上承战略·下接人才 人力资源管理高端视野 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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潘平 著

图书标签:

• 人力资源管理
• 战略人力资源
• 人才发展
• 组织管理
• 企业管理
• 领导力
• 高端视野
• 人力资源战略
• 人才战略
• 管理学

出版社： 清华大学出版社

ISBN：9787302391821

版次：1

商品编码：11657034

包装：平装

丛书名： 人力资源管理从入门到精通必备丛书

开本：16开

出版时间：2015-02-01

用纸：胶版纸

页数：364

正文语种：中文

产品特色

编辑推荐

适读人群 ：企业各级管理者、人力资源从业人员，企业培训师、管理咨询师以及高校相关管理专业本科生和MBA

　　《上承战略·下接人才 人力资源管理高端视野》上承战略，下接人才，以历史、标杆先进实践为引点，系统与全面地分析战略与组织管理、人力资源规划、干部管理、任职资格、招聘管理、培训与发展、绩效管理、薪酬激励、企业文化、国际化与大数据人力资源管理，并提出关注及思考点。
　　●引经据典，立足实战，展望未来，彰显人力资源管理的重要性；
　　●指引HRD未来发展的成功之道，明示HRD如何走进业务和员工；
　　●以业务为本，从经典实践出发为人力资源管理者提供方法和技术。

本书是作者推崇的“一体两翼”人才发展理念的力作。“一体”是战略与人才，即《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》；“两翼”是人才培训、培养与招聘，即《老HRD手把手教你做培训》和《名企人才招聘**管理实践》。

内容简介

　　《上承战略·下接人才 人力资源管理高端视野》为企业人力资源管理者提供了人力资源管理问题的解决之道，是一本能让人力资源管理者开拓视野，掌握人力资源管理核心战略理念和管理技术的书。通过本书您将学到：
　　人力总监如何以道法术器和智情商凝智聚力？
　　企业怎样建立与发展阶段相适应的人才战略？
　　企业不同阶段人力资源组织管理模式是什么？
　　如何构建承接业务战略的人力资源规划体系？
　　如何建设好卓越的、高绩效的干部人才队伍？
　　如何让任职资格管理成为人才发展的牵引力？
　　企业如何快速招留好人才，并且创造高绩效？
　　怎样有效搭建培训体系，提升企业培训能力？
　　如何基于业务发展和战略客观开发培养人才？
　　以组织绩效为导向的员工绩效体系怎样构建？
　　如何实行双轨制的薪酬激励，创新项目激励？
　　计件向计时工资制的转型怎样拉动管理绩效？
　　如何做好以人为本员工关爱，用爱留住人心？
　　企业人力资源管理怎样才能学到标杆的真经？
　　人力总监如何祭起企业文化大旗并践行实践？
　　人力总监怎样甄选人才，带好人力资源队伍？
　　企业如何进行国际化的人力资源管理与开发？
　　大数据时代如何运用数据经营人力资源管理？
　　请您认真阅读本书寻求解决方案。
　　……

作者简介

　　潘平，硕士，高级经济师，资深人力资源专家，高级人力资源管理师，中国机械工业企业人力资源管理研究会理事会副理事长，北京国际人才交流协会常务理事，中国十大创新型汽车企业人力资源总监，对外经济贸易大学等高校导师，现在某汽车公司从事人力资源管理工作。
　　二十多年来一直从事企业管理、人力资源管理相关工作，在人力资源战略、集团化人力资源管控、人才发展、绩效与薪酬等方面拥有丰富的管理实践经验，对人力资源管理前沿有较深入的研究，并在多家期刊报纸上发表相关文章，其管理成果多次在省级企业管理创新成果评选中获一等奖。

精彩书评

　　★只有真正拥有长期实战经验的人，才能抓住这些实战中常见和重要的问题与读者进行探讨！期待更多拥有实战经验的优秀HR能像作者一样系统梳理所遇到的问题和自己的经验所得，分享给后来者，共同提升HR实战水平。
　　——中国人力资源开发网CEO 何国玉

　　★从实战中来，有理论提炼，接国情地气，是一本能够开阔视野的好书。
　　——联想集团人才与组织能力发展人力资源副总裁 高岚

　　★本书介绍了在企业发展的不同阶段，人力资源管理如何紧跟战略和业务，既有深入的理论探索，又有丰富的案例分析，相信会给读者带来启迪和借鉴。
　　——TCL集团副总裁、人力资源总监兼领导力开发学院院长 许芳

　　★人力资源管理者首先要做到“仰望星空”。本书帮助我们在确定组织战略的基础上，更加明确地制定人力资源的战术、策略，真正为组织的发展贡献我们的力量。
　　——国美电器副总裁 魏秋立

　　★如今，人力资源管理者都在忙着各种“高大上”的项目，终于有人能在百忙中静下心来写这样一本理论与经典实践、宏观与微观相结合的好书，实属难能可贵！
　　——创科集团人力资源及行政副总裁 程晓江

　　★本书从历史和标杆企业的视角，向大家展示组织生命周期的人才战略，以及各模块理论和精彩实践，让大家追忆历史、仰望标杆、践行跨越，成就企业、成就自己！
　　——睿修思企业管理咨询公司合伙人，曾任IBM大中华区人才管理总监 白艳

