项目管理精品文库：项目思维与管理关键（第2版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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丁荣贵 著

图书标签:

• 项目管理
• 项目思维
• 管理技能
• 实战案例
• 方法论
• 效率提升
• 职业发展
• 精益管理
• 团队协作
• 第二版

出版社： 中国电力出版社

ISBN：9787512347618

版次：2

商品编码：11320851

包装：平装

丛书名： 项目管理精品文库

开本：16开

出版时间：2013-09-01

用纸：胶版纸

页数：384

字数：407000

正文语种：中文

编辑推荐

　　透过独特的表面现象洞悉项目的共同本质只能依靠正确的思维
　　解决项目的主要矛盾不受复杂关系的迷惑需要抓住管理的关键

内容简介

　　在变化的时代，迅速整合利益相关方以满足大量独特性需求的项目管理能力将成为企业生存和发展的一种核心能力，正确的思维方式是其管理人员开展有效工作的基础保障。
系统思维是本书的基本思维方式，而围绕项目生命周期的利益相关方管理则是本书的主线。
基于系统思维，本书阐述了企业赢利模式和企业管理的互动关系、项目和企业的互动关系、项目团队和职能部门的互动关系、企业和合作伙伴的互动关系等，并提出了如何运用统一的项目管理原则以应对不同特点的项目、如何搭建企业项目治理平台以避免项目经理难以承担责任的问题、如何建立和项目合作伙伴的关联关系以提高协同效应等项目管理和治理机制。
按照项目生命周期各阶段利益相关方的责权利关系，本书阐述了成功管理项目需要开展的关键工作内容，包括项目决策、启动、范围控制、资源组织、风险管理、进度计划、沟通管理、团队建设、冲突处理、绩效管理、项目收尾等方面。本书提供了有效开展这些管理工作的思想和方法。
　　本书适合企业和其他组织中的高层管理人员、项目经理以及有一定项目管理实践经验的人员阅读，也可作为项目管理研究人员的参考书。

作者简介

　　丁荣贵，江苏靖江人，工学博士。现任山东大学管理学院教授、博士生导师，山东大学项目管理研究所所长。教育部“新世纪优秀人才”、欧美同学会会员。
兼任国际项目管理协会（IPMA）“国际卓越项目管理奖”评估师、美国项目管理协会（PMI）“全球项目管理学位认证委员会”中国委员、中国建筑业协会工程项目管理专家委员、山东省干部教育培训名师、《项目管理技术》杂志编委。

内页插图

目录

前言
初版序
初版前言
1 认清管理的真正价值
企业利润的来源在于盈利模式而不是管理
管理的价值在于提高效率和降低风险
管理的有效性建立在对人性了解的方法上
有效管理的基本要点

2 项目成了企业的生存方式
过去成功的经验也许是最可怕的
应对变化的有效方式
项目是企业成败的基础

3 项目管理的基本原则
项目管理是基于原则的管理
树立项目利益相关方意识
管控好项目生命周期
得到项目管理办法的步骤

4 项目治理平台的建设
项目经理能承担的责任很有限
企业需要提高项目治理能力
企业项目治理平台的构成

5 成功的项目决策
明确自己的目的和目标
识别项目利益相关方
利益相关方需求和期望的挖掘
寻找满足利益相关方需求的途径
判断项目能否实现自己的目标

6 无缺陷项目启动
狂热启动，失败告终
项目管理是迭代的过程
项目启动是企业高管的责任
项目典型利益相关方的责任
“泛项目”中利益相关方的作用
定义项目需求的挑战
下达给所有相关方的《项目章程》
别忘了召开项目启动会议

7 有效的项目组织管理
项目组织的特点
项目组织构成的一般方式
项目任务的分配
以责任矩阵明确利益相关方责任
基于职能和职权的组织难以满足项目管理的需要
有效项目组织管理体系的建设

8 建立共赢的项目合作伙伴关系
“竞争对手”是狭隘的概念
疑人要用
了解合作伙伴的心态和状况
合同管理需要强调“风险”二字
形成有效合作关系的统一过程
防止企业内部业务之间的不良竞争

