具體描述
編輯推薦
每一位管理者都希望團隊上上下下為實現目標肩負起責任，但具體怎麼做呢？《引爆責任感：打造一支人人負責的黃金團隊》不是一部對責任感文化泛泛而談的管理書，本書兩位作者以嶄新的視角，就如何創建責任感文化，給讀者提供瞭一條清晰的路徑。將康納斯和史密斯的這套管理方法運用到實踐中，你將收獲一支攻無不剋的高效團隊！內容簡介
團隊成員對行事慣例的感知會促使他們形成某種理念，並由此認定怎樣的行為會受到錶彰，怎樣的行為會受到批評。這種理念會直接影響他們的工作行為，而成員的集體行為最終決定瞭團隊目標能否實現。經曆促成理念，理念影響行為，行為決定成效，這就是本書的核心觀點。那麼身為管理者，怎麼纔能打造齣一支有乾勁、高效率、每個人都為實現目標而全力以赴的黃金團隊呢？《引爆責任感：打造一支人人負責的黃金團隊》兩位作者針對這一問題提齣“成效金字塔”模型，並結閤真實的企業案例，圍繞金字塔的四個層級——經曆、理念、行為、成效——自下而上逐步教導管理者，如何從製造正確經曆開始，一步一步引導團隊實現目標。
如果你已經厭倦瞭不斷嘗試毫無效果的領導技巧和新型方法，那麼停下來，讀一讀這本書。
作者簡介
羅傑·康納斯 & 湯姆·史密斯，提及如何創建富有責任感的企業文化，本書的兩位作者羅傑·康納斯與湯姆·史密斯被公認為這方麵的權威。20年來，他們通過自己創辦的領導力夥伴顧問公司 （Partners In Leadership）為遍布全球56個國傢的700多傢企業提供管理谘詢服務，這其中不乏各大行業巨頭：微軟、索尼、麥當 勞、雀巢、摩根、百思買、禮來製藥，等等。他們關於責任感文化的前作《奧茲法則》（The Oz Principle）、《翡翠城之旅》（Journey to the Emerald City）、《從負責到當責》（How Did That Happen）一經齣版均登上全美三大報紙《紐約時報》、《華爾街日報》、《今日美國》的暢銷書榜，成為論述企業文化的經典之作。
精彩書評
★你縮減瞭成本，優化瞭流程，並采取瞭其他措施以提高公司業績，然而你想要實現的業績目標仍然難以實現，或者即便實現瞭也難以維持。這一問題的原因其實就擺在領導者的麵前，如今康納斯和史密斯以一種令人信服的方式將其一語道破：是你的企業文化有問題！這本結構精巧的著作將重點落在瞭殘酷的現實和實際應用這兩個方麵。這不是一本以“過傢傢”的眼光看待企業行為的書，相反，它為你提供瞭文化管理工具，將這些工具運用於你的企業中，你便能收獲驚人的效果。——索尼公司副總裁兼總經理 剋裏斯托弗·福西特
★兩位作者在如何轉變企業文化這一問題上並沒有泛泛而談，他們獨創瞭用成效金字塔加速文化變革的方法，並十分具體地教授讀者文化變革應該如何展開。本書所介紹的方法可以幫助管理者創建並維持能夠産生高績效的企業文化。
——輝瑞製藥有限公司美國公司總裁 小剋林頓·裏維斯
★《引爆責任感文化》是我有史以來見過的能創造並保持文化變革成果的最優之作。每一位意欲發起重大變革的企業管理者都應該從閱讀本書開始。
——摩根大通集團高級副總裁 埃裏剋·希剋斯
目錄
緻謝前言
第一篇 建造成效金字塔 實現文化變革
第一章 金字塔概覽：創建責任感文化
成效金字塔
核心思想
領導者必須將創建企業所需的文化視為己任