　　★作者以自己丰富的经验和理论功底创作出这样一个人力资源管理的“百宝箱”，既有理念的启迪，更有方法的实用，值得奋斗在一线的同行们收藏案头，随时取阅。
　　——清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授 曲庆

目录

第1章 人力资源总监是怎样炼成的1.1 人力资源总监的爱与恨1.2 “99%的满意”与“1%的不满意” 1.3 人力总监的“东”“西”“南”“北”“中” 1.4 人力总监的“道”“法”“术”“器”1.5 让人力资源总监更卓越
第2章 人才战略管理2.1 不同时期的人才战略2.2 人才的战略目标管理
第3章 人力资源组织管理3.1 不同生命周期的人力资源组织管理3.2 不同模式的人力资源组织管理
第4章 人力资源规划4.1 人力资源规划的概念和方法4.2 如何搭建人力资源规划管理体系 4.3 环境分析是人力资源规划关键输入 4.4 职能和项目业务的正向结构规划管理 4.5 以绩效目标为导向的逆向规划管理4.6 人力资源规划的滚动管理 4.7 人力资源的有效调配和利用
第5章 干部队伍建设与发展5.1 干部队伍建设与发展的重要性 5.2 干部胜任素质模型 5.3 干部发展通道设计 5.4 公开透明的干部选拔机制 5.5 “360度”人才盘点利器 5.6 后备干部梯队管理
第6章 让任职资格成为人才发展的牵引力6.1 任职资格在人才发展中的作用 6.2 “3+4+5”的任职资格管理体系6.3 “6层级”的双通道职业发展路径6.4 “2+1” 的任职资格标准 6.5 “完胜4关”的认证流程 6.6 “4类管理”的应用激励 6.7 任职资格管理问题、难点及策略
第7章 人才招聘管理7.1 企业为什么要进行人才招聘 ?7.2 企业如何招聘高端核心人才7.3 企业如何招聘校园优秀人才7.4 四个维度的招聘绩效管理
第8章 培训体系建设8.1 重新认知培训的使命 8.2 培训的两级管理模式8.3 以“3C”为中心的培训资源建设8.4 用培训资源构建学习生态圈8.5 “七步法”培训运营质量管理
第9章 人才培训与发展9.1 企业人才如何分类与培训9.2 “五步成才”校园人才培训
第10章 绩效管理10.1 “绩效管理”——人力资源管理中枢10.2 “目标管理”——战略、业务、绩效一脉相承10.3 “绩效护照”——绩效文化建设10.4 “绩效评审”——绩效公开透明10.5 “绩优分享” ——绩效标杆学习10.6 “绩效落地”——绩效多元应用10.7 “抓牛鼻子”——绩效领导力管理10.8 “三步走”战略与“三大步、九小步”策略
第11章 薪酬激励11.1 “双轨制”——有效提升竞争力11.2 薪酬调查与评估的“知己度彼”11.3 推进企业创新的项目式激励11.4 留住核心人才的“金手铐”
第12章 向管理要效率——计件工资制向计时工资制转型12.1 计件工资和计时工资模式比较分析 12.2 计件工资转计时工资的总体架构设计12.3 计件向计时模式转型“963”保障体系
第13章 以人为本的员工关爱13.1 如何认识员工关爱 13.2 员工关爱，理念先行 13.3 双管齐下，物质与精神关爱并举 13.4 化解矛盾，让关爱落地
第14章 人力资源管理标杆学习方法14.1 标杆学习理论、方法、技术 14.2 人力资源标杆业务架构 14.3 标杆学习的组织与流程 14.4 对标杆学习的思考借鉴
第15章 人力资源总监如何祭起企业文化的大旗15.1 人力资源部门在企业文化建设中的定位与价值 15.2 人力资源总监在企业文化建设中的定位和作用 15.3 让文化渗入人力资源管理活动全流程
第16章 人力资源队伍建设16.1 队伍建设，你准备好了吗 16.2 如何挑选员工加入团队16.3 如何带好人力资源队伍16.4 如何让人力资源队伍更优秀
第17章 国际化人力资源管理与开发17.1 国际化人力资源管理机遇与挑战 17.2 国际化人力资源的管理与实践17.3 国际化人力资源的培训与开发
第18章 大数据时代的人力资源管理18.1 大数据定义及特点18.2 大数据时代的人力资源管理 18.3 大数据管理能力建设

