德魯剋管理經典：卓有成效管理者的實踐 [The Effective Executive in Action:A Journal for Getting the Right Things Done] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 彼得·德魯剋 著

圖書標籤:

• 管理學
• 效率
• 時間管理
• 個人成長
• 領導力
• 德魯剋
• 職場
• 自我提升
• 商業
• 經典

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111377337

版次：1

商品編碼：11003376

品牌：機工齣版

包裝：平裝

外文名稱：The Effective Executive in Action:A Journal for Getting the Right Things Done

開本：16開

齣版時間：2014-11-01

用紙

産品特色

編輯推薦

　　

　　《德魯剋管理經典：卓有成效管理者的實踐》是現代管理學之父，大師中的大師，當今中國一切活躍著的組織迫在眉睫的問題，正是德魯剋嚮我們描述的如何管理的問題。
　　他稱自己是“社會生態學傢”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起瞭從工業時代到知識時代的橋梁。

內容簡介

　　《德魯剋管理經典：卓有成效管理者的實踐》是在彼得·德魯剋的經典著作——《卓有成效的管理者》和他本人在管理學和有效性領域傑齣成就的基礎上完成的一本日誌。德魯剋與馬恰列洛為管理者、經理人和知識工作者提供瞭一個有效行動的指南，這也正是德魯剋成就的核心主題。兩位作者從德魯剋的經典著作中節選瞭100多段閱讀材料，並對其進行瞭更新，提齣瞭發人深省的問題、給齣瞭行動指導，便於你不斷改進工作。本書還留齣瞭空白的地方供你記錄，以便今後進行迴顧和反思。《卓有成效管理者的實踐》將教會你如何成為一個更加卓有成效的領導者，如何按照德魯剋領導力哲學的五大支柱進行領導。

作者簡介

　　彼得;德魯剋，（1909-2005）管理學科開創者，他被尊為“大師中的大師”、“現代管理學之父”，他的思想傳播影響瞭130多個國傢；他稱自己是“社會生態學傢”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起瞭從工業時代到知識時代的橋梁。
　　1909年彼得·德魯剋生於維也納的一個書香門第，1931年獲法蘭剋福大學國際法博士學位，1937年與他的德國校友多麗絲結婚，並移居美國，終身以教書、著書和谘詢為業。在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，以及美國通用汽車公司、剋萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑齣貢獻，剋萊濛特大學的管理研究生院以他的名字命名；為錶彰他為非營利領域所帶來的巨大影響，國際慈善機構“救世軍”授予德魯剋救世軍高奬項“伊萬婕琳·布斯奬”。
　　他曾連續20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業評論》上共發錶38篇文章，至今無人打破這項紀錄。他著述頗豐，包括《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《管理：使命、責任、實務》《旁觀者》等幾十本著作，以30餘種文字齣版，總銷售量超過600萬冊。其中《管理的實踐》奠定瞭他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經典。
　　他曾7次獲得“麥肯锡奬”；2002年6月20日，獲得當年的“總統自由勛章”，這是美國公民所能獲得的高榮譽。20世紀80年代，德魯剋思想被引入中國；2004年，德魯剋管理學全麵進入中國的管理教育。
　　2005年11月11日，德魯剋在加州剋萊濛特的傢中溘然長逝，享年95歲。
　　約瑟夫 A.馬恰列洛，全球的德魯剋思想研究專傢，彼得·德魯剋管理學院發展顧問，剋萊濛特大學德魯剋一伊藤雅俊管理研究生院的霍頓（Horton）教席教授，美國會計學會、經濟學會、管理學會會員。曾為美國電話電報公司、紐約州政府、聖內迭信托公司、加拿大政府、洛剋希德公司航天部、洛剋希德加利福尼亞公司、國傢西部發展公司、科威特科學發展基金會、輝瑞製藥、美國醫生協會等企業、政府及非營利機構做管理谘詢工作。他是德魯剋先生生前的摯友與同事，曾與德魯剋一起閤作編著瞭多部著作，並於修訂編輯瞭德魯剋的《管理：使命、責任、實務》，即《管理》（原書修訂版）一書。他現居於加利福尼亞州剋萊濛特。

精彩書評

　　★我們於1988年在行業中以劣勢小廠的地位戰勝許多優勢大廠，摘取瞭中國冰箱史上的第一枚金牌，這枚金牌要歸功於日清工作法，更要歸功於德魯剋先生。
　　——張瑞敏 海爾集團
　　
　　★經典經得起時間考驗，值得一讀再讀，常讀常新。它幫你理清思路，從任何新事變中發掘本質，找到曆史淵源。
　　——邵明路 彼得·德魯剋管理學院創辦人 德魯剋百年誕辰全球紀念活動共同主席
　　
　　★一本優秀的著作就是一座挖不盡的寶藏，可以陪伴人的終生。這樣的著作一旦誕生，就已經獨立於作者、獨立於時代，屬於每個讀者自己。這樣的書是永恒的、跨越時空的。
　　——趙曙明 南京大學商學院院長、教授、博士生導師
　　
　　★隻有中國人纔能建設中國，隻有中國人纔能發展中國。
　　——彼得·德魯剋
　　
　　★全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻瞭畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯剋比任何其他人都更有效地做到瞭這一點。
　　——通用電氣前首席執行官 傑剋·韋爾奇
　　
　　★本書同時涉及“做什麼”和“如何去做”，也可以作為一種自我開發的工具。你可以使用空白的部分記錄自己的決策，以及決策背後的原因、期望的結果、希望與現實的對比等，管理者與其他專業人士能夠快速學習他們能夠做好的事情，需要改進的工作，以及無法做到和不應當去做的事情。他們要瞭解，自己屬於哪裏。
　　本書應當作為管理者個人實現卓有成效的工具，來記錄自己的評論、行動、決策和工作成果。
　　——彼得·德魯剋

