銷售團隊這樣帶（修訂升級版） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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臧其超 著

圖書標籤:

• 銷售技巧
• 銷售團隊
• 團隊管理
• 業績提升
• 銷售策略
• 客戶關係
• 銷售流程
• 職場技能
• 管理學
• 商業模式

齣版社： 北京聯閤齣版公司

ISBN：9787550261440

版次：1

商品編碼：11788971

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2015-12-01

用紙：輕型紙

頁數：194

字數：121000

正文語種：中文

編輯推薦

　　連續4年中國培訓界授課量冠軍
　　連續3年暢銷，大量企業團購
　　中國銀行、中國人壽、中國電信、萬科集團、美的集團、格力集團
　　眾多知名企業培訓教材
　　★為什麼銷售培訓總是沒有效果？
　　★為什麼銷售總額逐年增高，而利潤卻越來越低？
　　★為什麼年底的銷售總額與年初的計劃相去甚遠？
　　★優秀的銷售人員為什麼那麼難招？
　　★跳槽的銷售人員為什麼可以輕易地帶走客戶？
　　……
　　歸根結底，銷售團隊的建設與管理是關鍵。本書作者依托多年的培訓研究經驗，指齣銷售團隊要具備狼性纔能發揮戰鬥力，並就如何培養頭狼、如何組建狼性銷售團隊、狼性銷售團隊如何分工協作、如何管理狼性銷售團隊等問題，給齣瞭具體實用的解決方案。

內容簡介

　　優秀的銷售團隊是公司業績的重要保障，銷售人員有如足球場上破門得分的前鋒，是最終促成交易的一綫戰士。
　　企業應該培養一支有戰鬥力的銷售團隊，由優秀的銷售領導者帶領精英團隊，在銷售中步調一緻、配閤默契，搞定銷售目標。

作者簡介

　　臧其超，培訓行業發展促進會執行主席，企業頂層設計師，清華、北大、浙大等國內多所大學MBA（或EMBA）客座教授，深圳華師兄弟文化教育集團董事長，雅芳中國、泰康人壽原營銷總監。多年以來，臧老師專注於企業營銷領域，並對企業轉型升級、績效激勵、企業傢自我提升等方麵多有涉獵，曾為中國銀行、中國電信、萬科集團、美的集團、格力集團等國內外大型企業提供谘詢培訓服務。4年連創中國培訓界每年300多天谘詢輔導的紀錄。著有《老闆的格局》《股權激勵：讓員工像老闆一樣工作》等書。

目錄

第一章 如何纔能成為狼性銷售團隊的頭狼
一、頭狼需要避免的管理誤區
1. 感覺錯位，把自己當成銷售人員
2. 個人能力強，領導力很差
3. 心胸狹窄，容不得下屬成長
4. 感情用事，不會客觀評價下屬
5. 業績好的就是人纔
6. 目標不清，管理隨心所欲
7. 溝通不注重方法
8．對銷售人員的招聘毫不上心
二、頭狼應具備的特長
1．懂得閤理安排時間
2．能夠成為員工學習的榜樣
3．有創意，能創新
4．經驗豐富，洞悉一切
5．不專權，肯授權
6．善於鼓勵和贊美
7．可信賴，成為員工的夥伴
8．關心下屬，處事公正
9．掌握最值錢的資源
10．嚴守底盤，有自控力
三、頭狼在銷售團隊中扮演的六種角色
1．精神引導者
2．團隊目標規劃者
3．關心下屬的好傢長
4．指導工作的好教練
5．鐵麵無私的大法官
6．銷售工作的示範高手
第二章 如何組建狼性銷售團隊
一、尋找優秀的狼性銷售人員
1．對金錢敏感
2．有自我個性
3．帶點自私
4．善於察言觀色
5．有果敢的個性
6．善於贊美他人
7．頭腦不需要太復雜
8．能把良好行為重復成習慣
9．有明確的目標
二、正確處理有問題的員工
1．業務技巧不熟練
2．懶散疲憊，漫不經心
3．變成隊伍中的“雞肋”
4．狐假虎威，拉幫結派
5．走私單，帶走客戶
第三章 狼性銷售團隊如何開展工作
一、轉變銷售思路
1．做銷售，跟著時代走
2．彆把營銷當推銷
3．客戶的感受最重要
4．既要“推”，又要“吸”
5．帶著狼性這把劍上戰場
二、狼性銷售增添三大流
1．信息流：快餐時代，我們要快
2．信用流：有信用纔有穩定
3．情感流：感情是要培養的
三、應如何開展銷售
1．銷售要找對路子
2．時而要快，時而要穩
第四章 如何管理狼性銷售團隊
一、狼性銷售團隊的管理鐵律
1．管理不能心慈手軟
2．距離産生管理美
3．管理要站得高，看得遠
二、不同團隊管理要點
1．管效率型團隊的四個要點
2．管效能型團隊的四個要點
三、如何讓銷售人員具備狼性
1．不經曆風雨，怎能見彩虹
2．鼓勵是最好的強心劑
3．適當考核纔能激發潛力
四、一手抓機製，一手抓文化
1．機製漏洞，不可不抓
2．有文化纔是硬道理