精彩书摘

　　第1章：人力资源总监是怎样炼成的　　在传统认识中，人力资源总监手握企业人事“生杀大权”，他们是企业“规章制度的卫道士”，是公司的“组织部长”。但事实上，人力资源总监在企业中就像军队中的政委，既是老板的“智囊”、战略伙伴、得力助手，又是业务部门的伙伴。他能够帮助企业创造价值，使业务部门、员工增值，从而提升人力资源在企业中的地位。人力资源总监应充分挖掘员工的潜力，满足员工的成就感，成为员工关系处理过程中的“润滑剂”，提高员工对企业的满意度。在通往人力资源总监的道路上，专业是基础，经历是资源，情商是外衣。人力资源总监的炼成过程中，交织着爱与恨，充满着酸甜苦辣。　　1.4 人力总监的“道”“法”“术”“器”　　老子的《道德经》中，强调了四个方面：“道”“ 法”“ 术”“ 器”。“道”是“天道”；“法”是根据“天道”定的办法；“术”是建立在“道”“ 法”基础上的表象方式；“器”指技术层面上的操作工具。四者之间是互为关联、层层递进的。“器” 是最基础的层面，“术”是在掌握和应用“器”基础上总结的专业经验和方法，“法” 又是在系统学习“术”后所形成的体系，“道”则是最高层面的一般原则及本质规律……　　1. “道”　　“道”，是世界的本原、本体、规律或原理。人力资源的“道”，指的是人力资源管理的愿景、使命、价值观、人才理念，以及从事人力资源管理工作的客观规律、通用原则。人力资源总监要遵循的“道”包括：以战略为导向、尊重人性、以人为本、因地制宜、因时制宜、因势制宜。企业不管处于何种发展阶段，人力资源总监都应有使命感、责任感，遵循自然规律，这些自然规律包括企业规律、人的生命周期规律、职业生涯规律、员工需求规律。　　人力资源总监，首先要“明道”。即应遵循自然规律，根据马斯洛“需求层次理论”，对不同的员工制定不同的激励机制。对知识型员工，不能仅仅满足他们生理、安全、感情上的需求，更要注重他们尊重、自我实现的需求。在他们取得成绩时，要及时给予精神或物质上的奖励，让其感受到自己被尊重、被认同……　　第2章：人才战略管理　　“人才”是一个企业实现战略成功的源动力，人才战略则是决定一个企业拥有“人才”数量与质量的关键核心。人才战略是企业战略驱动的最有效因素，能确保人才真正发挥其潜能。人才战略作为企业最重要的战略之一，在一个企业中的核心价值是支撑企业战略，支持业务发展。因此，一个好的人才战略，并不是来自于标准化、专业化的人力资源管理理论，而是在对企业战略的诠释下制定与之匹配的人才战略以及相应的策略。根据企业的生命周期规律，对企业发展的初创期、成长期、成熟期以及转型期四个阶段，应分别制定“能人”战略、“能人+培养”战略、“梯队建设”战略、“再造” 战略……　　2.2人才的战略目标管理　　2.2.1“三情”定目标　　如何使人才发展计划的制订与企业发展战略同步？必须在知己知彼、分析评估资源等前提下才可进行，具体应依据以下“三情”来确定目标。　　1. “环境情”　　“环境情”是指影响企业战略的政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、法规环境等，具有强制性、不定性、不可控性等特点。对“环境情”的分析，要在遵循市场发展规律的前提下，为制定长期的人才规划提供政策依据，同时规避相关风险……　　2.2.2 “双驱”促发展　　所谓“双驱”是指业务和人才共同发展，相互驱动。即只有业务发展了，人才的价值才会增值，同时个人发展了，又推动业务和组织的发展。将业务和人才有机组合，才能实现企业与人才发展“双驱动”，企业与员工双赢……　　第3章：人力资源组织管理　　人力资源组织作为企业组织管理的一个模块，现在“三支柱”组织模型的理念越来越引起人力资源管理者们的关注。在国内，越来越多的企业开始实施“三支柱”模式。然而，在从传统的人事管理转向人力资源战略管理这一趋势下，你所属的企业是否已经做好了向“三支柱”模式转变的准备？在一定企业发展阶段和人力资源管理成熟度条件下，什么样的人力资源管理模式是最适合的？本章将重点探讨企业不同发展阶段下的人力资源管控模式及组织模式，通过组织模式转变，真正做到以发展为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，真正实现从人事管理向人力资本的转变……　　第4章：人力资源规划　　本章通过“四力模型”（回报力、生产力、竞争力和核心力）的预算管理体系，从四个维度来指导人力资源规划，强调人力资源的效能作用、投入资源对企业的贡献及影响，同时通过人工成本竞争力来规划员工的收入水平，倒逼人工效率。