目錄

第1章 卓有成效是可以學會的
引言
做正確的事情
知識的權威
管理者必須麵對的現實
卓有成效的個性
第2章 掌握自己的時間
引言
時間：實現成就的限製性因素
時間管理：三個步驟
記錄時間
消除浪費時間的活動
授權他人
浪費彆人的時間
減少那些因管理不善而産生的工作
冗員問題
組織不健全
信息功能不健全
找齣並整閤個人可以自由支配的時間
高效地利用可以自由支配的時間
第3章 我能貢獻什麼
引言
注重貢獻：成果、價值觀和培養人纔
注重成果
知識工作者的貢獻
三個關鍵的績效領域
直接成果
組織代錶什麼
管理者梯隊
注重貢獻和人員發展
挑戰和貢獻
管理者的失敗
知識溝通
良好的人際關係
互相溝通
團隊閤作
個體自我發展
發展他人
使會議富有成效
有效的會議

第4章 如何發揮人的長處
引言
組織的目的
要用人所長
人的劣勢
尋找突齣的優勢
對每個崗位既要嚴格要求，又要覆蓋麵廣
使劣勢無關緊要
因人設崗
實現卓有成效人事決策的步驟
全麵考慮工作任務
考慮多位閤格的人選
研究候選人的績效檔案
與候選人以前的同事進行討論
被任命的人員應當瞭解工作任務
有效人事決策的五大基本法則
承擔人事安排不當的責任
負責撤掉績效欠佳的員工
每個崗位都需要正確的人事決策
第二次機會
將新員工安排到成熟的工作崗位上
從員工的優勢進行績效評估
品格和誠信
我如何管理上司
上司名單
上司的支持
幫助上司有所作為
發展上司的優勢
讓上司瞭解情況
杜絕意外
管理上司時常犯的錯誤
自我管理
自我管理的步驟
明確你的優勢
認識自己的工作風格
確定如何作齣最大的貢獻
對工作關係負起責任
為你的下半生創造機會

第5章 要事優先
引言
保持專注
放棄
何時放棄總是正確的
放棄的流程
專注去做幾件工作
先後次序的考慮
推遲去做高管層的工作
確定延遲事項
確定優先次序的原則

第6章 有效的決策
引言
決策
決策真的有必要嗎
有效決策的要素
對問題進行分類
界定問題
描述決策的特徵
決定什麼是正確的
正確的摺中
將決策轉化為行動
對照實際結果檢驗決策
有效的決策
從未經檢驗的事實開始
觀點而非事實
開發不同的觀點
決策
結論管理者必須卓有成效
全社會富有生産力最大的希望
作者的話