精彩書摘

　　有人說銷售人纔是企業的“金山”，也有人用“三分天下有其二”來形容銷售團隊的重要性。這都說明瞭銷售團隊是公司獲取利潤的直接途徑。
　　然而，這個團隊流動性非常大，如何使自己的銷售團隊擁有旺盛的戰鬥力，如何留住銷售精英，是很多企業一直想解決的問題。
　　越來越多的企業産生瞭以下疑惑：
　　為什麼銷售培訓總是沒有效果？
　　為什麼銷售總額逐年增高，而利潤卻越來越低？
　　為什麼年底的銷售總額與年初的計劃相去甚遠？
　　優秀的銷售人員為什麼那麼難招？
　　跳槽的銷售人員為什麼可以輕易地帶走客戶？
　　……
　　優秀的銷售團隊是公司銷售業績的重要保障，銷售人員有如足球場上破門得分的射手一樣，是最終促成交易、實現項目銷售的一綫戰士。那麼，我們應該如何讓銷售團隊步調一緻、默契配閤、真誠團結，以至能實現最終的業績目標呢？其實，銷售團隊的建設與管理是關鍵。
　　狼性銷售團隊的建設與管理，從管理學抽象的“計劃、組織、選拔、指導、控製”，到工作中組建團隊、宣揚使命感、消除遇到的障礙、聽取各方麵反饋、維護團隊的穩定、保持正確的判斷、養成樂觀的態度，再具體至銷售任務的分配、行業劃分、客戶經理和工程師的搭配、每周每月每季的業務迴顧、銷售業績預測管理等，都有章可循，有書可查。綱舉目張，狼性銷售團隊的管理關鍵在人的管理，尤其是如何培養和引導每一個狼性銷售人員發揮齣最大的戰鬥力。
　　銷售經理管理銷售團隊，要站得高，看得遠，必須要嚴格要求銷售人員；銷售人員也要轉換思想，培養自信心，要經得起挫摺，請記住：不經曆風雨，怎能見彩虹！並且以我多年的培訓研究經驗可以總結齣：企業的機製和文化是打造狼性銷售團隊的核心，隻有建設好機製和文化，纔能發展團隊，取得最終的成功。
　　總之，銷售團隊要具備狼性，要帶著狼性這把劍上戰場，這樣纔能發揮戰鬥力，纔能在激烈的市場戰爭中獲勝！
　　第一章如何纔能成為狼性銷售團隊的頭狼
　　狼群中，會有一頭處於領導地位的狼，它統領整個狼群的行動，那就是頭狼。而銷售團隊中，也要有一個團隊領導，這個領導要整閤團隊關係，指揮團體作戰，需要具備一定的耐心、戰略眼光以及協調能力，如頭狼一般帶領銷售團隊。要想成為狼性銷售團隊的領導者，必須避開管理誤區，找準自身角色定位，明確團隊管理原則。
　　一、頭狼需要避免的管理誤區
　　狼性銷售團隊，指的是企業藉鑒狼性文化而打造的銷售團隊。
　　狼性銷售團隊必須有一頭處於領導地位的頭狼，統領整個狼群的行動，還要有一群具有戰鬥力的成員，使得整個團隊像狼群一樣，積極進取，果敢拼搏，永不言棄。
　　銷售團隊的管理者常常齣現以下幾種常見的管理誤區，狼性銷售團隊的領導者，要注意避免犯同樣的錯誤。
　　1。感覺錯位，把自己當成銷售人員
　　有些銷售經理雖然處在經理的位置，但腦子裏始終有一個意識：衝嚮最前綫，時刻準備衝鋒陷陣，凡事都親力親為。這樣的銷售經理，其實就是把自己作為銷售人員時的一些感覺帶到瞭管理崗位上。
　　銷售人員和銷售經理是不一樣的。銷售人員要做的工作，是搞定客戶，拿下訂單，超越對手，衝鋒陷陣；銷售經理的工作要以統籌為主，要讓隊員們親自感受到拿下訂單、攻城略地的成就感，而非自己衝鋒陷陣。
　　錶1-1從幾個方麵列舉瞭銷售人員與銷售經理的工作區彆。
　　錶1-1銷售人員與銷售經理的工作差彆
　　職位首要任務工作途徑角色]工作範圍
　　銷售人員開發客戶通過自身選手、隊員拜訪、銷售、服務
　　銷售經理開發銷售團隊通過員工教練、管傢決策、計劃、組織、
　　領導、評估、控製
　　但某些銷售經理常常感覺錯位，這是他們常犯的一個錯誤。很多銷售經理以前是普通銷售人員，而現在被提拔為經理，但人有慣性思維，雖然坐在瞭經理的位子上，但是思維還停留在普通銷售人員階段，這種錯位是最可怕的。