在此模型下，根据不同业务的特点、周期，提出了“正向结构规划”和“逆向目标规划”管理模式及相对应的模板，通过集团自上而下和自下而上的双向沟通，形成了有效的人力资源规划编制流程；通过滚动管理方式，月度的“红绿灯”绩效评价机制、承诺关闭差异机制等的实施，保证了人力资源规划的有效落地。同时在用好现有人才资源的前提下，建立有效供应人才的资源池，形成数量保证、素质优良、结构合理、动态调整的人才后备队伍，为企业源源不断输入业务发展所需的人才……　　第5章：干部管理　　5.4.4 让“富余”的干部因“能”转岗　　干部选拔配置不能“只上不下”，应结合人才考评和人才盘点工作，评估现有的人才与现有的需要之间的差距，同时辨别哪些人才可用、哪些人才有待提高并判断这些人才是否放在了合适的职位上。　　针对那些不能适应职位要求、业绩不好的干部，企业要采取相应措施确保其降职降薪之后仍保持工作的积极性。根据不同的人员类型可以采取不同的调整方式，发挥不同人员的专长……　　第7章：人才招聘管理　　7.1.3 不同阶段企业人才招聘的特点　　1. 初创期：无才可用　　企业在初创期，其发起人往往有思想、有资金、有项目、无人才，而问题是，此时企业无知名度，发展前景无法评估，优秀人才不愿加盟。此时，企业即便是“花血本” 去招聘，应聘者出于对企业发展前景的担忧和对自身职业发展的考虑，往往不考虑应聘加入。因此，初创期的企业常常感慨“炊之无米，无才可用”。然而，所有成功的企业都必须经历初创阶段，此时，应着重用情感、股份、老板的个人魅力来吸引人才加盟……　　7.2.2 筑巢引凤的“空降兵”文化　　现代企业提倡以人力资源部门为中心来践行企业文化，因人力资源部门负责制定与人相关的制度。招聘部门是传播文化的窗口，企业有好的“空降兵”文化，并且“空降兵”降落后在战场上能征善战，能创造佳绩，这样才能吸引更多的将帅人才加盟。如何来建设这一文化，应从以下几个方面来开展。　　（1） 企业发展、人才发展的“共同发展”文化；　　（2） 重视人才、“英雄不问出处”的“人才至上”文化；　　（3） 人才尊重人才、人才服务人才的“人才互敬”文化；　　（4） 人才是希望、是未来的生存与发展文化；　　（5） “无边界、无障碍”的沟通文化；　　（6） “企业是家”的亲情文化；　　（7） “爱屋及乌”的关心人才家人的文化；　　（8） 以人才为耀的社会文化。　　7.3.2 “四性定策略”——校园人才招聘策略　　校园人才招聘策略主要是通过对历年校园人才的适应性、稳定性、成长性、创新性4方面进行数据分析来制定的。　　（1） 适应性。适应性是指校园人才在企业中对企业文化、企业环境、工作强度是否适应，适应程度的高低等。　　（2） 稳定性。稳定性是指校园人才是否能为公司长期工作。　　（3） 成长性。成长性是指校园人才在企业中是否能够成长为储备干部或专业人才骨干。　　（4） 创新性。创新性是指校园人才在工作过程中是否能够迅速地掌握新知识并且运用自己掌握的新知识去进行创新。　　第9章：人才培训与发展　　9.2 “五步成才”校园人才培训　　围绕新员工的培养目标，可以通过5种方式或者说5个渠道培养新员工，包括社会、课堂、一线、岗位、认证。通过这些环节的针对性培养，可以尽快达成对新员工精神、作风、能力的提升目标，这5个阶段的特点可以借助传统文化中的“金、木、水、火、土”五行学说作类比，设计出新员工“五步成才法” ……　　9.2.1 第一步：预前学习——从社会感知企业　　社会是最好的老师，市场是了解企业的最佳途径，通过各项活动的设计，引导新员工从社会观察企业、思考问题。这一阶段需要达到以下目标。　　（1） 让即将加盟的新员工提前认识企业，通过在市场中观察、调研、访谈等了解企业在消费者心目中的形象，全面了解并学习企业的品牌、产品、售后服务和消费者口碑；　　（2） 市场是最生动的课堂，走进市场可以培养新员工对市场的认识，培养他们观摩整理、分析判断等方面的能力，同时可以获取市场一线信息，为今后工作开阔视野；　　（3） 每个企业都有自己的历史，市场上每天都有许多服务客户、感动客户的故事在发生，这些新鲜的市场案例经过新员工的采集、挖掘和整理，可成为公司品牌和文化建设的活水灵泉；　　（4） 新员工的作品在企业内刊、新员工培训过程中得到宣传展示，充分给予新员工展示个人风采的平台。常用的项目设计形式及目的如下……　　第10章：绩效管理　　10.7“抓牛鼻子”——绩效领导力管理　　10.7.1绩效管理是一把手工程　　1. 一把手之于绩效管理的重要性　　最好的管理是什么：就是绩效管理！我几乎是花了一半时间用在绩效管理上面。　　——杰克？韦尔奇（原通用电气董事长兼CEO）　　任何项目要想顺利地推进，必定离不开一把手的支持，绩效也不例外。