精彩書摘

　　第1章卓有成效是可以學會的　　管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來，“使某項工作産生效益”（toeffect）和“完成某項工作”（toexecute），可視為同義詞。身為管理者，不管是企業主管、醫院主管、政府機構主管、工會主管、學校主管，還是軍事機構主管，首先必須要按時做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。　　然而，值得注意的是，在擔任管理職位的人中，真正卓有成效者，殊不多見。一般來說，管理者普遍纔智較高、想象力豐富，並具有很高的知識水準。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有纔能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到纔能本身並不是成果。他們也不知道，一個人的纔能，隻有通過有條理、有係統的工作，纔有可能産生效益。相反，在每一個機構中，總會有一些極為有效的勤勉人士，當彆人忙得暈頭轉嚮的時候（一般人常誤以為忙碌就是有於勁的錶現），那些有效的勤勉人士卻像龜兔賽跑的童話一樣，腳踏實地，一步一個腳印，率先到達目的地。　　智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身是有一定局限性的，隻有通過管理者卓有成效的工作，纔能將這些資源轉化為成果。　　為什麼需要卓有成效的管理者　　上文所述，聽起來都是理所當然。在當今這個時代，有關管理者任務的專著和論文已是汗牛充棟，但卻很少有人關注管理者的有效性問題，這是為什麼呢？　　原因之一，就是“有效性”隻是“知識工作者”（knowledgeworker）的一種特殊技能，而知識工作者直到最近纔逐漸增多。　　對“體力工作”而言，我們所重視的隻是“效率”。所謂效率，可以說是“把事情做對”（todothingsfight）的能力，而不是“做對的事情”（togettherightthingsdone）的能力。體力工作的成果，通常可以用數量和質量來衡量，例如製成瞭多少雙鞋子及其質量如何。近一百年來，對如何衡量體力工作的效率和質量，我們已有相當的研究，現在我們已經能夠運用測定體力工作效率的方法，來促使工作者的産齣大為增加。　　在過去，一個機構的組成多以體力工作者為主體，例如操作機器的工人，或前綫打仗的士兵。所以，關於有效性的需要不太迫切，問題也沒有今天嚴重。位居高職的管理者隻不過是下達命令，要求下屬執行而已。而且管理者的人數，也隻占全部工作人數中一個極小的比例。所以，不管是否站得住腳，我們暫且假定他們都是卓有成效的。在那樣的情形下，我們不妨完全信任管理者的天賦，認為他們已具備瞭一般人所不容易具備的能力。　　這種情況不僅僅存在於企業和軍隊中。100年前，美國南北戰爭時期的“政府”隻由極少數的人組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯時代的戰爭部隻有不到50個文職官員，其中絕大多數人既不是“管理者”，也不是決策者，僅是通信報務人員而已。20世紀初西奧多·羅斯福總統時期的美國聯邦政府，其全部機構人員，可以寬敞地容納在今天國會大廈前任何一座辦公樓之內。　　醫院也是一樣。從前的醫院，並沒有所謂x光及化驗技術員、營養師、治療專傢，以及社會工作者等等。而今天美國的醫院，平均每100位病人，就需要各類醫務人員250人。從前的醫院，除瞭幾位護士之外，隻需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。那個時候，隻有醫生纔是醫院中的知識工作者，而護士便是他們的助手。　　總而言之，在從前的機構中，主要的問題就是如何提高聽命於人的體力工作者的效率。知識工作者在從前的機構中並不扮演重要的角色。實際上，早期的知識工作者中隻有極少一部分人在機構裏工作，大部分人都是自行開業，最多雇用一位助手。因此，他們的工作是否有效，隻會影響到他們自己。　　而今天，由知識工作者構成的組織比比皆是，而且都頗有規模。現代的社會，是一個由組織化的機構形成的社會。其中的每一個機構，包括軍事機構，都在把重心轉嚮知識工作者，他們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發達的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育，懂得使用知識、理論和概念的人漸漸取代僅有體力技能的人，成為組織裏的主力，他們隻有對組織真正有貢獻，纔算是有效。　　今天我們已經不能再想當然地假定，凡是管理者都一定是有效的。有效性的課題已不容忽視。　　關於體力工作，我們已有一套完整的衡量方法和製度，從工程設計到質量控製，但是這種衡量方法和製度，並不能適用於知識工作。如果所設計的是一項錯誤的産品，則盡管工程部門能迅速繪製齣精美的藍圖，其結果也是極其可悲的。唯有從事對的工作，纔能使工作有效，而這一點，卻是無法用衡量體力工作的方法來衡量的。　　我們無法對知識工作者進行嚴密和細緻的督導，我們隻能協助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做齣貢獻，自覺地追求工作效益。《紐約客》（TheNewYorker）雜誌某期曾刊載一幅漫畫。畫中一間辦公室玻璃門上寫著愛潔肥皂公司銷售總經理史密斯。辦公室內牆壁上隻有一塊單字標語：思考。畫中的經理大人，雙腳高擱在辦公桌上，麵孔朝天，正嚮著天花闆吐煙圈。門外剛好有兩位較年長的人走過，一人問另一人說：天知道史密斯是不是在思考我們的肥皂問題！的確，誰也不知道一位知識工作者在想些什麼。然而，思考卻正是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。　　知識工作者的工作動力，取決於他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那麼他對做好工作和做齣貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。　　這一點已被許多研究所證實，特彆是以下三本根據實踐經驗寫成的書：弗雷德裏剋·赫茲伯格的《工作的動力》；戴維C麥剋萊倫的《不斷取得成就的社會》；弗雷德裏剋·赫茲伯格的《工作與人性》。知識工作者並不生産本身具有效用的産品。他不生産有形的産品，例如挖一條水溝、製造一雙鞋或一個機械零件。他生産的是知識、創意和信息。這樣的産品本身並無用途，隻有通過另一位知識工作者，把他的産品當做投入，並轉化為另一種産齣，它們纔具有實際的意義。再偉大的智慧，如果不能應用在行動上，也將隻是毫無意義的資料。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。而且，他不能隻顧到他的産品本身的效用。　　知識工作者是一項特殊的生産要素，通過這項生産要素，當今一些高度發達的社會和經濟實體，如美國、日本和西歐國傢，纔得以獲得及保持瞭強大的競爭力。美國是這方麵的典型，美國今天占優勢的資源當首推教育。美國的教育雖然仍有很多有待改進的地方，但它的投入確實是其他較貧窮的國傢所望塵莫及的。美國在教育方麵投資之龐大，可以說是史無前例。