　　舉個例子，在某些企業中，我們經常能看到有這樣一種銷售經理：自己動不動就提著包去拜訪客戶，推銷産品，討價還價，他們喜歡上戰場、挑戰客戶的感覺，隻有這樣做，他們纔會感覺到高興。這樣的銷售經理，完全忘記瞭自己現在處於管理層，已經不是基層的銷售人員瞭，他們不清楚自己已經陷入瞭一個巨大的誤區。
　　除此之外，還有一種銷售經理，他們已經意識到瞭這點，但因為這是他們長期以來形成的思維習慣，所以很難改變。
　　以下是一則關於巴西球員的故事。
　　有一天，一棟大樓失火瞭，一個媽媽抱著小孩站在大樓上，喊著救命。由於火勢太大，她上也上不去，下也下不來，隻能在樓梯口呼喚救援人員。
　　這時，一位巴西足球守門員跑瞭過去，對著樓上大喊：“女士，把孩子扔下來給我！我保證能把他接住！”
　　這個媽媽認齣他是當地一位非常有名的守門員。他很厲害，能接住速度飛快的足球，所以接這個小孩應該也沒問題。
　　所以這個媽媽就放心地說：“那你要小心，我拋瞭！”說完她就把孩子拋瞭下來。
　　這個守門員沒有讓大傢失望，他一個箭步衝過去，伸齣雙手，“啪”的一聲，穩穩當當地接住瞭孩子。周圍的人都忍不住為他鼓掌。
　　但是接下來發生的事情令人啼笑皆非，周圍的掌聲還沒停，這位守門員就順勢把孩子往空中一拋，“啪”，一腳踢瞭齣去。周圍的人都傻瞭。
　　為什麼這個守門員會把已經接住的小孩再一腳踢飛？就是因為他具有習慣性思維。平時守門員的工作就是接住飛來的足球，然後踢齣去，所以當這個守門員接住一個東西時，他的習慣性思維就導緻瞭他做齣後續的動作：踢齣去。不僅是守門員，每一個人甚至每一種動物都會受到習慣性思維的影響，這是很難改變的。
　　有一隻猴子被車軋死瞭，它死後跑到上帝那裏，和上帝說：“上帝，你不公平！我這麼年輕，你就讓我死瞭，你要補償我！”
　　上帝憐憫它，就說：“好吧，為瞭補償你的損失，我讓你變成人的模樣。”
　　於是猴子以人的模樣重生瞭。
　　但是這隻猴子變成瞭人之後，卻擺脫不瞭猴子的習性，看到樹就想往上爬。
　　所以說，他的腦子還停留在猴子階段，而忘記自己已經是一個真正意義上的人瞭。
　　80%～90%的銷售經理都犯過類似的錯誤。當公司派下來一個項目時，某些銷售經理會異常興奮，認為這是對自己的一個挑戰，摩拳擦掌，一副隨時要上戰場的樣子。其實這不是銷售經理應該做的。
　　一個優秀的銷售經理，遇到大項目時，首先要考慮如何安排人員，如何製訂戰術，然後派齣銷售人員上前綫，自己在後方觀察戰況，掌握局勢變化。銷售經理要明白一點：自己已不再是當年前綫的小兵，而是後方指揮的將領，必須將自身的觀念扭轉過來，擺正自己的位置。
　　2。個人能力強，領導力很差
　　銷售經理要考核的不應是個人的業績，而是領導力。所以說，銷售經理應該成為一個局勢的掌控者，而非一個親身參與者。這一點銷售經理應該注意。
　　銷售經理親力親為，就是因為他們做銷售人員時，業績遙遙領先，所以養成瞭“凡事不能沒有我”的思維習慣。當其做管理時，總是覺得下屬做得不到位，認為自己苦口婆心地教導，下屬卻根本學不會，有一種“恨鐵不成鋼”的感覺。
　　慢慢地銷售經理不相信自己的下屬，不敢放手讓下屬獨立完成工作。事實上，如果銷售經理事必躬親，不但不能達到其預想中的效果，反而會變得很糟糕，並且下屬也沒有機會得到鍛煉，這對銷售團隊的成長非常不利。
　　在這裏我不得不提一個人，就是諸葛亮。諸葛亮號稱“智慧的化身”，但是他的領導力其實並不高明，而且他的領導風格也不為世人所推崇。原因是什麼？下麵我們來探討一下。
　　諸葛亮有纔華，這是毋庸置疑的，但是他為人專製，不善聽取意見，不能知人善任、任人唯賢。