9 控制项目范围
确定项目不做什么
魔鬼藏在细节中
WBS是企业的无形资产
基于WBS的项目知识管理和角色调度
基于WBS确定项目预算和合同报价
管理范围变更

10 把握项目工期管理的脉搏
11 建设真正的项目团队
12 化解项目冲突
13 控制项目风险
14 关键在于沟通
15 使绩效管理成为促进项目成功的驱动力
16 价值最大化的项目收尾
17 做卓有成效的项目经理
18 成为适应变化的成功企业
知行合一，成为项目管理推进者（代后记）

精彩书摘

　　世界上很难有纯粹的商业企业。企业做到一定程度，难免会和政府有千丝万缕的联系。在中国，有很多项目是在政府关注下进行的。这类项目可以笼统地定义为“与政府政绩有关的项目”。这样的项目既有让人羡慕的地方——它们容易得到政府的支持，也有让人烦恼的地方——它们容易受到政府的干预。
　　为了提高这类项目的成功度，必须采取有效的方式方法来对这些上级进行沟通“管理”。其要点可以简单归纳为以下三部分。
　　1.抓好呈报工作
　　领导很忙，很多事情不可能深入了解，但是，这绝不意味着你无须让他们了解详情。这一点有些像我们平时见到领导时打招呼的情景：你可能觉得领导匆匆忙忙不会看见你，因此你也装着没看见领导而不和他打招呼，但实际上领导不和你打招呼是正常的，你不和领导打招呼的行动全在领导的视野中，其结果可想而知。因此，在路上碰见领导，无论他是否听见、是否看向你，都需要不计回报地向他打招呼。同样，无论领导是否有时间看你的报告，你都要当作他会看你报告，都要坚持不懈地做好呈报。
　　呈报的作用有以下几点：首先，它可以让领导知道你在于事，在于他关心的事，而且是在卖力地干这件事。我们常听到这样的说法：“这是个态度问题”。这句话很有含义，它虽然不一定有实货，但其作用却往往比实货更大。其次，它可以吸引领导对你负责项目的注意。领导在你这个项目上投入的精力越多（哪怕只是看看报告），项目对他的影响力越大，他越不希望该项目失败，他越会支持该项目。最后，它可以成为你的免死牌。为什么在实际工作中，人们一方面嚷嚷着要授权，一方面又将本有的权力逆向交给上司，事事请示汇报。为什么？一来领导喜欢这样，二来可以推卸责任。呈报手段也可以起到这样的作用。
　　要做好呈报，需要把握好呈报的时机、内容和方式。首先，呈报的时机要把握好，既不能无病呻吟、按部就班，又不能不可捉摸、没有规律。隔得时间太短，只报些项目中的日常琐事，领导日理万机，迟早会对此生厌；要是等到有重要事件发生才呈报，又可能因间隔太长，冷却了与领导的热度。因此，必须把握好呈报的节奏，根据这个节奏设置好项目里程碑。里程碑的设置有四类：合同要求的地方；生命周期的转阶段处；关键资源到位前；任何需要设置激励点的地方。这四类里程碑中的后两种，特别是最后一种可以灵活使用，应该创造出一些领导感兴趣，对项目控制和协调又有必要性的时间点作为呈报的时点。呈报的内容不能只报喜不报忧，这样反而效果适得其反。理想的做法是大部分是可喜的成绩，这些成绩与领导的支持有密切关系，还要有少许困难，期望得到领导的进一步支持。呈报的方式应简洁明了，既要客观反映项目状况，又要符合政府的行文规范，避免使用一些过于专业的词汇和表达方式，要使领导能记得、能复述、能改进。最好由两部分构成，一部分为高度浓缩的呈阅件，另一部分为包含细节的详报，如果领导有时间、感兴趣可以详查。
　　2.规范管理程序
　　领导的随意干预和指示即“长官意志”需要规范和得到一定的限制，领导的私人需求也需要得到一定的限制，要做到这些可能很困难，但如果做不到，有可能会变得更困难。
　　有效的“对上管理”程序必须包含以下几种。
　　……