观念的问题是多数企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，因此，HR 首先要将绩效管理的理念引入各单位一把手的观念之中，让一把手知道绩效管理能否推进以及是否顺利，并将其确定为第一责任人。只有将其责任加以明确，一把手才会重视并给予支持。有了一把手的支持，才能有效宣传、引导全体员工，逐步建立企业绩效管理体系。　　2. 一把手在绩效管理中的职能、职责　　（1） 认同绩效管理是一把手工程；　　（2） 主持绩效管理动员会、协调会；　　（3） 参与绩效管理高层培训会；　　（4） 参与绩效管理方案研讨会；　　（5） 批准绩效管理方案；　　（6） 对下属经理进行绩效沟通和考核。　　3. 一把手在绩效管理中的错误　　（1） 口头支持绩效管理，但没有实际行动；　　（2） 对绩效管理工作的关注度和投入度不够；　　（3） 狭义地将绩效理解为成功。　　第11章：薪酬激励　　11.1.2 应运而生的“双轨制”薪酬激励模式　　“双轨制”薪酬激励模式是为了适应市场经济体制以及企业的发展而逐步衍生和发展起来的。在市场经济体制下，人才资源已成为企业的第一资源，而高端、有特长以及市场紧缺的人才资源则更是具有高竞争性的资源。伴随着企业的发展，企业对人才，尤其是特殊人才的需求越来越大，与此同时，也可能会给企业带来巨大的成本压力。这时既能满足企业业务和人才的发展需求，同时又能有效节约企业成本的协议工资和体系工资共存的“双轨制”薪酬激励模式就应运而生了……　　第14章：人力资源管理标杆学习方法　　企业要想生存，就要在市场竞争中立于不败之地。提及竞争便会想到确定竞争对象的问题，竞争对象自然应是同行业中做得好的企业。它好在哪里、它是怎么做到的，是同行一直关注、关心的事。在行业中，还有一种发展得更好的企业，受到大众的尊重，如GE 、IBM 等，它们的战略、策略、技术方法已成为大众学习的楷模。因此，一个想要快速成功、长远发展的企业往往要建立起两大标杆学习的理念：一是学习行业标杆的战略与经营，二是学习先进企业的管理实践，从而达到引领行业发展的目标，成为行业中的领导者。本章节就是从这两个维度来告诉大家如何学习标杆企业的人力资源管理之道……　　第16章：人力资源队伍建设　　刘邦带将之谋，韩信带兵之勇，无不为楚汉之争的胜利奠定了强大的基础；《亮剑》里的李云龙很会带队伍，他的队伍很有战斗力，像狼一样，所向披靡；还有华为的狼性文化造就的狼队。这些活生生的经典案例无不说明了队伍建设的重要性，它是团队取得成功的关键，是企业成功的基石。　　实施企业管理，必须有优秀的HR 团队，而HR 总监则要肩负起建队伍、带队伍的职责。那么怎样才能做好队伍建设呢？本章将就此展开阐述……　　第17章：国际化人力资源管理与开发　　1. 国际化人力资源管理的挑战首先是跨文化管理的挑战。　　2. 国际化人力资源根据人才来源和使用目的的不同，可分为母公司员工、外派员　　工、本土化员工、东道国或第三国员工回司任职、东道国外派至第三国任职五类，制定　　针对不同的人员类别的用工规划及招聘策略是关键。　　3. 国际化人力资源激励，尤其是外派员工的薪酬体系应涵盖与国内相当的基本工资　　和福利，以及驻外补助、生活成本津贴、福利与保障等激励项目。　　4. 只有了解国际化人才开发的误区，才能有针对性地开发国际化人才。　　第18章：大数据时代的人力资源管理　　云时代、互联网时代的一切科技成果均来源于数据信息。判断企业的竞争性、可长远发展性，要用数据来说话。那么，人力资源的先进性、竞争性、服务支持性、人才梯队建设稳定性、人力资源的经营结果靠什么来说话？老板的满意度靠什么来提升？一切皆基于数据。基于数据进行人力资源分析与决策，已成为提高人力资源管理效能的有效途径。　　18.2 大数据时代的人力资源管理　　全球化企业为了应对经济发展趋势，正逐步进行业务结构优化及产业布局调整。人力资源战略作为企业核心战略之一，企业在具体实施时，必须了解全球宏观环境、国内宏观环境及行业竞争环境，基于数据进行人力资源经营管理工作，建立企业人力资本效能评估体系，持续提升人力资源管理能力……　　18.2.3 人力资本效能提升　　人力资本效能分析基于市场数据，通过对企业组织机构有效性、人力资本管理过程有效性、人力资本投资回报率进行评估，进行企业与行业之间的差异分析，并通过建立基本指标体系，逐年监控并提升人力资本效能，为提升组织效率提供决策依据，实现人力资源决策从“经验+感觉”模式向“事实+数据”模式的转型。　　更精彩内容，请您认真阅读本书。　　……