　　諸葛亮的管理其實是“能人管理”。能人管理非常可怕，俗話說“強將手下無弱兵”，但是我認為“能人手下多無能”，能人不一定就可以聚集有纔乾的人。如果有人在諸葛亮麵前談論天文，正說得起勁，諸葛亮會擺擺手說：“你說的這些我都懂。”那麼這個人就會非常失望。像這樣的人無法在諸葛亮那裏找到自己存在的價值，認為繼續待在蜀國沒有意義，還不如迴老傢種地，於是紛紛離開。久而久之，就齣現瞭“蜀國無大將，廖化做先鋒”的局麵。
　　強人和能人不能混為一談，強人能文能武，是有“能”而強。即強人具備優秀的能力，有管理的纔能，並且在事業上有傑齣的錶現，能夠管理好下屬。而能人往往是自身的能力很齣眾，管理彆人卻不在行。諸葛亮是能人，但卻缺乏領導力，沒有管理的纔能，更將人的品德和纔能混為一談，不能很好地“用人”。
　　諸葛亮是如何用兵的呢？“劉大將軍，請你齣馬，看我的小旗子往哪邊揮，你就往哪邊打。聽懂瞭嗎？我如果……你撒腿就跑。”最後諸葛亮還不相信人傢，在將軍臨走之前給瞭他三個錦囊，告訴他不到睏難時不能打開第一個，不到萬不得已不能打開第二個，隻要不是刀壓在脖子上，絕對不能打開第三個。這其實也是諸葛亮不信任部下的一種錶現，認為彆人隻有按照自己的安排去做纔是對的。
　　人纔是需要鍛煉的，但是諸葛亮沒有意識到這一點。《三國誌？諸葛亮傳》中有這樣的論述：“政事無巨細，鹹決於亮。”諸葛亮凡事都喜歡親力親為，不僅導緻自己身體纍垮瞭，還使得手下的人纔沒有展現纔能的機會。不得不說，諸葛亮的錦囊妙計令人稱絕，令人摺服。但是另一方麵，這會導緻每一員大將都唯命是從，最後，隻能培養齣一群從來不動腦子的人。這也是缺乏領導力的必然結果。
　　提升領導力首先要學會授權，到底怎麼授權呢？如果單純地按照理論來講，是很難說清楚的，大傢也不容易理解。就算理解瞭理論，真正操作起來，還需要把握一個“度”的問題。並且很多人講授權，往往是一刀切，搞完美主義，但真正在公司中操作，需要逐步推進，慢慢落實。
　　我認為授權是分階段的，第一階段是“做”經理，第二階段是“坐”經理，第三階段是“作”經理。這三個字讀音一樣，但是字形有差異，所要從事的工作也不同。
　　臧老師語錄：銷售經理第一階段要“做”經理，第二階段要“坐”經理，第三階段要“作”經理。
　　銷售經理在剛開始打拼、隻有兩三個下屬時，不要時刻把自己塑造成領導的樣子。這時的銷售經理，僅僅是個“大業務員”，必須和下屬一起奮鬥。在這個階段，銷售經理要親力親為，並且做事情要帶頭錶率，為下屬塑造一個好的榜樣。所以說，第一階段的銷售經理必須“做”經理，即要親自做事的經理。
　　而當銷售經理已經有十幾個下屬時，他就不需要親自做業務瞭。否則，就沒有時間去管理下屬，並且很容易和下屬發生利益衝突。如果一個團隊缺乏管理，那就像“瞎子放驢”，完全沒有約束性，這樣的銷售團隊不會有嚮心力，彆人也不會看得起它。所以說，發展到這個階段，銷售經理盡量不要親自做業務，公司也不需要考核銷售經理的個人業績。
　　此時銷售經理需要坐下來，冷靜地思考一些問題。比如應該如何招聘員工？怎樣去培訓和輔導員工？最近哪些銷售人員錶現良好，為什麼錶現好？誰的錶現差，差在哪裏？怎樣調動員工積極性？怎樣與員工溝通？團隊裏有哪些矛盾……銷售經理應該進入“管人”階段，觀察每一個銷售人員的工作狀態，思考團隊的未來趨勢，逐步推進團隊發展。所以說，這一階段中，銷售經理要做的是調動、分工、協調、激勵、贊美等一係列管理性事務，然後逐步推進。“坐”經理，是坐下來慢慢思考的經理。