前言/序言

突破重围，掌控全局：构建高效能项目体系的制胜法则 在瞬息万变的商业环境中，项目已成为企业实现战略目标、驱动创新和应对挑战的核心载体。然而，项目管理的复杂性与日俱增，从概念的萌芽到最终的交付，每一个环节都充满了不确定性与潜在风险。如何才能摆脱项目延期、超预算、质量不达标的泥沼，真正将项目转化为创造价值的强大引擎？ 本书旨在为广大项目经理、团队成员以及所有参与项目运作的管理人员提供一套系统、实用的解决方案。它并非仅仅罗列项目管理的流程或工具，而是深入剖析项目成功的底层逻辑——项目思维，以及贯穿项目生命周期的管理关键。我们将一同探索如何从战略高度审视项目，如何构建一套能够应对复杂多变的管理体系，最终实现项目价值的最大化。 第一篇：重塑认知——项目思维的深度解析 在深入探讨项目管理方法论之前，我们必须先建立起一套正确的“项目思维”。这是一种将所有工作视为一个独立项目来审视、规划和执行的态度和能力。它要求我们具备全局观、目标导向、资源优化、风险意识和持续改进的特质。 第一章：项目思维的基石——视角转换与全局掌控 从“任务”到“项目”的跃迁： 我们将区分日常运营任务与具有明确目标、时间限制和资源的“项目”。理解这种本质区别是项目思维的第一步。 战略与战术的连接： 项目并非孤立存在，它承载着组织的战略意图。本章将阐述如何将项目目标与企业战略紧密对齐，确保每一个项目都为实现更高的战略使命贡献力量。 利益相关者视角： 任何项目都牵涉到多方利益，包括客户、团队成员、管理者、供应商等。理解他们的需求、期望和顾虑，并从中找出平衡点，是项目成功的关键。我们将学习如何识别、分析并有效管理这些利益相关者。 价值驱动的思考模式： 项目的最终目的是创造价值。本章将强调以价值为导向的项目思考方式，不仅关注交付成果，更关注成果为组织和客户带来的实际效益。 第二章：目标导向——精准定义与量化成功的标准 SMART原则的深化应用： 我们将超越SMART（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）原则的表面，探讨如何将其更深层次地应用于项目目标的设定，确保目标的清晰、可操作和可衡量。 成功衡量指标的构建： 如何定义项目的“成功”？本章将引导读者构建一套多维度、可量化的成功衡量指标（KPIs），涵盖范围、时间、成本、质量、客户满意度、团队士气等多个方面。 假设与约束的识别： 每个项目都在一系列假设和约束下运行。识别并明确这些因素，能帮助我们更准确地评估项目可行性，并为后续的风险管理打下基础。 范围蔓延的“防火墙”： 范围蔓延是项目失败的常见原因。本章将提供一套行之有效的方法，用于在项目初期就锁定项目范围，并建立起有效的变更控制机制。 第三章：风险意识——预见挑战与化解危机 风险的本质与分类： 风险并非洪水猛兽，而是不确定性带来的潜在影响。本章将深入剖析项目风险的来源、种类（技术风险、管理风险、市场风险、环境风险等）以及它们可能对项目产生的影响。 主动风险识别： 告别“头痛医头，脚痛医脚”的被动模式，本章将介绍多种主动的风险识别技术，如头脑风暴、德尔菲法、SWOT分析、根本原因分析等。 风险评估与优先级排序： 并非所有风险都需要同等重视。我们将学习如何根据风险发生的可能性和影响程度对其进行评估和排序，将有限的资源集中于关键风险的管理。 风险应对策略的制定： 识别风险只是第一步，制定有效的应对策略才是核心。本章将详述规避、减轻、转移、接受等风险应对策略，并讨论如何为不同类型的风险选择最合适的应对方案。 第二篇：构建体系——项目管理的核心流程与实践 在建立了正确的心智模式后，我们将进入项目管理的具体操作层面。本篇将系统性地介绍项目从启动到收尾的各个阶段，并提炼出每个阶段的关键管理要素和实用工具。 第四章：项目启动——奠定坚实的基础 项目章程的撰写与审批： 项目章程是项目正式存在的依据。本章将指导读者如何撰写一份清晰、完整的项目章程，明确项目目标、范围、主要利益相关者、项目经理的权力和责任等。 项目团队的组建与角色分配： 一个高效的项目团队是项目成功的基石。本章将探讨如何根据项目需求组建团队，明确各成员的角色和职责，并建立有效的团队沟通与协作机制。 初步的范围与进度计划： 在项目启动阶段，需要对项目的初步范围和关键里程碑进行规划。本章将介绍如何利用一些简单的工具，如工作分解结构（WBS）的雏形，来帮助理解项目的工作量。 关键里程碑的确定： 识别并确定项目中的关键里程碑，有助于我们跟踪项目进展，并及时发现潜在的问题。 第五章：项目规划——蓝图的绘制与资源的调配 细化工作分解结构（WBS）： WBS是项目计划的灵魂。本章将深入讲解如何将项目可交付成果分解成更小的、可管理的工作包，为后续的进度、成本和资源估算提供依据。 进度计划的制定与优化： 从WBS出发，我们将学习如何制定详细的进度计划，包括活动排序、时间估算、关键路径分析（CPM）等。同时，将探讨如何通过资源优化和冲突解决来改进进度计划。 成本估算与预算编制： 精准的成本估算是项目成功的保障。本章将介绍多种成本估算方法，如类比估算、参数估算、自下而上估算，并指导读者如何编制可靠的项目预算。 资源规划与分配： 项目成功离不开资源的有效利用。