前言/序言

　　今年夏天，有幸走进西藏，翻越念青唐古拉山，手捧纳木错圣水……望高望远望空望净，久居平原足踏高原，战胜的是自己的心态，体验的不仅是身体，更是高原的神圣。朝圣者千里匍匐而行的虔诚，追求的正是心中的圣灵。而作为人力资源总监，我心中的圣灵又在哪里，归来后我总是在自问。翻阅中国的历史，社会的进步，国家的久盛，企业的长兴，一切成就的背后最关键在于人，尤其是那些肩负历史使命、开创先河的创造者们，正是这些“伟人”改变了社会。更准确地说“伟人”是一个团队而非个人，而他们的成功是因为有卓越的领导者领导这支优秀的团队，而领导和管理就是人力资源的业务范围。站得高则战略思维，走得远则流程设计，行得正则制度建设，赢人心则员工关爱……一个优秀的企业，老板一定是个优秀的人力资源管理专家，他通过文化引领、企业愿景、战略规划、制度设计及个人魅力来吸引千才归巢。　　成立于1996年的福田汽车，以建成世界品牌为目标，经历了18年的风雨历程，实施了两次重大战略转型，成为中国商用车第一品牌、全球销量最大的商用汽车企业。本人在有幸在1997年9月加入了福田汽车，与福田汽车共同成长，见证了福田汽车每一次重大创新发展。在这些年里本人先后在事业部、总部从事人力资源管理等工作，通过不断地学习研究、创新实践，对人力资源管理有一些认识和理解。这些年我：　　行万里路，寻千数才，结百数情。全球化的企业自然需要全球化的人才，每年都去寻访、招募人才，走遍了行业内的先进企业，拜访了著名的高等学府；在美国、俄罗斯、印度、英国等国家，与不同的人才交流，招募了众多国内、国际英才，对人才有了深入的理解。　　筑职业梯，建冰山模，助人气兴。人力资源管理者的价值在于为企业、社会培养优秀的人才、制定业务解决方案，让员工明确职业发展方向、追求创新，这对所有的人力资源管理者均是一个巨大的挑战，职位分析、职业生涯、能力模型、绩效管理均是人力资源的关键业务。　　走国际途，育海英才，开疆拓土。企业全球化，人才必先行，育人先选人，选人要以适应为本、能力为先、要有国际化的“牙与胃”，以语言为桥梁，尊重文化、再造文化，学先进、吸精华。　　这些都加深了本人对人力资源的认识和理解。前些日子有幸与人力资源行业内的几位专家及清华大学出版社共商出书一事，其实本人前期就有些打算，一直苦于修为不足，能力不够。细细想，这么多年的经验、实践，是该好好总结、提炼，于是应之并将书名定为《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》。　　写本书的目的是想引发那些如本人一样的同行们思考如何从战略高度看人力资源，通过人力资源的关键业务来帮助业务部门发展，成为业务部门的支持伙伴，建立“如家”的文化，让员工忠诚于企业，关爱社会。然而在写那些内容的同时，我要先讲的是一个优秀的人力资源总监是怎样炼成的。人力资源总监的工作充满激情与挑战，职业一生，“爱恨”一生，一点小误可成大误，甚至自毁前程。　　本书共分18章，主要内容包括战略与人的匹配、人才招募与培养、制度体系、激励制度、员工关爱等，对人力资源管理进行了深刻的诠释，希望能为中国企业人力资源管理水平的不断提升作出应有的贡献。　　有一句诗是这么说的：“这佛光闪闪的高原，三步两步便是天堂。却仍有那么多人，因心事过重而走不动。”这句诗耐人寻味，做人力资源管理的人如果没有信仰，没有境界，不务实工作，就不能创新，就会停滞不前。做人力资源工作这些年，眼见耳闻许多事，本人的心愿是对这些实践经验进行提炼，为这个行业做些事，让读者读后有所收获。　　潘 平　　2014年12月