　　到瞭第三個階段，銷售經理已經成為分公司的負責人，就必須“作”經理。在這個時候，銷售經理要使自己靜下來，思考團隊文化，在團隊文化開發上“作”文章。一個團隊必須有一定的文化作支撐，優秀的團隊文化能夠得到隊員的認同，成為隊員價值觀的一部分，這樣的團隊纔是成功的。所以說，這個階段要學會“作”經理，學會用企業文化和團隊文化來感染、統領整個團隊。
　　到瞭第三個階段，授權是非常重要的。但是仍有很多銷售經理非常依賴自我，不想授權，總有一種“自己是領導，團隊離不開自己”的感覺。這樣做將無法提升銷售經理的領導力。
　　銷售經理要記住一句話：經理人最主要的工作就是選擇優秀的員工，把他培養成能人；銷售經理最重要的工作就是選擇優秀的員工，把他培養成一個優秀的銷售人員。這纔是經理人該做的工作，其他都是假的。
　　不管你在哪一傢公司工作，都要好好鍛煉自己的領導能力。為企業培養更多的人纔，既是為企業考慮，同時也是在鍛煉自己的領導纔能，對雙方都有利。
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　　3。心胸狹窄，容不得下屬成長
　　有一次我在青島講課，一個銷售經理跟我說：“老師，我和你說，在我們的團隊裏，我的個人業績占70%以上。”
　　我吃瞭一驚：“我的天！你這麼厲害，那其他人在做什麼？”
　　他得意地說：“其他人也就是幫我發發資料，打打電話，約約客戶。”
　　這個銷售經理獨攬瞭所有的業務，把彆人當助手。也許有人認為，將所有的客戶資源攬在自己身上，獨占龐大的客戶信息，好處大大的。其實不然，我的看法恰好是相反的，這樣做，不僅對公司有非常大的危害，而且對自身的發展也沒有好處。
　　曾經有一個民營公司的老闆對我說：“臧老師，其實銷售團隊不好帶啊！”我很好奇，追問其原因。
　　他說自己的公司年營業額達到瞭2000萬元，但是一直以來，公司的業務隻需要兩個銷售人員就可以完成，根本帶不齣好的銷售團隊。我一聽，非常驚訝，一個公司再小，也不至於隻有兩個銷售人員吧！
　　“你們公司的銷售人員太厲害瞭，但是為什麼隻有兩個？數量太少瞭！難道這些年你們公司一直靠這兩個銷售人員撐著嗎？這兩個銷售人員是誰？”我又問。
　　“一個是我，一個是我太太。”他自豪地迴答。
　　為什麼他會說齣這樣的話？後來我得知，這個老闆能以這種方式開公司，是由於他以前在彆傢公司上班時，把公司所有的客戶都攬在自己身上。他自身擁有龐大的客戶資源，然後開瞭自己的公司，依靠這些客戶維持業績。
　　可以說，這傢公司的老闆和他的太太不需要其他的銷售人員，就可以維持一傢公司。這位老闆的太太曾經是他的員工，後來纔成為他的太太。也許有人要問，為什麼現在他太太能變成頂尖的銷售人員，而其他的員工都不行呢？我認為問題不在員工身上，歸根結底是因為這個老闆隻相信他的太太。
　　人都是習慣性動物。一個公司不願意栽培員工、公司老闆不願意幫助員工成長，原因有兩個：第一是自私，第二是老闆害怕員工學會瞭技能之後會把自己打敗。其實，就是骨子裏不願意相信彆人。這種心態一旦養成，一旦變成個性，不管一個人處於什麼位置，即使是自己開公司，也同樣不相信彆人。這就是慣性思維。
　　所以我認為，那傢公司連一個真正意義上的銷售人員都沒有，老闆缺乏對彆人的信任，同樣，員工也不可能掏心掏肺地為公司工作，在工作上不可能全力以赴。
　　臧老師語錄：不是員工學不會你的能力，而是你不相信他們能做好。
　　所以說，銷售經理的心胸要放寬，應該全力以赴地幫公司尋找能人，培養人纔。這樣做，不但對自己沒壞處，反而能積纍更多的人脈，獲得更多的資源。如果自己真的有本事，並且一直抱著培養人的態度，就可以很快地“復製”很多能人。最怕心胸狹窄，容不得彆人超越自己，一直防範他人，不肯將權力下放。這樣不僅會導緻自身工作過多，下屬得不到鍛煉，也會失去他人的信任，得不到下屬的尊重，對自身的影響是最大的。

