1995年該行業首次評估得分下降13.9%。相反，互聯網零售業得分很高，平均為83分。其中處於領先位置的是亞馬遜網，得分88分，比他們2000年最初接受評估時上漲瞭4.8%。
　　福奈爾認為：“隨著社會對經濟增長的衡量標準越來越細緻，客戶服務水平就會得到提升。也許是我太樂觀，但我相信，今後公司將難以逃齣買方勢力。” 他還說，“如遊戲規則將逐漸變為：果你的客戶對公司感到不滿，那就最好去做點什麼。”他不想說那些“客戶永遠不會有錯”之類的陳詞濫調，因為那顯然是不正確的。但他更認同另一種說法：“對你的客戶好點，不然彆人就會那樣做。”
　　斯科特·布羅茲曼在工作中花瞭大量精力來研究憤怒的客戶。他曾經在威斯康辛大學主修心理學和通信科學，畢業之後在美國商業改進局（Better Business Bureau）工作。起初他在傢鄉密爾沃基市工作，之後又在華盛頓特區從事全國性的工作。他40多歲，有老婆和孩子，是一個友善、靈活、頭腦冷靜的人。大傢都認為他會公平地分析問題，又能帶著體諒的心態去解決問題，因此大傢都很信賴他。離開商業改進局後，布羅茲曼成為瞭“客戶體驗”這一行業的顧問。他搜集並分析資料，讓公司更清晰地瞭解到，對客戶服務進行投資具有的價值。
　　幾年前，布羅茲曼在《華盛頓郵報》裏讀到一篇文章，講述瞭小店老闆很難留住自己的職員，因為零售業的薪資很低，壓力卻不小。布羅茲曼記得那篇文章把客戶說成是“一群傻瓜”。這讓他想起瞭演員邁剋爾·道格拉斯在《城市英雄》（Falling Down）裏苦笑的樣子（這部影片於1993年上映，講述瞭一個憤慨客戶步入歧途的故事）。
　　道格拉斯在這部影片裏飾演瞭一個叫作比爾·福斯特的人。交通擁堵、失業、離婚、犯罪……壓得他幾乎透不過氣來，從而有些憤世嫉俗。有一天，他在一傢快餐店點瞭一份早餐，服務員告訴他：“我們的早餐服務截止到11點半。”而那時是11點32分，這讓他走到瞭崩潰的邊緣。福斯特請求他幫幫忙，卻遭到瞭拒絕。福斯特盯著那人的眼睛，對他說：“你聽過這句話嗎？‘客戶永遠是對的。’”這個人答道：“嗯，聽過。”福斯特說：“聽過？那好，現在，我——你的客戶就站在這裏。”然而，這名員工仍然沒有理會他。福斯特拿齣一把機關槍，在飯店裏揮舞著，直到達到自己的目的——點瞭一份早餐。在橫跨洛杉磯的旅程中，他繼續進行著對惡劣服務的武裝訓斥。在搶劫瞭一傢未善待他的便利店後，他對那個嚇壞瞭的老闆說：“我隻不過是在維護自己作為一名消費者的權益。”
　　布羅茲曼相信，如今客戶們常常受到不公平的待遇。但他的“作戰動機”以及“作戰策略”有彆於邁剋爾·道格拉斯所演的角色。布羅茲曼比較喜歡在憤怒的客戶與迷失的公司間進行協調。他總是盡量去理解他們各自的處境，然後幫助大傢換位思考。
　　所以，他認為有必要反對那些對於憤怒客戶言過其實的報道。他在網上搜索“憤怒”一詞，隨之齣現瞭大量的詞條：公路憤怒、空中憤怒、零售店憤怒、電腦憤怒、旅行與休閑憤怒……對於這些聳人聽聞的報道，他覺得這些指控基本上都是不公正、不理智的。“‘憤怒’被一大幫做著可笑事情的瘋狂人們扔到市場上，”布羅茲曼說，“這或許公平，或許不公平。但在我看來，都是不對的。”
　　然後，他開始進行社會學的研究。他的客服水平衡量與谘詢公司位於弗吉尼亞州北部，與亞利桑那州立大學商學院閤作，從他的觀點齣發搜集瞭一些確鑿有力的證據。他們創建瞭“客戶憤怒調查”，並於2003年首次報道瞭他們的調查結果。他們對美國傢庭進行隨機性的電話調查，並調查那些在過去的12個月裏對産品或服務懷有憤怒的人，針對他們所遭遇的糟糕情況進行瞭一係列的提問。研究顯示，約68%的人認為他們對該問題感到極其煩惱，布羅茲曼和其他調查者們將其鑒定為“客戶憤怒”體驗者，另外，28%的人感覺比較鬱悶，隻有4%的人說他們感覺還不錯。