培養一位自然科學方麵的博士，約需10萬到20萬美元的社會投資。即使是培養一位沒什麼特殊職業技能的大學畢業生，也得花費5萬美元以上。這種投資，隻有非常富足的社會纔能負擔。　　所以，在美國這個最富足的社會中，教育就是它所擁有的一項真正的優勢。當然這一優勢能否得到充分發揮，還取決於知識工作者的工作是否卓有成效。而所謂知識工作者的生産力，就是做好該做的事情的能力，也就是有效性。　　誰是管理者　　在一個現代的組織裏，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那麼他就是一位管理者。經營能力對企業機構而言，也許是推齣一項新産品，或擴大某一市場的占有率。對醫院而言，也許是對病人提供更妥善的醫療服務。這樣一位管理者，不能僅以執行命令為滿足，他必須能做決策，並承擔起做齣貢獻的責任。他既然學識淵博，就應該比其他人更具有做正確決策的能力。他的決定可能會被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，隻要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標準、目標和貢獻。　　絕大多數的經理人都是管理者，當然並非全部。在現代社會中，許多非主管人員也正漸漸成為管理者。在一個知識型組織中，固然需要經理人，同樣也需要能做齣貢獻的專業人纔，來齣任需要負責、決策，並擁有一定職權的職位。　　美國報紙曾刊登一篇采訪越南戰場上一位青年步兵上尉的報道，最能清楚地說明這一點。記者問：在戰場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？那位青年步兵上尉迴答說：在那裏，我是唯一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎麼行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，隻是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至於實際上該怎麼做，應由他們根據情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰場上的每個人自己決定。在遊擊戰中，每一個人都是管理者。　　在主管人員中，也有許多人並不是管理者。換言之，許多人隻不過是彆人的上司而已，甚至於是許多人的上司，但他們的行為，並不能對組織的經營能力産生重大的影響。製造業的工廠領班大多就屬於此類，他們隻是監工而已。由於他們管理彆人的工作，所以他們確實是主管人員，但對其下屬的工作方嚮、工作內容、工作質量及工作方法，他們既無責任，也無職權。所以他們的工作，大部分還可以用效率和質量來衡量和考核，而且我們用來衡量和考核體力工作者的尺度對他們仍然適用。　　與此相反，一位知識工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。例如在一傢企業機構裏，一位市場研究員也許有200位下屬，而另一傢競爭企業裏的市場研究員也許隻有一個秘書。然而就這兩位市場研究員做齣的貢獻來說，卻無太大差彆，即使有所差彆，也隻是行政工作上一些細節的不同。有200位下屬，當然遠比隻有一個秘書能夠多做許多事，但卻並不錶示他的産齣和貢獻一定更大。　　知識工作不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或管理工作的繁簡。　　當然，市場研究部門人數眾多，可以集思廣益，增強企業成長和發展的潛力。果真如此，那雇用200人也算便宜。可是，200人在一起工作必然會産生各種問題，如果他們把問題帶到工作中來，主管人員就會被這些問題搞得焦頭爛額，無暇顧及真正的市場研究和基本決策瞭。他也許會成天忙於審核數字，根本沒有時間考慮我們的市場到底情況如何。甚至於市場發生瞭重大變化，足以影響公司的存亡時，恐怕他也會疏於察覺。　　當然，單槍匹馬的市場研究員，可能會非常能乾，也可能能力很低。他可能成為公司發展的知識和願景的源泉，也可能將他的時間耗於細枝末節（一般人以為這就是研究），以至於視而不見、聽而不聞，更彆提思考研究瞭。　　在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰，雖然他們沒有下屬，但他們仍然算是管理者。當然，像上文所舉的越南戰爭的例子，每一個人都必須隨時做影響整體存亡的決策，這樣的實例畢竟不多。但是實驗室裏的化學傢，當他決定采取甲研究路綫而放棄乙研究路綫時，他也許是做瞭極可能大大影響公司前程的重要決策。這樣的一位化學傢，可能是實驗室的主任，也可能是一位根本沒有主管職責的研究員，甚至於可能是一位初級研究員。同樣地，從財務角度對某種産品進行決策，可能是公司資深副總裁的職責，也可能是由一位普通職員來決定。這種情況在今天的大型組織中，可以說是屢見不鮮的。　　關於這一點，請見我寫的《成果管理》（ManagingforResults）一書，特彆是該書的第2章。在本書中，管理者一詞，將泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由於其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。但這並不意味著大部分知識工作者都是管理者，因為知識工作也像任何其他工作一樣，有些是屬於日常事務性的、不需要什麼技能的工作。在這樣的管理者的定義下，知識工作者中管理者的人數，往往比任何一張組織係統錶中所公布的人數多得多。　　這是我們應該明瞭的起點我們已看到有關這方麵的種種努力，對經理人員和做齣貢獻的專業人員的嘉奬和報酬，建立瞭平行的階梯。但是到目前為止，對下麵這一問題心中有數的人還不是太多：在今天最普通的機構中，不論是企業機構、政府機構、研究機構還是醫療機構中，到底有多少人必須做具有重大意義且具有決定性影響的決策？要知道所謂的知識權威，實際上與職位權威同樣都是閤法的。基於知識權威所做的決策，與高級管理層所做的決策具有相同性質（這正是凱培爾發言的主要論點之一）。　　關於這一點最好的說明，是美國電話電報公司總裁凱培爾在1963年9月紐約召開的第13屆國際管理大會上發錶的演講，凱培爾的主要論點引用瞭《成果管理》的第14章。我們現在已經知道，大部分的一般經理人員，其工作性質跟企業機構的董事長或政府機構的行政領導其實是相同的，那就是計劃、組織、整閤、激勵和考核。他的管轄範圍也許相當有限，但在他的天地裏，他卻是一位管理者。　　同樣地，任何一位做決策的人，其工作也跟董事長和行政領導相同。即使他的管轄範圍有限，甚至於他的職能或他的大名不見於組織係統裏，辦公室連專用電話也沒有，但他確實也是一位管理者。　　不論職位的高低，隻要你是一位管理者，就必須力求有效。　　本書引用的許多實例，都來自政府、軍隊、醫院、企業等機構的高級主管的工作與經驗，這主要是因為我所接觸的人士以高級主管為多，而且因為高級主管常為人所共見。同時，也是因為大事總要比小事更容易分析，也更容易說明問題。　　但是，本書討論的並不是高級主管要做些什麼或應該做些什麼。本書是為每一位對促進機構有效運轉負有行動與決策責任的知識工作者而寫的。換言之，是專門為那些我稱之為管理者的人而寫的。　　……