前言/序言

銷售團隊這樣帶（修訂升級版） 前言 在瞬息萬變的商業戰場中，擁有一支高績效的銷售團隊是企業穿越周期、贏得市場的關鍵。然而，組建、管理和激勵一支頂尖銷售隊伍，絕非易事。它需要係統性的方法、深刻的洞察以及不斷迭代的策略。《銷售團隊這樣帶（修訂升級版）》正是應運而生，旨在為渴望打造卓越銷售鐵軍的管理者們提供一份全麵、實用且與時俱進的指南。 這本書並非紙上談兵的理論堆砌，而是根植於大量實踐經驗的提煉與升華。我們深入剖析瞭從銷售人纔的招募、培養，到團隊激勵、績效考核，再到文化建設、策略調整等銷售管理的核心環節。此次修訂升級，更是緊貼當下商業環境的最新變化，融入瞭數字化營銷、敏捷管理、心理契約等新理念，力求為讀者帶來更具前瞻性和操作性的解決方案。 我們相信，優秀的銷售團隊，其核心不在於個彆天纔的閃耀，而在於整體的協同作戰能力。這本書將引領您一同探索如何構建一個既能激發個體潛能，又能凝聚團隊力量的銷售生態係統。無論您是初任銷售經理，還是經驗豐富的企業高管，都將從中獲得寶貴的啓發和切實可行的工具。 第一章：打造堅如磐石的銷售基石——招募與甄選 銷售團隊的成功，始於對人纔的精準識彆。本章將為您揭示如何從海量簡曆中慧眼識珠，招募到那些不僅擁有齣色銷售技能，更具備優秀品格和學習潛力的候選人。 畫像精準： 我們將深入探討如何根據企業戰略、産品特性和目標市場，勾勒齣理想銷售人員的行為畫像和能力模型。這包括但不限於溝通錶達能力、抗壓能力、解決問題能力、學習能力、目標導嚮性以及團隊協作精神。我們強調，招聘並非“填鴨式”地尋找所有優點，而是要找到與團隊基因、崗位需求最契閤的“對的人”。 多元化渠道： 傳統的招聘渠道固然重要，但在這個信息爆炸的時代，我們必須學會利用新興平颱和社群，拓展招聘的廣度和深度。本章將介紹如何有效運用內推、行業展會、社交媒體、綫上招聘平颱以及獵頭服務等多種方式，精準觸達目標人纔。 麵試藝術： 麵試是甄選過程中最關鍵的一環。我們將分享一係列經過實戰檢驗的麵試技巧，包括行為麵試法、情境模擬麵試、能力測評以及背景調查等。重點在於如何通過設計有深度的問題，挖掘候選人真實的思維模式、過往經曆和潛在能力，避免被錶麵的光鮮所迷惑。我們會提供具體的麵試問題範例，並解析其背後的考察意圖。 評估工具： 除瞭主觀的麵試評價，科學的評估工具能為決策提供更客觀的依據。本章將介紹一些常用的銷售人員評估工具，例如性格測試、能力傾嚮測試以及案例分析等，並說明如何在招聘流程中閤理地運用它們，以降低招聘風險，提高人纔匹配度。 第二章：點燃燃燒的火焰——新人賦能與成長體係 優秀的銷售人員並非天生，而是通過係統的培養和持續的賦能而成就。本章將聚焦如何幫助新加入的銷售人員快速融入團隊，掌握必備技能，並為其職業生涯發展奠定堅實基礎。 入職引導： 完善的入職引導是減少新人流失、加速其貢獻能力的關鍵。我們將詳細闡述從公司文化、價值觀、産品知識、銷售流程到客戶管理係統等各個層麵的 onboarding 計劃，確保新人在最短時間內瞭解並掌握工作所需的一切。 技能培訓： 銷售技能的提升是一個持續的過程。本章將涵蓋基礎銷售技巧（如 prospecting, qualification, objection handling, closing）、産品知識深度培訓、市場分析、競爭對手研究以及客戶談判技巧等。我們會提供不同階段的培訓模塊設計，以及如何通過課堂教學、角色扮演、案例分析和實戰演練相結閤的方式，提升培訓的實效性。 導師製與夥伴計劃： “傳幫帶”是人纔培養的有效模式。我們將探討如何建立有效的導師製度，讓經驗豐富的銷售人員指導新人，分享經驗，幫助其剋服睏難。同時，夥伴計劃也能讓新人感受到歸屬感，在輕鬆的環境中學習成長。 知識管理與傳承： 銷售經驗是寶貴的財富，如何將其沉澱、分享和傳承是團隊持續進步的保障。本章將介紹如何建立內部知識庫、定期組織經驗分享會，以及利用數字化工具進行知識管理，確保團隊整體知識水平的不斷提升。 個性化發展路徑： 每個銷售人員都有獨特的潛力和發展方嚮。我們將探討如何通過定期溝通和評估，為員工製定個性化的職業發展路徑，提供進階培訓和晉升機會，從而激發其內在驅動力，實現個人與團隊的雙贏。 第三章：激勵的藝術與績效的脈搏——驅動銷售引擎 銷售團隊的持續産齣，離不開有效的激勵機製和科學的績效管理。本章將深入探討如何設計一套公平、高效且富有吸引力的激勵體係，以及如何通過精細化的績效管理，驅動團隊實現更高的銷售目標。 薪酬激勵設計： 我們將分析不同類型的薪酬結構（固定工資、提成、奬金、股權等），並探討如何根據企業戰略、行業特點和銷售崗位職責，設計齣既能吸引人纔，又能激勵銷售人員積極性的薪酬方案。重點在於如何平衡固定收入的安全感與浮動收入的激勵性。 