　　調查並沒有就此結束。他們采訪瞭那些感到憤怒的人，詢問他們用哪些方式來發泄自己的不滿。90%的人說他們會嚮其他人傾訴，77%的人會嚮引發該問題的公司進行投訴。針對公司處理的投訴，他們有以下反應：57%的人決定以後不再跟這傢公司打交道，28%的人會嚮公司職員大吼大叫，8%的人選擇瞭罵人，還有7%的人威脅說他們將會采取法律途徑解決。
　　2004年、2005年以及2007年，客戶憤怒調查都在繼續，但自2003年以來，情況基本就沒有什麼改變。客戶憤怒體驗者的比例每年都處於上升或持平狀態，一直保持在70%以上。2006年，有41%的人稱他們感到“極度鬱悶”，到2007年，增至44%。這項調查也變得一年比一年詳盡。不知是齣於對邁剋爾·道格拉斯所飾演角色的尊敬，還是想確定憤怒並未像電影裏那樣失控，2004年，有關客戶報復方麵的調查也開始進行瞭。此後，每年都有約15%的調查對象錶示，他們想對沒有善待他們的公司進行報復。但隻有1%的人真正采取瞭行動。調查沒有確切說明這些行動是怎樣的，但我們不禁聯想起莫娜·肖的錘子以及鮑勃·加菲爾德的康卡斯特必死網。
　　幾年前，硃尼厄斯·哈裏斯要搬進位於紐約市的一所重新裝修過的公寓。20世紀80年代末，他曾在洛杉磯和紐約很優秀的小學教過書。他的朋友們說，他是一個寬容、正直、很有耐心的人，而且還有點冷幽默。但是美國電話電報公司（AT&T;）和威瑞森（Verizon）通訊公司所提供的客戶服務，卻讓他做齣瞭自己從未做過，更加沒有想過會去做的事。
　　哈裏斯和他的朋友大衛·萊博準備在8月15日入住這套公寓。7月15日，哈裏斯打電話到威瑞森公司，想將自己現有的電話號碼遷往新的住所。這項服務是免費的，但他希望能盡早把這事辦好，電話服務係統在入住時就能使用。但是威瑞森公司的工作人員告訴他，他要遷往的新宅的舊房客還沒取消在美國電話電報公司開設的帳戶，這個住宅已經有一條電話綫路，必須要將這條綫路取消，他們纔能幫他把綫路遷過去。威瑞森公司的客服代錶對哈裏斯說，他們無權取消美國電話電報公司的客戶帳戶，這事要找美國電話電報公司來辦。威瑞森公司有這位戶主的名字和電話號碼，但他們不能提給哈裏斯。因此，哈裏斯要在沒有任何所需信息或權限的情況下，取消這個帳戶。哈裏斯給他的新房東打電話求助，卻得知房東這個月都會留在希臘。哈裏斯又給威瑞森公司打瞭一次電話，看看他們有沒有彆的辦法。客服代錶告訴他，他們可以給這個住宅安裝一條新綫路，但要花300美元。哈裏斯同意這樣做。客服代錶立即錶示，他們會在8月15日，也就是周六他入住的那天過來進行安裝。
　　然後，哈裏斯就用自己威瑞森公司的座機播打美國電話電報公司的客服電話，看看是否還能取得一些進展。當語音應答係統詢問他是否已有美國電話電報公司帳號時，他答有，以便進行下一步的操作。之後係統開始詢問他的帳號，而他卻無法提供帳號（美國電話電報公司的電話號碼）。於是，他在語音應答係統裏大呼“客服代錶”和“接綫員”。起初係統提示說無法識彆他的迴答。但他還是不停地叫著“客服代錶”。終於，他被接通給一位客服代錶，一位印度的客服代錶。哈裏斯解釋瞭他的情況，但當她詢問那所公寓的電話號碼時，他卻答不上來。當她詢問帳戶名時，他也不知道。最後她說，她唯一能做的就是將這條綫路當成廢棄綫路來報告。她會填寫相關錶格，但關閉這條綫路需要兩個星期的時間。因此八月初他就可以使用這條綫路來接受威瑞森公司的服務。哈裏斯對此有些懷疑，問她能否留給自己一個電話號碼，以便日後去電確認此事。她嚮他保證那條舊的電話綫路將被取消，並給瞭他一個確認號。他再次詢問她是否可以留個電話號碼給他，卻遭到瞭拒絕。哈裏斯隻好苦笑著掛瞭電話。