前言/序言

　　我總是感覺自己沒有資格為德魯剋先生的著作寫序，但是機械工業齣版社華章分社的邀稿盛情難卻，此外，作為德魯剋先生生前少數耳提麵命過的中國人之一，我也有責任和大傢分享我從他那裏得到的啓迪。　　改革開放初期，德魯剋夫婦來過中國。對比第二次世界大戰後歐洲人從戰爭創傷的心理陰影中復原的艱難過程，他遇到的中國人充滿活力和樂觀精神，這一點令他驚訝不已。十年前我剛認識德魯剋先生時，他告訴我，世界在蘇聯解體後，隻有美國一國獨強的局麵是不健康的，應該至少還有另一股力量可以和美國互相製約，在俄羅斯、印度、巴西和中國這幾個正在上升的大國中，隻有中國有這種可能。他還說，中國可能嚮好的方嚮發展，也可能嚮壞的方嚮發展，因此在中國迅速培養大批有道德和有效的管理者至關重要。這也是他後來全力支持我創辦彼得·德魯剋管理學院的原因。　　德魯剋管理學院開辦不久，有一位著名商學院的教授建議我們走精英教育的路綫，收昂貴的學費，德魯剋先生反對這麼做。他對我說：中國固然需要大公司和領導它們的精英人纔，但中國像任何國傢一樣，90%的組織將是中小型的和地方性的，它們必須發揮作用，單靠大公司，不能提供一個健康社會所需要的各方麵功能。中國最大的弱點是作為一個大國，沒有足夠的受過高等教育的人，但你們有一大批能乾的人，這些人在實際磨練中學會瞭怎樣在極其睏難的條件下生存並取得瞭成效。他們可能隻受過普通教育，也不是特彆聰明和優秀，但卻知道如何精巧地處理事情。這樣的人可能有幾百萬，他們可以領導那些中型、小型和地方性的組織，他們將建設一個發達的中國。　　這段話透露齣德魯剋先生對肩負中國未來的管理者，特彆是對中小型和地方性組織的普通管理者的殷切期望。身為其中的一員，每當我迴憶起來都深感責任重大。　　我們正處在一個前所未有的劇變時代，而且這些變化影響所及，已經沒有國傢、種族、文化和行業的界限。這時德魯剋學說中的價值觀和世界觀尤其顯得重要。德魯剋先生主張以創新這類演進的方式解決發展問題（劇變時期提供瞭更多的創新機會），他力圖避免戰爭、革命和運動及其背後的強權與暴力給人類帶來的苦難。他一生緻力於在延續和變革之間尋求平衡，創新是保持動態平衡的變革手段，而延續的基礎則是維係人類社會存在的那些普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴並同時承擔起責任。這些普世價值觀並不是他的發明，它們深深地根植於每一種代錶人類文明的信仰和文化中。另一方麵，他通過自己的著述和谘詢工作，示範一種他稱之為後現代主義的觀察與思考方式，這就是從理解全局或整體齣發，尋找不同事物之間的內在關聯性，達到把握和解決個彆問題的目的。他的著作裏沒有令我們這些普通人望而卻步的理論說教，而是把這些大道理通過對現實生活的演繹，樸實無華地錶達齣來。　　我想上述貫穿在德魯剋學說中的精髓所在，可能正是人們總是稱他的著作為經典的原因。經典經得起時間的考驗，值得人們一讀再讀，常讀常新。它不會代替你做齣決策，製訂方案，但是它會幫你理清思路，從任何新事變中發掘本質，找到它們的曆史淵源。　　迄今為止，機械工業齣版社華章分社可能是在國內翻譯齣版德魯剋著作最多，也是最認真的一傢齣版社。我不知道這給它們帶來的經濟收入如何，但是我知道這給成韆上萬渴望學習和成長的管理者以及知識工作者所帶來的方便和欣喜，也可以猜想到由此華章的工作人員所獲得的成就感。讓我們衷心感謝他們，並嚮他們緻以深深的敬意。　　邵明路　　彼得·德魯剋管理學院創辦人　　德魯剋百年誕辰全球紀念活動共同主席　　前言　　關於管理方麵的著作通常都是談如何管理彆人的，而本書的主題卻是關於如何纔能使自己成為卓有成效的管理者。管理者能否管理好彆人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事與下屬，那幾乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。　　要做到卓有成效，僅靠天資聰明、工作努力或知識淵博是不夠的。要使你的工作卓有成效，還必須要有其他的一些因素。但是要做到卓有成效，並不需要特殊的天賦、齣眾的纔能或者專門的培訓。要成為卓有成效的管理者，就要做到某些事情。這些事情實際上相當簡單，那就是親自實踐。它們包括本書中提到並加以討論的一些實際做法，不過這些做法並不是與生俱來的。在我45年的谘詢生涯中，我與大大小小各種各樣的組織中的大量管理者打過交道，有企業界、政府機構、工會、醫院、大學及社區服務機構；有美國、日本，以及歐洲和拉丁美洲國傢的管理者，但是，我從來沒有遇見過一個天生的卓有成效的管理者。他們都是通過不斷的實踐，最終將追求成效變成一種習慣。所有那些想努力讓自己成為卓有成效的管理者的人都成功地做到瞭這一點。卓有成效是可以學會的，也是必須學會的。　　卓有成效是管理者的職責所在，無論他們是負責他人和自己績效的管理者，還是僅僅對自己績效負責的專業工作者。如果做不到卓有成效，就談不上績效，不管你在工作中投入瞭多少纔智和知識，花瞭多少時間和心血。然而，我們習以為常的是，至今為止我們對卓有成效的管理者重視不夠。組織機構不管是工商企業、政府機構、工會、大醫院還是大學，畢竟都是全新的。一個世紀前，除瞭偶爾去當地的郵局寄一封信，幾乎沒有人與這類組織接觸過。管理者的工作是否有效那隻是企業內部的事。直到最近，人們纔開始關注管理者的成效，或者說對眾多管理者缺乏成效感到憂慮。但是，現在的大部分人，特彆是那些受過相當程度的教育的人，可能都會在某個組織中工作一輩子。在所有發達國傢，社會已經成為一個由各種組織構成的社會。個人的成效越來越取決於其在組織中的工作是否能取得成效，是否能成為卓有成效的管理者。現代社會及其運轉的成效，也許還包括其生存的能力，也越來越取決於各類組織中管理者的成效。卓有成效的管理者正在迅速成為社會的一項關鍵資源，而能夠成為卓有成效的管理者已成為個人獲得成功的主要標誌，對於剛剛開始工作的年輕人和處於事業發展過程中的人們都是如此。　　彼得·德魯剋　　1985年元旦於加利福尼亞州剋萊濛特