《卓越组织的基石：战略驱动的人才引航》 一、 缘起与价值：在战略与人才的交汇点上 在波诡云谲的商业战场，企业犹如航行在大洋中的巨轮，其航向由宏伟的战略擘画，而驱动巨轮前行的，则是舟上乘风破浪的精兵强将。缺乏清晰战略的企业，其人才建设将如无根之木，难以为继；而拥有绝佳战略却无人可用的企业，则如同拥有宝藏的地图却无探险者，空有遗憾。 本书，《卓越组织的基石：战略驱动的人才引航》，正是在这一深刻洞察下应运而生。我们并非探讨具体的管理工具或操作技巧，而是将视野投向更宏观、更具战略性的维度，深度剖析“战略”与“人才”之间唇齿相依、互为表里的辩证关系。我们相信，真正的企业竞争力，源自于能够将高瞻远瞩的战略愿景，转化为落地生根、创造价值的人才行动。 本书的价值在于，它将帮助您——无论是企业领导者、人力资源管理者，还是对现代企业管理有深度思考的实践者——跳出日常的琐碎事务，站在战略制高点上审视人才工作的本质。它将引导您思考： 为何人才不是孤立的职能，而是战略执行的核心要素？ 如何确保人力资源策略精准匹配并有力支撑企业整体战略？ 在快速变化的时代，人才战略应具备怎样的前瞻性和韧性？ 如何构建一个能够持续吸引、发展和保留顶尖人才的生态系统？ 本书不是一本“如何做”的指南，而是一本“为何要这样”的思考集。它旨在激发您对人才管理本质的深度认知，帮助您构建一种更加系统化、战略化的人才管理思维，从而真正让“人才”成为驱动企业战略实现、成就卓越组织的关键力量。 二、 核心议题：从战略视角审视人才的驱动力 本书将围绕以下几个核心议题展开，力求从战略的高度，深度揭示人才在企业发展中的核心作用： 1. 战略意图与人才布局：战略先行，人才后到 战略愿景的转化： 企业确立的宏大战略蓝图，如何转化为具体的人才需求？这其中涉及哪些关键的分析和判断？例如，一个以创新为核心驱动力的企业，其人才需求必然与一个以成本领先为目标的企业截然不同。我们将探讨如何从战略的“What”（做什么）和“Why”（为什么做），推导出人才的“Who”（谁来做）、“How”（如何做）以及“When”（何时做）。 人才盘点与战略匹配： 了解企业现有的人才能力、潜力和结构，并将其与未来的战略需求进行对比，是人才布局的第一步。我们将深入分析如何进行科学的人才盘点，识别人才缺口和发展瓶颈，并提出与战略目标相匹配的人才引进、培养和发展建议。这不仅仅是对现有员工的评估，更是对未来组织能力的需求预测。 组织架构与人才结构： 战略的实现离不开与之匹配的组织架构。我们将探讨不同战略导向下，组织架构应如何设计，以及相应的人才结构应该如何构建。例如，扁平化、敏捷化的组织更适合需要快速响应市场的企业，而对人才的要求则是具备更强的跨职能协作能力和自我驱动力。 2. 人才生态系统的构建：从个体能力到组织势能 吸引与甄选的战略化： 谁是企业战略成功的关键人才？如何以最具战略眼光的标准去吸引和甄选他们？本书将超越传统的“招聘渠道”和“面试技巧”，而是探讨如何打造企业独特的雇主品牌，吸引那些真正理解并能为企业战略贡献价值的人才。我们将强调，甄选标准应紧密围绕战略核心能力展开，而非仅仅局限于岗位描述。 发展与赋能的战略化： 人才的成长是企业战略持续推进的燃料。我们将探讨如何构建一套与战略目标相呼应的人才发展体系，包括领导力发展、专业技能提升、跨领域学习等。这需要我们思考，为了支撑未来的战略，我们需要培养什么样的人才，以及如何通过系统化的培养，让他们具备这种能力。 激励与保留的战略化： 留住战略人才，是确保战略执行力的关键。本书将深入分析，如何设计一套既能激励高绩效，又能体现组织长期价值导向的激励机制。这不仅包括薪酬福利，更包括职业发展路径、认可机制、企业文化等更深层次的留人因素，确保关键人才的长期承诺和贡献。 人才流动与组织活力： 适度的人才流动，是保持组织活力和创新能力的重要途径。我们将探讨如何在战略框架下，引导人才在组织内部的有序流动，实现人岗匹配的最大化，并鼓励跨部门、跨层级的知识共享和经验传递，从而为战略执行注入源源不断的动力。 3. 领导力与文化：战略人才的“魂”与“魄” 战略型领导力： 战略的制定与执行，离不开具备战略思维和领导力的领导者。本书将深入探讨，什么样的领导力特质和行为模式，才能有效地驱动战略落地。这包括战略愿景的清晰传达、组织变革的推动力、复杂问题的解决能力，以及激发团队潜能的艺术。 战略文化与人才共振： 企业文化是人才行为的无形约束和引导。我们将探讨如何塑造一种与企业战略高度契合的文化，使人才的行为自然而然地朝着战略目标迈进。例如，一个鼓励创新和试错的战略文化，将吸引和培养那些敢于挑战现状的人才。文化与战略的协同，是构建强大组织势能的基石。 高管团队的人才观： 高管团队对人才的认知和重视程度，直接影响着企业人才战略的实施效果。我们将探讨如何引导高管团队形成共同的人才观，将人才视为战略资产，并积极参与到人才的吸引、发展和保留过程中。 4. 应对未来：战略性人才管理的韧性与敏捷性 VUCA时代的挑战与机遇： 在这个充满不确定性、复杂性和模糊性的时代，企业战略和人才需求都在不断变化。本书将探讨如何构建更具韧性的人才策略，使组织能够快速适应外部变化，并抓住新兴机遇。 人才技术与数字化转型： 数字化技术正在深刻地改变着人才管理的方方面面。我们将审视如何在战略框架下，合理运用大数据、人工智能等技术，提升人才管理的效率和精准度，从而更好地服务于战略目标。 长远视角下的可持续人才发展： 真正的战略性人才管理，不仅仅着眼于眼前的绩效，更关注人才的可持续发展和组织的长期竞争力。我们将强调，如何通过前瞻性的规划，构建能够持续为企业创造价值的人才梯队，实现基业长青。 三、 目标读者：视野与格局的提升者 本书的目标读者群，是那些在各自领域追求卓越，并对企业战略与人才管理有着深度思考的专业人士： 企业创始人及高层管理者： 您将在这里找到如何将战略愿景转化为人才行动的脉络，以及如何通过人才驱动企业实现跨越式发展。 人力资源高级专业人士： 您将有机会从战略高度重新审视您所负责的工作，学习如何将人力资源职能从支持部门提升为战略合作伙伴。 企业战略规划师及咨询顾问： 您将获得更深刻的洞察，理解战略与人才如何相互作用，从而提供更具价值的咨询建议。 商学院教授及研究学者： 您将发现一系列富有启发性的研究视角和理论框架，用于深化对现代企业管理的研究。 任何渴望构建卓越组织、实现持续增长的商业领袖： 您将在这里找到关于人才与战略之间关系的深刻理解，以及提升组织竞争力的关键启示。 四、 结语：为卓越组织奠定坚实基石 《卓越组织的基石：战略驱动的人才引航》，是一次思想的探索，一次视野的拓展。它并非提供一套现成的解决方案，而是希望点燃您对战略性人才管理的深刻认知，激发您构建更加强大、更具韧性、更具未来竞争力的组织。 在这个瞬息万变的时代，只有将战略与人才紧密结合，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。本书将为您提供坚实的理论支撑和深刻的实践启示，助您在战略与人才的交汇点上，为您的组织奠定坚实的基石，扬帆远航，驶向更加辉煌的未来。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我的整体感觉是“干货”满满，而且是那种经过提炼、高度浓缩的“干货”。作者的视角非常独特，他没有拘泥于传统的人力资源管理模型，而是从战略的高度出发，将人才视为企业实现战略目标的最关键要素。我特别欣赏他在“组织能力建设”方面的论述。很多企业在战略转型时，都会遇到“战略很好，但执行不力”的困境，作者认为这很大程度上是因为组织能力跟不上。他详细阐述了如何通过优化组织结构、流程再造、赋能员工等方式，来构建与战略相匹配的强大组织能力。书中大量的图表和案例分析，让我能够更直观地理解作者的观点。我尤其喜欢作者对于“变革管理”的解读，他认为每一次成功的战略落地，都离不开有效的变革管理，而人才正是变革成功的关键驱动者。这本书让我看到了人力资源管理不应仅仅是支持部门，而应该成为企业战略的共同创造者和推动者。我迫不及待地想将书中的一些方法应用到实际工作中，相信一定会带来积极的改变。