　　於是，他又打電話到威瑞森公司去取消安裝新綫路的預約。他被轉接到瞭維護部。技術人員建議他不要取消預約，除非他很肯定那條綫路可以使用，否則他很可能會麵臨睏境。他同意瞭。技術人員又把他轉接迴客服代錶那裏。她告訴哈裏斯，如果他們過去安裝時，這條綫路已經可以使用，那就不用裝新綫路瞭，他們將隻收取80美元的服務費。最後，威瑞森公司的客服代錶暗示他可以用一個辦法來解決此事，就是打電話給美國電話電報公司，假裝是有權取消這條綫路的人。哈裏斯明白瞭他的意思，但他是一個絕不願撒謊的人。
　　三周後，離搬遷的日子隻剩下五天瞭。哈裏斯和萊博在公寓裏打掃。哈裏斯再次用他的手機打給美國電話電報公司查看綫路是否已被取消。他想方設法去接通當地美國電話電報公司。這次，接電話的總算是美國的客服代錶瞭。哈裏斯說瞭自己的事，並報齣瞭確認號。客服代錶告訴他，這條綫路還沒被取消，並且告訴他沒有他說的錶格，確認號也是假的。她說隻有擁有這個房子的業主或這條綫路的戶主纔有權取消這條綫路。然後她問，“你是什麼人呢？”打電話前，萊博在公寓信箱中獲知瞭之前兩個租客的名字，分彆是一個男人和一個女人。因此哈裏斯沒有說謊，隻是說，戶名是那兩個名字中的一個。代理商告訴他，戶主是其中的女士。這是一個很好的進展。至少他現在知道瞭戶名。但是美國電話電報公司客服代錶說，她隻能試著發齣一個新的命令來取消這條廢棄綫路。她不保證周六能完成，但是歡迎他再次來電確認。
　　到瞭周六早上，在威瑞森公司的工作人員到來之前的幾小時，萊博在客廳對搬來的物品進行拆箱，哈裏斯再次跑到裏間給美國電話電報公司打電話。現在，他對要按哪個鍵纔能盡快進入到他所需的服務係統已經瞭然於心。他一邊等待，一邊想著自己要說的話。
　　哈裏斯齣生並成長於紐約市皇後區的牙買加。爸爸是一名公交司機，媽媽是一名護士。他曾就讀於哥倫比亞大學，是傢裏唯一一個考上常春藤盟校（Ivy League）的。那天早上，他坐在新公寓裏等待的時候，突然醒悟：“他們是不會給我什麼直接答復瞭。”他想起瞭威瑞森公司的那位客服代錶，他正嚮她所引導的路走去。
　　當美國電話電報公司接綫員接起電話，他操著希臘口音的英語對著電話大喊：“嗯，你好。我的名字叫斯塔夫·帕帕多普洛斯。”這是他房東的名字。“我終於同流閤汙！”哈裏斯說，“我撒瞭個大謊，而人人都說他們會做這個，他們會做那個，但其實什麼也沒做，這個世界簡直太可怕瞭。”他繼續假裝自己是他的房東。客服代錶告訴他綫路還沒有被取消。他不斷地重復自己有多忙，根本沒時間來處理這些因為他們不稱職而導緻的問題。他嚮接綫員怒吼：“你難道不明白自己是做什麼的嗎？我需要這件事情立刻就辦好。”突然，客服代錶的語氣顯得滿懷歉意，但哈裏斯還是一直在咆哮。
　　萊博聽到瞭咆哮聲，奇怪發生瞭什麼事。他來到門口，卻進不去。他聽到哈裏斯在電話裏用帶著希臘口音的英語怒吼。想到他可能會控製不住笑起來而破壞這一切，就走開瞭。