本章将探讨如何识别项目所需的人力、设备、材料等资源，并制定合理的资源分配计划。 质量管理计划： 质量是项目的生命线。本章将指导读者如何制定项目质量管理计划，明确质量标准、质量保证活动和质量控制方法。 第六章：项目执行——行动的力量与过程的掌控 沟通管理： 有效的沟通是项目执行的润滑剂。本章将重点讲解如何制定沟通计划，选择合适的沟通渠道和频率，并确保信息的准确、及时传递。 团队协作与激励： 团队的凝聚力和工作热情直接影响项目执行效率。本章将探讨如何通过有效的领导、冲突管理和团队激励来提升团队绩效。 采购管理： 当项目需要外部资源时，有效的采购管理至关重要。本章将介绍采购计划的制定、供应商的选择、合同的管理以及采购过程的监督。 风险应对的实施： 在项目执行过程中，一旦识别的风险发生，就需要按照预定的应对策略采取行动。本章将强调风险应对计划的执行与监控。 问题管理： 项目执行过程中难免会出现各种问题。本章将指导读者如何建立有效的问题跟踪和解决机制。 第七章：项目监控——衡量进展与调整航向 绩效衡量与报告： 如何知道项目是否在正确的轨道上？本章将介绍如何通过关键绩效指标（KPIs）来衡量项目的进度、成本和质量，并建立定期、有效的绩效报告机制。 挣值管理（EVM）： EVM是一种强大的项目监控工具，能够整合范围、时间和成本，提供对项目绩效的全面视图。本章将详细讲解EVM的基本概念、计算方法及其应用。 变更控制： 变更在项目中是常态，但 uncontrolled changes 会导致灾难。本章将建立一套严格的变更控制流程，确保所有变更都经过评估、批准和记录。 风险监控与审计： 风险管理是一个持续的过程。本章将强调如何持续监控已识别的风险，识别新的风险，并定期进行风险审计。 质量控制： 持续的质量检查和测试是确保项目交付符合要求的关键。本章将介绍各种质量控制技术和工具。 第八章：项目收尾——画上圆满的句号 可交付成果的验收： 确保项目所有可交付成果都经过客户或相关方的正式验收，是项目收尾的重要一步。 项目总结与经验教训： 项目的结束也是新的开始。本章将引导读者如何进行项目复盘，总结成功经验和失败教训，为未来的项目提供宝贵的参考。 合同的收尾与结算： 确保所有合同都得到履行、款项支付完成，并完成相关文件的归档。 团队的解散与再分配： 合理地安排团队成员的去向，并表达对他们辛勤工作的感谢。 项目文档的归档： 系统地归档所有项目相关文档，便于日后查阅和审计。 第三篇：进阶之道——提升项目管理效能的智慧 掌握了项目管理的基础流程后，本书还将带领读者探索更深层次的智慧，以应对更复杂的项目环境，并不断提升个人的项目管理能力。 第九章：敏捷项目管理——拥抱变化，快速迭代 敏捷的价值与原则： 介绍敏捷开发的核心理念，如响应变化、价值交付、团队协作和持续改进。 Scrum框架详解： 深入解析Scrum框架中的角色（产品负责人、Scrum Master、开发团队）、事件（Sprint规划、每日站会、Sprint评审、Sprint回顾）和工件（产品待办列表、Sprint待办列表、增量）。 看板（Kanban）方法： 介绍看板方法的原则和实践，强调可视化工作流、限制在制品数量和持续改进。 敏捷工具与实践： 探讨适用于敏捷项目的工具，如Trello、Jira等，以及用户故事、故事点估算等实践。 第十章：项目组合与项目集管理——战略层面的掌控 项目组合管理： 当组织拥有多个项目时，如何从中选择最符合战略目标的项目？本章将介绍项目组合管理的原则，包括项目选择、优先级排序、资源分配和绩效监控。 项目集管理： 一个项目集是由一系列相关的项目、子项目集和其他工作组成的，其目的是为了获得单个项目无法提供的收益。本章将探讨项目集的管理方法，以及如何协调和整合其中的各个项目。 第十一章：领导力与团队建设——驱动项目成功的软实力 项目经理的角色与领导力： 项目经理不仅是管理者，更是领导者。本章将探讨项目经理应具备的领导特质，如愿景塑造、激励鼓舞、授权赋能等。 高效团队的构建与发展： 从团队的形成、动荡、规范到绩效，本章将深入剖析团队发展的各个阶段，并提供相应的管理策略。 冲突管理与协商技巧： 冲突是团队合作中不可避免的一部分。本章将教授有效的冲突解决技巧和协商策略。 情商在项目管理中的作用： 高情商是项目经理成功的重要因素。本章将阐述情商如何影响沟通、团队协作和利益相关者管理。 第十二章：项目管理工具与技术——赋能高效执行 项目管理软件的应用： 介绍市面上主流的项目管理软件，如Microsoft Project、Asana、Monday.com等，并分析它们在不同项目场景下的适用性。 数据分析与可视化： 如何利用数据来支持决策？本章将介绍项目数据分析的方法，以及如何通过图表和仪表盘将复杂信息可视化。 协作工具的运用： 提高团队协作效率的工具，如Slack、Microsoft Teams、Confluence等。 持续改进的实践： 将项目管理视为一个持续学习和改进的过程，不断优化方法和流程。 本书的写作旨在提供一套完整且实用的项目管理指南，帮助您在复杂的项目世界中游刃有余。通过深入理解项目思维，系统掌握项目管理的各个关键环节，并不断进阶提升管理效能，您将能够更好地驱动项目成功，为组织创造可持续的价值。