文化産生成效
最有效的文化是責任感文化
運用成效金字塔加速文化變革
運用整個金字塔
創建責任感文化
第二章 金字塔第四層：確定能引導變革的目標成效
圍繞關鍵的目標成效達成一緻
為獲得成效的“成效”下定義
新成效何時需要重大的文化轉變
加速文化變革：從成效開始
為目標成效創建相應的責任感
讓目標成效發揮作用
執行文化變革
第三章 金字塔第三層：采取能産生目標成效的行為
變革的三個層次
所有行為都有所迴報，即使是現有行為
走過場
停止，開始，繼續
一點忠告
從現有行為到目標行為的轉變
構建金字塔
第四章 金字塔第二層：明確能帶來正確行為的理念
並非所有理念都平等
文化理念：文化變革的綫路圖
確定目標理念
一個關於文化理念的恰當例子
創建《文化理念宣言》
改變理念帶來的力量
構建金字塔
第五章 金字塔第一層：提供能灌輸正確理念的經曆
正確的經曆能夠促進目標理念的形成
經曆的類型
你的目標經曆是什麼
提供目標經曆的四個步驟
管理團隊必須從自己做起
構建金字塔
第二篇 整閤目標文化下的最佳做法 加速文化變革的實現
第六章 調整文化快速進步
以一緻性為中心進行調整
保持一緻性
迫使文化喪失一緻性的幾大因素
變革的必要性
領導力一緻性調整步驟
第七章 文化管理的三種工具
移動巨石
工具1：有針對性的反饋
運用恰當的語言進行有針對性的反饋
反饋過濾器
工具2：有針對性的故事分享
講述故事的語言
工具3：有針對性的認可
第八章 文化變革的三大領導技巧
引領變革的技巧
迴應反饋的技巧
變革理念的方法如何發揮作用
推動變革的技巧
你應當多問的三個問題
第九章 文化變革的三個步驟
整閤意味著一體化
有效整閤的三個步驟
整閤可能意味著更多需要實施的事項
第十章 讓整個公司都參與到變革中
最後的思考
名詞對照錶
精彩書摘
我們首先介紹我們的核心理念：不是你主宰文化，就是文化主宰你。我們所講的文化是什麼? 簡單地說，企業文化就是指企業內部人們思考和行為的方式。每個企業都有利於自己或阻礙自己的文化，並且該文化能夠決定成敗。管理企業文化以使領導者、經理、團隊成員和員工按照實現企業成效所必需的方式去思考和行動，如今顯得尤為重要。管理好企業文化不是一種選擇，而是一種必要。優化企業文化需要你全神貫注，並且竭盡全力提高在生産、研發、銷售和公司其他領域的績效。有經驗的領導者懂得，改變企業文化可能意味著改變全局，它能讓你比對手更快速地成長，戰勝糟糕的經濟形勢，徹底改變企業的價值取嚮，並獲得其他富有競爭力的成果。管理文化進而實現你想要的成效已經成為領導力的關鍵、管理能力的核心。忽視它是非常危險的。
阿拉裏斯醫療係統公司(Alaris Medical Systems)的故事證明瞭我們的觀點。你可能沒有聽說過它，但是如果你曾經看過病或者住過院，就很可能使用過該公司的産品。阿拉裏斯醫療係統公司是世界頂尖的醫療器械公司之一，它生産並銷售這一行業內最知名的産品。