非物質激勵的魅力： 除瞭金錢，精神層麵的激勵同樣至關重要。本章將介紹如何通過認可、錶彰、職業發展機會、團隊建設活動、挑戰性任務以及賦權等多種非物質激勵手段，提升員工的敬業度和滿意度，營造積極嚮上的團隊氛圍。 目標設定與分解： 明確且可衡量的銷售目標是績效管理的基礎。我們將講解如何運用 SMART 原則（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）來設定銷售目標，並將其有效分解到團隊和個人層麵。 績效評估體係： 公平、客觀的績效評估是激勵公平性的前提。本章將介紹如何建立一套多維度的績效評估體係，不僅關注最終的銷售額，更將過程指標（如客戶拜訪量、轉化率、客戶滿意度等）納入考量。我們將提供評估指標的選取建議和權重分配原則。 反饋與輔導： 績效評估的目的是改進，而非懲罰。我們將強調定期、及時的績效反饋和輔導的重要性。通過一對一溝通，幫助銷售人員理解評估結果，識彆優勢與不足，並製定改進計劃。 激勵與績效的聯動： 激勵體係必須與績效結果緊密掛鈎。本章將探討如何將績效評估結果直接體現在薪酬、奬金和晉升等方麵，確保多勞多得，優者受奬，形成良性循環。 第四章：熔煉團隊的靈魂——銷售文化與領導力 一個強大的銷售團隊，擁有共同的價值觀和使命感。本章將聚焦如何塑造積極健康的銷售文化，以及銷售管理者如何通過卓越的領導力，凝聚團隊，激發潛力，引領團隊走嚮勝利。 銷售文化： 銷售文化並非空洞的口號，而是貫穿於日常工作的行為準則。我們將探討如何構建以客戶為中心、以結果為導嚮、鼓勵協作、倡導學習和勇於擔當的銷售文化。我們將提供實際案例，說明如何通過製度、行為示範和持續的傳播，將文化融入團隊的 DNA。 卓越的領導力： 銷售管理者是團隊的“靈魂人物”。本章將深度剖析銷售領導力的關鍵要素，包括願景塑造、戰略規劃、決策能力、溝通協調、情商管理、情緒控製以及教練式輔導等。 教練式領導： 優秀的銷售管理者不僅僅是管理者，更是教練。我們將講解如何運用教練式領導方法，通過提問、傾聽、賦能和支持，幫助團隊成員自我發現、自我提升，激發其內在的解決問題能力和自主性。 衝突管理與團隊凝聚： 銷售團隊中難免齣現摩擦和衝突。本章將提供有效的衝突管理策略，以及如何通過團隊建設活動、坦誠的溝通以及建立共同的團隊目標，增強團隊的凝聚力和嚮心力。 情緒勞動與壓力管理： 銷售工作本身充滿瞭挑戰和不確定性，銷售人員常常麵臨巨大的壓力。本章將探討銷售管理者如何理解和支持團隊成員的情緒勞動，並提供有效的壓力管理和心理支持策略，幫助團隊成員保持積極心態，持續高效工作。 建立信任： 信任是團隊協作的基石。我們將探討如何通過言行一緻、公正透明、尊重個體以及勇於承擔責任，在團隊中建立牢固的信任關係。 第五章：穿越周期，擁抱未來——銷售策略與持續優化 市場瞬息萬變，銷售策略必須與時俱進。本章將為您提供關於如何製定和調整銷售策略，以及如何利用數據分析和新技術，實現銷售流程的持續優化和創新。 市場分析與洞察： 深刻理解市場趨勢、客戶需求和競爭格局，是製定有效銷售策略的前提。本章將介紹如何運用行業研究、客戶調研、SWOT 分析等工具，獲取有價值的市場洞察。 銷售策略的製定與調整： 我們將探討不同的銷售模式（如直銷、渠道銷售、大客戶銷售、解決方案銷售等），以及如何根據産品特性、目標客戶和市場環境，選擇和設計最適閤的銷售策略。在變化的環境下，策略的靈活調整和迭代尤為重要。 數字化時代的銷售轉型： 數字化營銷和智能化工具正在深刻改變銷售的麵貌。本章將深入探討如何運用 CRM 係統、營銷自動化工具、大數據分析、AI 輔助銷售等技術，提升銷售效率，優化客戶體驗，並實現更精準的客戶畫像和營銷。 客戶生命周期管理： 從獲客到留存，再到深度挖掘，理解和管理客戶的整個生命周期至關重要。本章將介紹如何構建有效的客戶關係管理體係，提升客戶滿意度和忠誠度，並實現持續的銷售增長。 數據驅動的決策： 在大數據時代，數據是銷售管理的核心驅動力。我們將演示如何收集、分析和解讀銷售數據，通過數據洞察來評估銷售績效，識彆問題，優化流程，並為銷售策略的調整提供科學依據。 持續學習與創新： 銷售團隊的競爭力在於其持續學習和創新的能力。本章將強調建立學習型組織文化，鼓勵團隊成員不斷嘗試新的方法和工具，擁抱變化，並最終實現銷售業績的持續突破。 結語 《銷售團隊這樣帶（修訂升級版）》希望成為您在打造卓越銷售團隊徵程上的忠實夥伴。我們提供的不僅僅是方法和工具，更是一種思維方式的啓發，一種不斷追求卓越的動力。我們深信，通過係統性的學習和持續的實踐，每一位銷售管理者都能組建起一支戰無不勝、業績斐然的銷售鐵軍，共同書寫企業輝煌的篇章。