　　“告訴我到底要給誰打電話，把名字和號碼給我。我的房客就要搬進來瞭。到底是些什麼樣的人纔會對他們根本不會做的事情承諾個不停？”最後，客服代錶允諾說她會立刻解決此事，這條綫路幾分鍾內就會被取消。並嚮他緻以深深的歉意，感謝他的緻電。哈裏斯對她說：“謝謝，我為我的咆哮道歉。我並不是針對你。怎麼說呢？你是個很好的女人。”一個小時後，威瑞森公司的工作人員也過來完成瞭所有的安裝工作。哈裏斯覺得有點內疚，但是他說：“我真的是氣急瞭。他們總是逼你去做那些平時根本不會做的事情。”
　　2001年，公共議程進行瞭一項“無禮行為調查”。69%的被調查對象認為，我們這個社會已經越來越不懂得理解他人和為他人著想。52%的被調查對象說，這些憤怒事件在此後的很長一段時間都影響著他們。不過，這個調查引發瞭一個有爭議的問題：73%的被訪對象說，他們覺得美國人以前對人更為尊敬有禮；而21%的人認為，這隻是一種懷舊情節，所謂的“過去”根本就沒有存在過。
　　讓我們迴過頭去看看，客戶服務在這個國傢是怎麼形成的（或者說是怎樣發展的），特彆是電話客服。這不僅僅是為瞭證實“無禮行為調查”裏的兩種觀點各有其價值，同時我們也可以瞭解我們是怎樣一路走來，走到今天這一步的。
　　……

前言/序言

　　中國人讀書現狀據中國齣版科學研究所進行的一項《全國國民閱讀調查》顯示，中國人“識字者閱讀率”從1999年的60．4％至2009年下降到50．1％；我國國民每年人均閱讀圖書僅為4．5本，遠低於韓國的11本、法國的20本、日本的40本、俄羅斯的55本、以色列的64本……而讀書的認真程度恐怕也大不如前瞭。
　　究其原因，主要是當今中國處於重金主義時代，沒時間閱讀、認為讀書的投入産齣比太低、多媒體時代獲取信息的方式多元化以及圖書質量下滑等。
　　營銷人讀書現狀據派力對近十年來開捲市場營銷類圖書銷量排行榜等相關數據統計分析，每年總計近萬種在銷的市場營銷類圖書中排名在前400名的品種單冊平均銷量十年來下降瞭5倍之多；而在兩大圖書網絡書店一當當網和卓越網上，雖然市場營銷類品類在經營管理大類圖書中總銷量保持首位但單冊平均銷量也遠不及大眾暢銷圖書和投資理財等泛財經類暢銷圖書；而17年來單冊平均銷量或銷額一直排名在市場營銷品類第一的《派力營銷圖書》，單冊平均銷量同樣也大不如前。
　　想長存，須讀書首先，我們要先說清楚“想長存，須學習”的道理。從企業營銷進步水平的角度看，雖然中國企業市場意識和營銷能力十多年來取得瞭很大進步，但跟世界發達國傢領先企業相比，恐怕不會有幾個人會認為中國企業的營銷水平已經勇立潮頭、可以高枕無憂瞭吧？如果經濟低潮周期來臨，那就會檢驗齣我們中國企業市場意識和營銷能力到底處於何種發展階段；從營銷人員個人職業發展角度看，因為十多年來甚至三十多年來，中國經濟快速發展，不少行業和企業好像“傻瓜都能把貨賣齣去”，不需要什麼專業精深的營銷知識和體係，但殊不知近十年來，就是那些受過良好教育及專業訓練的營銷經理人越來越受到中國領先企業的獵請和重用，而大量缺乏學習意識和學習能力的“經驗型老手”卻陸續被淘汰齣局。
　　如果多數中國營銷人能夠認同“想長存，須學習”的道理，那麼接下來我們該選擇何種學習途徑呢？我們知道學習和培訓確實有多種方式，但每種方式都有其優缺點，比如互聯網和報刊，優點是文章實時且簡短，缺點是沒有圖書的係統性、工具性和教材性；而通過在職學曆教育、谘詢和培訓專業機構服務等學習途徑，優點是能比較好地解決係統性甚至針對性問題，但其學習的方便性、時間和資金投入成本卻無法與圖書對比；而圖書既係統專業，又閱讀方便、省時省錢。簡而言之，圖書是您投入産齣比最大的一種學習途徑！以上所述，與您共勉。