评分☆☆☆☆☆

我得说，这本书的“关键”二字绝非浪得虚名。在我看来，它最突出的优点在于其极强的实操性和指导性，真正做到了“授人以渔”。作者并没有罗列一大堆复杂晦涩的理论，而是精准地提炼出了项目管理中最核心、最能解决实际问题的要素，并以一种非常系统的方式呈现出来。从项目启动的风险评估，到执行过程中的沟通协调，再到收尾阶段的复盘总结，每一个环节都被剖析得淋漓尽致，并且提供了切实可行的方法和工具。我特别喜欢它关于“沟通”的章节，详细阐述了不同沟通方式的优缺点，以及如何在项目团队内部以及与外部利益相关者之间建立高效的沟通机制。这对于我这种经常需要跨部门协作的人来说，简直是雪中送炭。书中提到的“利益相关者分析”工具，让我能够更清晰地识别出项目中的关键人物，并制定有针对性的沟通策略，有效避免了很多不必要的麻烦。此外，关于“风险管理”的阐述也相当到位，它不仅仅是列出可能的风险，更重要的是教你如何 proactively 地识别、评估和应对风险，将潜在的危机化解于萌芽状态。总而言之，这本书就像一本项目管理的“武功秘籍”，每一招每一式都直击要害，能够帮助项目经理们在复杂的项目环境中游刃有余。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我的感觉，就像是在一个嘈杂的市场里，找到了一个静谧而有力的角落，听取了一位智者的教诲。它的“项目思维”部分，真的让我醍醐灌顶，明白了很多看似简单的道理，但往往是这些最根本的道理，最容易被我们忽略。它让我认识到，很多时候，我们之所以在项目上遇到困难，不是因为我们不懂流程，而是因为我们没有从更宏观、更本质的层面去理解项目。作者用一种非常朴实无华的语言，讲述了“为什么”比“怎么做”更重要，以及如何通过深刻的思考，去发现项目成功的真正驱动力。在“管理关键”的部分，它又像一位经验丰富的向导，带领我一步步走进项目管理的迷宫，指出那些容易让人迷失的岔路口，并提供了清晰的路线图。我尤其喜欢它关于“授权”的讨论，让我意识到，一个优秀的管理者，不是事必躬亲，而是要学会信任和赋能团队，让每个人都能发挥出最大的潜能。这本书没有华丽的辞藻，也没有过多的理论框架，但它所蕴含的智慧和实践经验，却是如此的珍贵。它不是一本让你看完就立刻成为项目管理大师的书，而是一本能够帮助你不断成长、不断精进的书。