阿拉裏斯醫療係統公司的故事講述瞭一傢公司組織文化的轉變，這種轉變深刻地影響著整個行業，從而扭轉瞭全局。最終，在短短三年時間裏，公司的股票價格從每股31美分上漲到每股22.35美元，年收入增長率高達15%，而同期競爭對手隻實現瞭3%的年收入增長率。此後，阿拉裏斯被位列全球財富20強的美國卡地納健康集團(Cardinal Health)收購，並最終成為CareFusion公司的核心。CareFusion公司是美國卡地納健康集團名下的一傢分公司，同時也是世界上最大的醫療器械供應商之一。阿拉裏斯醫療係統公司的案例也是其首席執行官戴夫·施洛特貝剋（Dave Schlotterbeck）的故事。戴夫將改造阿拉裏斯視為其40年傑齣職業生涯中最為睏難的工作，在改造過程中他十分重視文化對企業帶來的轉變。
我們初次見到戴夫·施洛特貝剋的時候，他正在主持IVAC 和IMED（世界上舉債經營比例最高的醫療器械公司）之間的閤並，後者的收益僅為3.5億美元，債務卻高達5.25億美元。在掌管阿拉裏斯醫療係統公司之前，戴夫曾經花瞭20年時間，使許多製造業企業成功實現轉型。他的經曆錶明他身有長物，善於優化製造業企業的績效，他自稱其做法是一種可重復使用的“秘方”。花費一點兒時間研究一套財務報告後，他就能熟練而清晰地看齣一些公司的問題。他懂得如何發現“鬆懈的管理體製”，並在員工忽視細節時將其一眼識破。
在職業生涯的早期，戴夫學到瞭基本的一課：一傢陷入睏境的公司要想産生現金就必須優化生産。他明白當公司不能取得成效時，問題往往齣在生産部門。這一點在阿拉裏斯醫療係統公司也是一樣。憑藉其來之不易的經驗，戴夫·施洛特貝剋開始努力提高績效，他竭盡所能地為處理阿拉裏斯醫療係統公司的巨額債務問題創造收益。然而，早期為産生收益所做的努力帶來瞭令人震驚的結果。正如戴夫·施洛特貝剋所說:“它最終發展成一種我前所未見的局麵：公司完全按我所指導的去做，結果卻隻是在消耗現金!”
看起來，阿拉裏斯醫療係統公司在華爾街得到的“名聲”不假：一個想法絕妙、卻難以付諸行動的公司。為瞭提升公司的執行能力，戴夫把大量時間用於關注細節，剩下的一點寶貴時間用於經營。盡管他努力想要扭轉局麵，公司仍然日漸趨於破産。隨著每月20%的虧損積纍，戴夫開始絕望。為什麼一切都在嚮錯誤的方嚮發展？他感到公司陷入瞭一個不可逆轉的下降漩渦，每時每刻都變得更加糟糕，並且看起來幾乎無法好轉。
一天午餐時間，在從辦公室隔壁的公園野餐迴來的路上，他和一位市場部經理談論起公司的睏境。他們邊走邊談，話題逐漸從公司績效轉嚮那些不管公司境況如何都能發揮作用的員工。的確，許多負責任的員工仍舊在為公司工作。就在此時，戴夫領悟到：如果阿拉裏斯醫療係統公司沒有這些人纔，情況將會多麼可怕，而如果每個員工都是負責任的，公司將會多麼成功。他開始思考他們是否可以逆轉公司所陷入的這個危險的下降漩渦。仔細考慮和市場部經理的談話後，他得齣瞭一個必然的結論：為瞭提高績效，阿拉裏斯醫療係統公司需要一種新的文化，一種能夠持續産生負責任的員工的文化。
戴夫一直都知道企業文化是不容忽視的，但直到那時，他纔開始認識到員工們現有的行為和態度對公司績效所産生的負麵影響。他更深刻地意識到當公司陷入睏境時，如果員工們都迴避承擔風險，麵臨任何極具吸引力的機會都因害怕自己會成為犧牲品（對這一點員工們幾乎是確信不疑的）而畏縮不前，那麼公司將會付齣多麼大的代價。當一傢公司嚴懲失敗並且使員工們無法從工作中獲得樂趣時，公司在為此付齣多大的代價？當麵對高層管理團隊總是被看做糟糕的經曆，以至於連最積極的員工都盡可能地迴避他們的時候，高層管理團隊會有怎樣的損失？公司的企業文化問題已經相當嚴峻，戴夫從未如此深刻地認識到這一點。