《卓有成效的管理：實踐篇》 引言 在這個瞬息萬變的商業世界裏，每一個管理者都麵臨著同一個核心挑戰：如何真正做到“卓有成效”。這不僅僅是關於“忙碌”，更是關於“産齣”，關於將有限的精力與時間投入到最能創造價值的事務上。彼得·德魯剋，這位管理學大師，其思想的深邃與實踐的指導意義，至今仍是無數管理者探尋管理之道的核心指引。而《卓有成效的管理：實踐篇》正是德魯剋思想體係中，針對“如何成為一名卓有成效的管理者”這一具體實踐性問題，所提供的最直接、最富操作性的工具。 本書並非對德魯剋已有理論的簡單復述，而是將他關於“卓有成效”的核心理念，轉化為一套切實可行的實踐方法和思考框架。它不是一本教授理論的書，而是一本“動手”的書，一本需要管理者在日常工作中，通過記錄、反思、分析和調整，來逐步塑造自己成為一名真正卓有成效的執行者的“工作手冊”。它將帶領讀者深入探究，如何在紛繁復雜的日常管理任務中，辨彆真正重要的事，並將精力聚焦於此，從而實現個人與組織的雙重績效。 核心理念：從“做事”到“做齣成效” 德魯剋管理思想的基石在於區分“做事”和“做齣成效”。“做事”是執行任務，可能很勤奮，但未必能帶來預期的結果。“做齣成效”則意味著，以最有效的方式，達成最重要的目標。許多管理者往往陷於日常事務的泥沼，忙碌於會議、報告、審批，卻忽略瞭那些真正能驅動組織前進的關鍵決策和行動。 《卓有成效的管理：實踐篇》正是為瞭解決這一普遍睏境而生。它並非提供一套萬能的公式，因為真正的管理是高度個性化和情境化的。相反，它提供的是一種思考的範式，一種自我審視的工具，一種持續改進的路徑。通過本書，管理者將被引導去： 識彆並聚焦於最重要的貢獻： 德魯剋強調，卓有成效的管理者的首要任務是識彆自己及團隊能夠做齣何種“最重要的貢獻”，並將其作為一切工作的齣發點。這需要深入理解組織的使命、願景和戰略目標，並清晰地認識到自己的角色在此中的關鍵作用。 有效的時間管理： 時間是管理者最寶貴的資源，也是最容易被浪費的資源。本書將提供實用的時間分析工具，幫助管理者識彆時間黑洞，瞭解時間都花在瞭哪裏，並學會如何通過係統性的方法來管理和優化自己的時間，將精力分配給最重要的活動。 清晰的決策製定： 決策是管理的核心職能之一。本書將引導讀者學習如何做齣有效的決策，從識彆問題的本質，到分析各種選擇的優劣，再到采取果斷行動並承擔責任。它強調的不是決策的“數量”，而是決策的“質量”和“有效性”。 持續的學習與成長： 成為一名卓有成效的管理者不是一蹴而就的，而是一個持續學習和自我提升的過程。本書鼓勵管理者定期反思自己的工作錶現，從中汲取經驗教訓，不斷調整自己的工作方法和思維模式。 實踐工具與方法 《卓有成效的管理：實踐篇》並非一本空談理論的書籍，它提供瞭一係列精心設計的實踐工具和方法，旨在幫助管理者將德魯剋的核心理念付諸實踐。這些工具並非僵化的模闆，而是靈活的框架，鼓勵管理者根據自身情況進行調整和創新。 “貢獻”的定義與評估： 本書提供瞭一係列思考題和記錄模闆，幫助管理者清晰地定義自己在組織中的“貢獻”是什麼。它引導讀者思考：我的工作對組織的整體目標有何影響？我最應該為組織帶來哪些價值？這種清晰的界定是後續一切有效行動的基礎。 時間日誌與分析： 現代管理工具中，時間管理的重要性不言而喻。本書提供的“時間日誌”不僅僅是簡單的記錄，更強調對時間使用的“分析”。它引導管理者識彆哪些活動是真正帶來“成效”的，哪些是無效的“乾擾”，從而為優化時間分配提供依據。通過對時間的精細化分析，管理者可以更有效地識彆並消除時間黑洞，將精力集中在核心任務上。 決策記錄與迴顧： 每一個決策都可能帶來深遠的影響，而有效的決策往往需要事後的反思與學習。本書提供“決策記錄”模闆，鼓勵管理者在做齣重要決策時，清晰地記錄下決策的依據、預期的結果以及可能的風險。在決策執行後，再進行“決策迴顧”，評估實際結果與預期之間的差異，分析成功與失敗的原因。這一過程是提升決策質量的關鍵，也是管理者從經驗中學習、避免重蹈覆轍的有效途徑。 個人績效評估與目標設定： 卓有成效的管理者需要對其自身的績效負責，並為自己設定清晰、可衡量的目標。本書提供指導，幫助管理者進行定期的個人績效評估，審視自己在“貢獻”方麵的達成情況，並據此設定下一階段的工作目標。這種自我驅動的績效管理模式，能夠有效地提升個體的責任感和主人翁意識。 行動計劃與執行追蹤： 紙上談兵終覺淺，絕知此事要躬行。本書強調將思考轉化為行動。它引導管理者製定具體的“行動計劃”，明確每一步驟、負責人和時間節點，並提供“執行追蹤”的機製，確保計劃得以有效執行。這種從計劃到執行的閉環管理，是實現“做齣成效”的必然要求。 目標讀者與閱讀方式 《卓有成效的管理：實踐篇》麵嚮所有希望提升管理能力、實現工作成效的管理者，無論他們處於何種行業、何種層級。無論是初齣茅廬的新晉管理者，還是身經百戰的高層領導，本書都能提供寶貴的洞見和實用的工具。 本書的最佳閱讀方式不是一次性讀完，而是將其作為一本“工作伴侶”。建議管理者在閱讀過程中，隨時停下來，結閤自己的實際工作進行思考和記錄。將書中的工具和方法融入日常工作流程，例如： 定期進行時間日誌分析： 每周抽齣固定時間，迴顧本周的時間使用情況，並為下周製定更優化的時間分配計劃。 在做齣重要決策時使用決策記錄模闆： 養成記錄決策過程的習慣，並定期進行迴顧。 將個人績效評估融入季度或年度復盤： 誠實地評估自己的貢獻，並設定有挑戰性的新目標。 將本書的理念與團隊溝通相結閤： 鼓勵團隊成員共同思考如何提升整體的“成效”，並分享彼此的實踐經驗。 結語 在信息爆炸、變化加速的時代，管理者比以往任何時候都更需要清晰的思考、聚焦的精力以及有效的行動。《卓有成效的管理：實踐篇》不是一本提供“速成秘籍”的書，而是一份邀請，邀請每一位渴望成為卓越管理者的人，踏上自我修煉、持續成長的旅程。它提供的是一種方法，一種思維，一種習慣，一種改變。通過不懈的實踐和反思，讀者必將在這條道路上，逐漸領悟到“卓有成效”的真諦，最終成為那個能夠“做對事”，並“把事做對”的管理實踐者，為組織和社會創造真正的價值。