评分☆☆☆☆☆

这本书简直打开了我对项目管理的全新视角！我一直认为项目管理就是流程、表格和甘特图，但《项目思维与管理关键》彻底颠覆了我的认知。它不再是干巴巴的理论堆砌，而是将“思维”这个核心要素摆在了最前面，让我深刻理解到，在执行任何项目之前，建立正确的项目思维模式是多么重要。作者通过生动的案例和深入浅出的分析，一点点剖析了优秀的管理者是如何思考的，他们如何在高压和不确定性中保持清晰的头脑，如何将抽象的目标转化为可执行的步骤。尤其让我印象深刻的是关于“价值驱动”的章节，它让我明白，一个真正成功的项目，其核心在于为利益相关者创造价值，而不仅仅是按时按质完成交付。这种从“做什么”到“为什么做”的升华，是我以往阅读过的任何项目管理书籍都未曾触及过的。这本书不仅教我如何“管理”，更教我如何“思考”项目。即使我还没开始实践书中的很多管理技巧，光是这部分“思维”的启蒙，就已经让我受益匪浅。它让我在面对新的项目时，不再是茫然地套用模板，而是能够主动去审视项目的本质，去思考它背后的逻辑和价值。这种思维上的转变，无疑是这本书最宝贵的财富。

评分☆☆☆☆☆

这本书的“精髓”之处，在于它打破了传统项目管理教科书的刻板印象，真正做到了“从实战出发”。作者的语言风格非常接地气，仿佛是在和一位经验丰富的项目老兵聊天。他并没有回避项目管理中经常遇到的那些棘手问题，比如团队成员之间的矛盾、客户需求的变化、突如其来的技术难题等等，反而将这些挑战作为案例，深入浅出地分析如何运用项目管理的思维和方法来解决。我印象最深的是关于“变更管理”的章节，它非常细致地阐述了如何在一个既定的项目框架内，有效地处理和管理需求变更，既能满足客户的需求，又不至于让项目失控。这对于我这种经常在需求变更的泥沼中挣扎的人来说，简直是救星。另外，书中关于“项目收尾”的处理方式也很有启发性。它不仅仅是简单地交付成果，更强调了“经验总结”和“知识沉淀”的重要性，让每一个项目都能为组织带来长期的价值。这本书不是让你学会一套固定不变的流程，而是让你掌握一套灵活应变的方法论，能够根据不同的项目特点，去调整和应用。它教会我的，是如何在不确定性中找到确定性，如何在一个动态的环境中带领团队走向成功。

评分☆☆☆☆☆

读完这本书，我最大的感受是它“润物细无声”的智慧。它没有强烈的个人色彩，也没有故作高深的理论，而是以一种非常平和、内敛的方式，将项目管理中最普适、最精髓的原则融入其中。仿佛一位经验丰富的老者，循循善诱地告诉你该如何做好一件事。这本书的语言风格非常简洁、清晰，没有丝毫的冗余。它更注重于培养读者对项目本质的理解，而不是死记硬背各种条条框框。我尤其欣赏它对“团队协作”和“人性化管理”的强调。在很多项目中，我们往往过于关注技术和流程，而忽略了人的因素。这本书则提醒我们，一个高效的项目团队，需要建立在信任、尊重和共同目标的基础上。它提出的“赋能式领导”概念，让我开始反思自己在管理团队时，是否给了团队成员足够的空间去发挥和成长。此外，它对于“持续改进”的理念也给我留下了深刻的印象。项目管理不是一次性的工作，而是一个不断学习和优化的过程。通过对过往项目的复盘和总结，我们可以不断发现问题，提升效率，从而在未来的项目中做得更好。这本书不是一本速成的指南，而是一本需要反复品读、细细体会的“修行宝典”。

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自己导师的著作，只能说做人做事做学问，很多事情是一以贯之的。建议阅读，不只是方法论，更是深层的道理。

评分☆☆☆☆☆

物流很快

评分☆☆☆☆☆

不错，是正版，部门集体购买。

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好

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看目录还不错，送货很迅速

评分☆☆☆☆☆

到货快，质量不错?

评分☆☆☆☆☆

很好很给力很好给你弟给了

评分☆☆☆☆☆

书质量不错