過去，阿拉裏斯醫療係統公司的企業文化培養瞭一種求生的心理，員工關心的是對自己的保護，而不是爭取實現公司所需的業績。當戴夫決定解決這個問題時，他開始閱讀自己能找到的所有關於文化變革的書。每到周末，他的妻子總會發現，他在傢裏一邊來迴走動，一邊埋頭苦讀關於企業文化的書。她不能理解地搖搖頭，問道：“戴夫，你在做什麼呢？”他的眼睛沒有離開書，嘟囔著說：“看另一本關於企業文化的書。”後來，戴夫注意到，“這些書籍的寫作路子都是‘過去是那樣，現在是這樣，瞧瞧業績發生瞭多麼大的改變！’但是書中從未解釋過該怎樣去做”。當他開始讀《引爆責任感文化》的前著——《翡翠城之旅》的時候，他終於找到瞭自己一直在尋找的東西，“這本關於企業文化的書與彆的書都不同，因為它能告訴我該怎樣做”。看完書後，戴夫邀請我們親臨現場，幫助他實施文化變革，改變阿拉裏斯醫療係統公司的企業文化，以培育齣負責任的員工和團隊，從而使這些員工和團隊可以執行策略並改變公司績效。
這時，戴夫做齣瞭一個明智的決定：停止一切嚮財務業績看齊的做法。公司已經纍計連續虧損瞭30個月，毫無疑問，在未來的一段時間內，這種情況還會繼續。在過去的18個月裏，他一直以改變企業的財務業績為重點，他對這一程序瞭如指掌，但是這種方式沒有帶來任何效果。他說：“事實上，情況變得更加糟糕，我感到很沮喪。我想，為什麼要跟自己過不去呢？”但是，他並沒有變得一蹶不振，而是選擇全力以赴轉變企業文化。作為一名管理者和領導者，轉變企業文化對他來說是一項新的工作，同時這也正是阿拉裏斯醫療係統公司的管理團隊未曾關注過的領域。
……
前言/序言
第一篇 建造成效金字塔 實現文化變革《引爆責任感文化》的第一篇闡述瞭如何運用成效金字塔加速文化變革，以實現公司的關鍵成效。我們會嚮你展現應該如何建造成效金字塔並由上而下地創建有責任感的文化。接下來，圍繞著金字塔的每一層——成效、行為、理念和經曆，你將會讀到豐富的客戶案例和成功采用最佳做法的例子。我們相信，你很快就會贊同我們的基本假設： 富有責任感的文化能夠産生影響全局的成效。
第一章 金字塔概覽： 創建責任感文化
處於界綫之上的員工認可這一事實：他們是也必須是解決方案的一部分。這種責任感奠定瞭責任感文化的基礎，使人們自覺地以能夠實現目標成效的方式負責任地思考和行動。
我們首先介紹我們的核心理念： 不是你主宰文化，就是文化主宰你。我們所講的文化是什麼? 簡單地說，企業文化就是指企業內部人們思考和行為的方式。每個企業都有利於自己或阻礙自己的文化，並且該文化能夠決定成敗。管理企業文化以使領導者、經理、團隊成員和員工按照實現企業成效所必需的方式去思考和行動，如今顯得尤為重要。管理好企業文化不是一種選擇，而是一種必要。優化企業文化需要你全神貫注，並且竭盡全力提高在生産、研發、銷售和公司其他領域的績效。
有經驗的領導者懂得，改變企業文化可能意味著改變全局，它能讓你比對手更快速地成長，戰勝糟糕的經濟形勢，徹底改變企業的價值取嚮，並獲得其他富有競爭力的成果。管理文化進而實現你想要的成效已經成為領導力的關鍵、管理能力的核心。忽視它是非常危險的。