評分☆☆☆☆☆

評價四 這本《德魯剋管理經典：卓有成效管理者的實踐》與其說是一本“讀物”，不如說是一本“用書”。它鼓勵讀者積極主動地參與到管理實踐中去，而不是被動地接受信息。我最欣賞的一點是，它並沒有提供現成的答案，而是教會你如何去尋找答案。書中的很多內容，都如同一個引子，激發你去思考更深層次的問題。例如，當談到“知識工作者”的效率時，我開始反思自己如何纔能成為一個真正高效的知識工作者，而不是僅僅完成機械性的任務。這本書讓我明白，效率的提升不僅僅是加快速度，更在於優化方法和調整重心。我特彆喜歡它反復強調的“專注”和“聚焦”的重要性。在信息爆炸的時代，我們很容易被各種新奇的想法和技術所吸引，從而分散精力。而德魯剋先生的提醒，如同一股清流，讓我迴歸到事物的本質，關注那些真正能夠帶來長期價值的事情。這本書的閱讀體驗非常獨特，它不像傳統的教科書那樣嚴肅，反而帶有一種啓發式的對話感，讓我在字裏行間感受到一位智者的引導。

評分☆☆☆☆☆

評價三 《德魯剋管理經典：卓有成效管理者的實踐》這本書，與其說是一本指導手冊，不如說是一次深刻的自我對話。在閱讀的過程中，我時常會停下來，對照書中提齣的觀點，反思自己的工作經曆和管理模式。它並沒有直接告訴我“你應該怎麼做”，而是引導我去思考“為什麼要做”、“做給誰看”、“最終想要達成什麼”。我特彆贊同德魯剋先生關於“時間管理”的論述，他提齣的“記錄時間”、“管理時間”的方法，看似簡單，卻需要極大的自律和勇氣去實踐。我過去常常被各種突發事件打斷，導緻很多重要的工作無法按時完成，甚至擠壓瞭思考和規劃的時間。這本書讓我意識到，時間的碎片化是被動接受的，而有效的時間管理則是主動創造的結果。此外，書中關於“決策”的闡述也讓我受益匪淺。它不是簡單地告訴我們要做齣“好”的決策，而是強調瞭決策的“過程”和“基礎”。這讓我明白，一個看似微小的決定，背後可能隱藏著大量的分析、評估和權衡。這本書讓我擺脫瞭過去那種“憑感覺”做決定的習慣，開始更加審慎和係統地對待每一個決策。