评分☆☆☆☆☆

刚拿到这本书，我就迫不及待地翻阅起来。作者的文字功底非常扎实，行文流畅，语言生动，将一些复杂的人力资源管理概念解释得通俗易懂，却又不失深度。我印象最深刻的是关于“企业文化与战略协同”的章节。过去，我一直认为企业文化只是口号，是墙上的标语，但这本书让我认识到，真正优秀的企业文化，是能够渗透到企业运营的每一个角落，成为驱动战略执行的内在动力。作者通过对标杆企业的分析，揭示了不同文化基因如何影响战略的制定和执行效率，这一点对我启发很大。另外，书中对于“人才盘点”和“继任者计划”的论述也极其精彩，它不仅仅是告诉我们“做什么”，更重要的是“怎么做”，以及“为什么这样做”。作者提供了一套系统性的方法论，从数据分析到评估工具，再到发展路径的设计，都提供了详实的指导。我感觉这本书不仅仅是一本工具书，更像是一本人生导师，它引导我跳出日常事务的琐碎，从更高的维度去思考人才与企业发展的关系，也让我对未来职业生涯的发展有了更清晰的规划。

评分☆☆☆☆☆

这是一本能够引发深度思考的书。作者在开篇就提出了一个引人深思的问题：企业如何在上承宏观战略，下接个体人才，实现可持续发展？这个问题非常具有现实意义。我之前阅读过不少关于人力资源管理的书籍，但很多都停留在执行层面，缺乏战略高度。而这本书，则将战略与人才紧密地联系在一起，提供了一种全新的视角。我尤其被其中关于“人才生态系统”的构想所吸引，作者认为，企业不应该仅仅关注员工个体，更应该构建一个包含外部人才、合作伙伴、甚至用户在内的全方位人才生态系统。这种前瞻性的思维让我耳目一新。书中还详细探讨了如何在不同战略阶段，根据企业需求调整人才策略，这对于那些正处于快速发展期或转型期的企业来说，具有极高的参考价值。我感觉这本书不仅仅是为HR专业人士而写，任何希望深入理解企业成功之道的人，都能从中获得宝贵的启示。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我带来的最大价值在于，它帮助我重新定义了“人才”的重要性。过去，我可能更侧重于招聘和薪酬福利的设计，但这本书让我意识到，人才的战略价值远不止于此。作者以一种“解剖麻雀”的方式，深入剖析了优秀人才的特质，以及他们如何为企业带来颠覆性的创新和持续的竞争优势。我尤其喜欢他关于“人才资本化”的论述，将人力资源视为企业最宝贵的资产，并通过科学的估值和管理，最大化其价值。书中关于“领导力发展”的内容也让我印象深刻，作者认为，培养一支具有战略眼光的领导团队，是企业应对不确定性的关键。他提供了一系列实用的方法，帮助企业识别和培养未来的领导者。读完这本书，我感觉我对人力资源管理的理解得到了质的飞跃，也更加坚信，在未来的商业竞争中，人才将是决定企业命运的终极要素。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计就让我眼前一亮，沉静的蓝色搭配烫金的字体，给人一种专业、大气且具有深度感。翻开书页，首先映入眼帘的是前言，作者以一种深邃而又充满洞察力的视角，勾勒了当前企业在战略和人才两大维度上面临的挑战与机遇。我尤其被其中对于“战略与人才的有机融合”这一核心命题的阐述所吸引，作者并没有停留在理论层面，而是通过大量鲜活的案例，展现了那些在激烈市场竞争中脱颖而出的企业，是如何将顶层设计与基层执行力完美结合的。它不像市面上许多同类书籍那样，仅仅罗列一些空泛的原则，而是深入剖析了战略落地过程中可能遇到的种种阻碍，并给出了切实可行的解决方案。从宏观的集团战略布局，到微观的岗位职责设计，再到人才的引进、培养、激励和保留，每一个环节都考虑得十分周全。我特别喜欢作者对于“人才密度”这个概念的解读，它不仅仅是人数的堆砌，更是团队整体能力和潜力的集中体现。阅读过程中，我仿佛置身于一个高端咨询的现场，受益匪浅，也开始反思自己公司在人才战略上的不足之处，萌生了许多新的想法。

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还没有来的及看，但愿不要让我失望

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内容不错，书的纸质质量也可以，推荐hr购买

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看了才知道，大致翻了两页，看了一会，还不错

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介绍了在企业发展的不同阶段，人力资源管理如何调整管理方式，紧跟战略和业务，案例分析很丰富，是一本理论与实践相结合，很是实用的百宝箱。做HR的要看，管理着更要看，非常接地气。

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送货挺快的，书有独立塑封，质量不错，京东服务挺好的！好评！

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还行速度快 内容丰富很有帮助

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不错！！！！！！！！！！！

评分☆☆☆☆☆

我们研发人力读书总动员第一季度精读书目，收货颇丰！作者多年实践经历总结的成果，非常有指导意义，甚至可以拿来就用！~点赞~

评分☆☆☆☆☆

对目前的工作有非常大的帮助！