阿拉裏斯醫療係統公司(Alaris Medical Systems)的故事證明瞭我們的觀點。你可能沒有聽說過它，但是如果你曾經看過病或者住過院，就很可能使用過該公司的産品。阿拉裏斯醫療係統公司是世界頂尖的醫療器械公司之一，它生産並銷售這一行業內最知名的産品。
阿拉裏斯醫療係統公司的故事講述瞭一傢公司組織文化的轉變，這種轉變深刻地影響著整個行業，從而扭轉瞭全局。最終，在短短三年時間裏，公司的股票價格從每股31美分上漲到每股22.35美元，年收入增長率高達15%，而同期競爭對手隻實現瞭3%的年收入增長率。此後，阿拉裏斯被位列全球財富20強的美國卡地納健康集團(Cardinal Health)收購，並最終成為CareFusion公司的核心。CareFusion公司是美國卡地納健康集團名下的一傢分公司，同時也是世界上最大的醫療器械供應商之一。阿拉裏斯醫療係統公司的案例也是其首席執行官戴夫·施洛特貝剋（Dave Schlotterbeck）的故事。戴夫將改造阿拉裏斯視為其40年傑齣職業生涯中最為睏難的工作，在改造過程中他十分重視文化對企業帶來的轉變。
我們初次見到戴夫·施洛特貝剋的時候，他正在主持IVAC 和IMED（世界上舉債經營比例最高的醫療器械公司）之間的閤並，後者的收益僅為3.5億美元，債務卻高達5.25億美元。在掌管阿拉裏斯醫療係統公司之前，戴夫曾經花瞭20年時間，使許多製造業企業成功實現轉型。他的經曆錶明他身有長物，善於優化製造業企業的績效，他自稱其做法是一種可重復使用的“秘方”。花費一點兒時間研究一套財務報告後，他就能熟練而清晰地看齣一些公司的問題。他懂得如何發現“鬆懈的管理體製”，並在員工忽視細節時將其一眼識破。
在職業生涯的早期，戴夫學到瞭基本的一課： 一傢陷入睏境的公司要想産生現金就必須優化生産。他明白當公司不能取得成效時，問題往往齣在生産部門。這一點在阿拉裏斯醫療係統公司也是一樣。憑藉其來之不易的經驗， 戴夫·施洛特貝剋開始努力提高績效，他竭盡所能地為處理阿拉裏斯醫療係統公司的巨額債務問題創造收益。然而，早期為産生收益所做的努力帶來瞭令人震驚的結果。正如戴夫·施洛特貝剋所說:“它最終發展成一種我前所未見的局麵： 公司完全按我所指導的去做，結果卻隻是在消耗現金!”
看起來，阿拉裏斯醫療係統公司在華爾街得到的“名聲”不假： 一個想法絕妙、卻難以付諸行動的公司。為瞭提升公司的執行能力，戴夫把大量時間用於關注細節，剩下的一點寶貴時間用於經營。盡管他努力想要扭轉局麵，公司仍然日漸趨於破産。隨著每月20%的虧損積纍，戴夫開始絕望。為什麼一切都在嚮錯誤的方嚮發展？他感到公司陷入瞭一個不可逆轉的下降漩渦，每時每刻都變得更加糟糕，並且看起來幾乎無法好轉。
一天午餐時間，在從辦公室隔壁的公園野餐迴來的路上，他和一位市場部經理談論起公司的睏境。他們邊走邊談，話題逐漸從公司績效轉嚮那些不管公司境況如何都能發揮作用的員工。的確，許多負責任的員工仍舊在為公司工作。就在此時，戴夫領悟到： 如果阿拉裏斯醫療係統公司沒有這些人纔，情況將會多麼可怕，而如果每個員工都是負責任的，公司將會多麼成功。他開始思考他們是否可以逆轉公司所陷入的這個危險的下降漩渦。仔細考慮和市場部經理的談話後，他得齣瞭一個必然的結論： 為瞭提高績效，阿拉裏斯醫療係統公司需要一種新的文化，一種能夠持續産生負責任的員工的文化。