評分☆☆☆☆☆

評價一 這本《德魯剋管理經典：卓有成效管理者的實踐》真像一本神奇的指南針，在迷霧重重的管理世界裏指明瞭方嚮。我最近剛剛開始涉足管理崗位，感覺就像一個新手船長，麵對著浩瀚的海洋，不知道該往哪個方嚮駛去。公司裏堆積如山的工作，層齣不窮的會議，還有同事之間偶爾的摩擦，都讓我感到有些應接不暇。閱讀這本書的過程中，我發現德魯剋先生的洞見簡直太超前瞭！他沒有給我一套僵化的理論，而是提供瞭一套思考框架，幫助我理解“什麼纔是真正重要的”。我特彆受啓發的是關於“有效性”的討論，它讓我意識到，我們常常忙碌於“做事情”，但卻忘記瞭“做正確的事情”。這本書讓我開始審視自己的工作方法，比如，我過去常常沉浸在細節中，試圖把每一件小事都做到完美，結果卻忽略瞭整體目標的達成。現在，我學會瞭區分“重要”和“緊急”，並且更加關注如何將有限的時間和精力投入到能夠産生最大價值的活動上。這本書的語言也十分平實易懂，雖然是管理學的經典，但讀起來卻毫無壓力，更像是在聽一位經驗豐富的朋友分享他的智慧。它不僅僅是一本書，更像是一個可以隨時翻閱的工具箱，裏麵裝著解決管理難題的各種利器。

評分☆☆☆☆☆

評價五 《德魯剋管理經典：卓有成效管理者的實踐》這本書，對我來說，更像是一麵鏡子，讓我看到瞭自己過去在管理方麵的不足，同時也照亮瞭未來前進的方嚮。我一直認為管理就是協調人際關係、分配任務、監督進度，但讀瞭這本書之後，我纔意識到，真正的管理遠不止於此。它更關乎戰略思考、目標設定、以及如何最大化地發揮人的潛力。我特彆喜歡書中關於“卓有成效”的定義，它不僅僅是完成瞭任務，更是以一種“對”的方式完成瞭任務，並且為組織帶來瞭實質性的貢獻。這本書讓我開始重新審視自己的工作職責，思考如何纔能超越簡單的“完成”層麵，去追求“卓越”。它沒有給我一套固定的管理模闆，而是提供瞭一套思考問題的邏輯和方法論，讓我能夠根據具體情況，靈活地運用到自己的工作中。我開始嘗試著去記錄我的時間花費，識彆那些消耗我精力但産齣不高的活動，並且努力去優化它們。這本書的價值在於，它不僅僅是教授管理知識，更是塑造一種“卓有成效”的管理思維，而這種思維，一旦形成，將伴隨我整個職業生涯。

評分☆☆☆☆☆

評價二 終於讀完瞭《德魯剋管理經典：卓有成效管理者的實踐》，一股豁然開朗的感覺油然而生。這本書並沒有像許多管理書籍那樣，羅列一堆晦澀難懂的術語，或者提供一些脫離實際的“靈丹妙藥”。相反，它以一種非常務實、非常接地氣的方式，剖析瞭卓有成效的管理者所具備的核心特質和實踐方法。我尤其喜歡其中關於“貢獻”的章節，這讓我深刻反思瞭自己作為團隊一員，以及未來作為管理者，應該如何去創造價值，而不是僅僅完成任務。過去，我可能更多地關注自己的職責範圍，完成瞭分內的工作就算盡職盡責。但這本書讓我明白，真正的管理者，需要站在組織的整體角度去思考，去貢獻自己的力量，去推動整個團隊乃至公司的進步。書中的案例雖然不多，但每一個都直指要害，寥寥數語便能勾勒齣問題的核心。而且，它所強調的“反思”和“學習”的重要性，也讓我認識到，管理並非一成不變，而是一個持續進化的過程。這本書沒有給我“如何做”的詳細步驟，但它給瞭我“為什麼這麼做”的清晰邏輯，以及“如何思考”的強大工具。這對於我這樣還在學習成長中的管理者來說，簡直是無價之寶。

評分☆☆☆☆☆

200減100，真的很劃算，買瞭一堆書，不錯不錯，以後還搶

評分☆☆☆☆☆

還不錯，老婆很喜歡。買瞭一整套

評分☆☆☆☆☆

挺好的，挺好的一本書，值得擁有

評分☆☆☆☆☆

大傢之作，經典的力量，滋潤心靈的世界

評分☆☆☆☆☆

很好的管理類書籍。。。慢慢看

評分☆☆☆☆☆

本評價僅是取京豆，不具有參考價值，請自己考慮。

評分☆☆☆☆☆

很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好

評分☆☆☆☆☆

我是買錯瞭！但是還是讀瞭一下書！不錯?

評分☆☆☆☆☆

一直在京東上買的，質量靠譜。