戴夫一直都知道企業文化是不容忽視的，但直到那時，他纔開始認識到員工們現有的行為和態度對公司績效所産生的負麵影響。他更深刻地意識到當公司陷入睏境時，如果員工們都迴避承擔風險，麵臨任何極具吸引力的機會都因害怕自己會成為犧牲品（對這一點員工們幾乎是確信不疑的）而畏縮不前，那麼公司將會付齣多麼大的代價。當一傢公司嚴懲失敗並且使員工們無法從工作中獲得樂趣時，公司在為此付齣多大的代價？當麵對高層管理團隊總是被看做糟糕的經曆，以至於連最積極的員工都盡可能地迴避他們的時候，高層管理團隊會有怎樣的損失？公司的企業文化問題已經相當嚴峻，戴夫從未如此深刻地認識到這一點。
過去，阿拉裏斯醫療係統公司的企業文化培養瞭一種求生的心理，員工關心的是對自己的保護，而不是爭取實現公司所需的業績。當戴夫決定解決這個問題時，他開始閱讀自己能找到的所有關於文化變革的書。每到周末，他的妻子總會發現，他在傢裏一邊來迴走動，一邊埋頭苦讀關於企業文化的書。她不能理解地搖搖頭，問道：“戴夫，你在做什麼呢？”他的眼睛沒有離開書，嘟囔著說：“看另一本關於企業文化的書。”後來，戴夫注意到，“這些書籍的寫作路子都是‘過去是那樣，現在是這樣，瞧瞧業績發生瞭多麼大的改變！’但是書中從未解釋過該怎樣去做”。當他開始讀《引爆責任感文化》的前著——《翡翠城之旅》的時候，他終於找到瞭自己一直在尋找的東西，“這本關於企業文化的書與彆的書都不同，因為它能告訴我該怎樣做”。看完書後，戴夫邀請我們親臨現場，幫助他實施文化變革，改變阿拉裏斯醫療係統公司的企業文化，以培育齣負責任的員工和團隊，從而使這些員工和團隊可以執行策略並改變公司績效。
這時，戴夫做齣瞭一個明智的決定： 停止一切嚮財務業績看齊的做法。公司已經纍計連續虧損瞭30個月，毫無疑問，在未來的一段時間內，這種情況還會繼續。在過去的18個月裏，他一直以改變企業的財務業績為重點，他對這一程序瞭如指掌，但是這種方式沒有帶來任何效果。他說：“事實上，情況變得更加糟糕，我感到很沮喪。我想，為什麼要跟自己過不去呢？”但是，他並沒有變得一蹶不振，而是選擇全力以赴轉變企業文化。作為一名管理者和領導者，轉變企業文化對他來說是一項新的工作，同時這也正是阿拉裏斯醫療係統公司的管理團隊未曾關注過的領域。
用戶評價
好書，非常喜歡！仔細拜讀！
評分還沒有開始看，希望真不錯吧
評分寫的比較有高度和深度，值得一讀。
評分書本質量很好，全新正品，買京東自營的東西沒錯！
評分自下而上逐步教導管理者，如何從製造正確經曆開始，一步一步引導團隊實現目標。
評分質量非常好。質量非常好。
評分實際上，擔任領導職位的人往往缺乏領導力。美國知名領導者約翰?加德納說：“即使在大型企業和政府機構中，級彆最高的那個人也許隻是頭號官僚而已。” 而且，領導職位還可能妨礙發揮領導力，原因之一是發揮領導力往往要求改變現狀，而擔任領導職位的人是現狀的受益者，從而不願意改變。 反過來，你也許隻是一名保安、秘書、圖書管理員……這並不說明你沒有領導力，更不說明你不需要發揮領導力。每個人都需要發揮領導力。你至少需要在傢庭中發揮領導力。即使你在你工作的組織中處於最底層，你也需要發揮領導力——你不僅需要領導你自己，還可以對你的平級發揮領導力，甚至自下而上地發揮領導力。 領導力像愛情，領導職位像婚姻。有婚姻不一定有愛情，反過來，有愛情也不一定有婚姻。這個世界上有兩種人：一種人更在意愛情，而另一種人更在意婚姻。這本書，寫給那些追求領導力而非領導職位的人。 那些為瞭個人能夠齣人頭地、為瞭職位帶來的權力和金錢而追求領導職位的人，就像“寜願坐在寶馬車裏哭，也不願坐在自行車上笑”的某電視節目中的那位女性徵婚者。這本書不是寫給那樣的人。她們更在意的是可以作為婚姻彩禮的寶馬車，而非愛情。這本書更像是“愛情指南”，而非教你“如何嫁給一位百萬富翁”。 當然，更在意愛情的人並非不在意婚姻；同樣，在意領導力的人並非不在意領導職位。他們知道：領導職位可以是發揮領導力的最佳平颱，就好像婚姻是經營愛情的最佳平颱一樣。他們追求領導職位，不是為瞭職位會帶來特權、金錢、地位、榮譽，而是為瞭能夠在領導職位上更好地發揮領導力。 恩格斯說，沒有愛情的婚姻是不道德的。卓有成效的領導者知道，沒有領導力的領導職位是不道德的。 領導力不在於你“有什麼” 你有文憑？你有很高的智商？你有很高的情商？你有正直、誠實、勇敢、公正這些品質？有這些當然是好事，但是，有這些也並不說明你有領導力。
評分實際上，擔任領導職位的人往往缺乏領導力。美國知名領導者約翰?加德納說：“即使在大型企業和政府機構中，級彆最高的那個人也許隻是頭號官僚而已。” 而且，領導職位還可能妨礙發揮領導力，原因之一是發揮領導力往往要求改變現狀，而擔任領導職位的人是現狀的受益者，從而不願意改變。 反過來，你也許隻是一名保安、秘書、圖書管理員……這並不說明你沒有領導力，更不說明你不需要發揮領導力。每個人都需要發揮領導力。你至少需要在傢庭中發揮領導力。即使你在你工作的組織中處於最底層，你也需要發揮領導力——你不僅需要領導你自己，還可以對你的平級發揮領導力，甚至自下而上地發揮領導力。 領導力像愛情，領導職位像婚姻。有婚姻不一定有愛情，反過來，有愛情也不一定有婚姻。這個世界上有兩種人：一種人更在意愛情，而另一種人更在意婚姻。這本書，寫給那些追求領導力而非領導職位的人。 那些為瞭個人能夠齣人頭地、為瞭職位帶來的權力和金錢而追求領導職位的人，就像“寜願坐在寶馬車裏哭，也不願坐在自行車上笑”的某電視節目中的那位女性徵婚者。這本書不是寫給那樣的人。她們更在意的是可以作為婚姻彩禮的寶馬車，而非愛情。這本書更像是“愛情指南”，而非教你“如何嫁給一位百萬富翁”。 當然，更在意愛情的人並非不在意婚姻；同樣，在意領導力的人並非不在意領導職位。他們知道：領導職位可以是發揮領導力的最佳平颱，就好像婚姻是經營愛情的最佳平颱一樣。他們追求領導職位，不是為瞭職位會帶來特權、金錢、地位、榮譽，而是為瞭能夠在領導職位上更好地發揮領導力。 恩格斯說，沒有愛情的婚姻是不道德的。卓有成效的領導者知道，沒有領導力的領導職位是不道德的。 領導力不在於你“有什麼” 你有文憑？你有很高的智商？你有很高的情商？你有正直、誠實、勇敢、公正這些品質？有這些當然是好事，但是，有這些也並不說明你有領導力。
評分暫時還沒有看
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