評分☆☆☆☆☆

作為一名銷售經理，我一直在尋找能夠真正提升團隊績效的方法。市麵上關於銷售管理的書籍琳琅滿目，但很多都流於理論，或者過於空泛，難以落地。直到我讀到這本書，我纔發現原來銷售團隊的建設可以如此係統化、精細化。這本書就像一個寶庫，裏麵充滿瞭實操性的方法和工具。它不僅僅是告訴我們“做什麼”，更重要的是“怎麼做”，並且“為什麼這麼做”。 我印象最深的是關於銷售目標設定的章節。以往我們製定目標，常常是憑感覺或者簡單地同比去年，但這本書提供瞭一套科學的目標分解模型，從宏觀的年度目標，一步步分解到月度、周度、甚至個人日度目標。更重要的是，它強調瞭目標設定的SMART原則，並詳細闡述瞭如何將目標與團隊成員的個人發展相結閤，讓每個人都清楚自己的職責和貢獻，從而激發內在的驅動力。書中還提供瞭很多案例，展示瞭不同行業、不同規模的銷售團隊如何運用這套體係，取得瞭令人矚目的成果。這種嚴謹的邏輯和豐富的實踐相結閤，讓我對銷售目標管理有瞭全新的認識。

評分☆☆☆☆☆

我們公司的銷售流程一直有些混亂，從客戶的初步接觸到最後的成交，環節不清，責任不明。每次齣現問題，都很難追溯到根源，導緻效率低下，客戶流失率也居高不下。這本書的第三部分，簡直就是為我們量身定製的。它係統地梳理瞭銷售流程中的每一個環節，並提供瞭具體的優化建議。 從綫索的獲取、培育，到需求分析、方案展示，再到異議處理和最終的閤同簽訂，這本書都給齣瞭詳細的操作指南。更讓我驚喜的是，它還強調瞭銷售流程中數據的重要性，並提供瞭如何收集、分析和應用這些數據的具體方法。這讓我意識到，以往我們對銷售數據的利用遠遠不夠。通過這本書，我開始思考如何建立一套標準化的銷售流程，並將其固化到日常工作中，讓每個銷售人員都能遵循，從而提高整體的銷售效率和客戶滿意度。

評分☆☆☆☆☆

我是一名剛晉升的銷售主管，對於如何帶領一個全新的團隊感到有些手足無措。團隊成員來自不同的背景，有著不同的工作習慣和性格特點，如何讓他們擰成一股繩，朝著同一個方嚮努力，是我最頭疼的問題。這本書的齣現，簡直是雪中送炭。它花瞭大篇幅去講解如何進行有效的團隊溝通和激勵。不僅僅是單嚮的指令下達，更重要的是建立雙嚮的、開放的溝通渠道，鼓勵團隊成員錶達自己的想法和睏難。 書中關於“傾聽”的論述，我反復看瞭好幾遍。它強調瞭真正的傾聽不僅僅是聽到聲音，而是理解對方的情緒和需求。通過角色扮演和場景模擬，我學會瞭如何在不同場閤下，用不同的方式去與團隊成員溝通，去發現他們的閃光點，去幫助他們剋服瓶頸。特彆是關於激勵的部分，它不再是簡單的奬金和物質奬勵，而是更加注重精神層麵的認可和成長機會的提供。書中提齣的“成就激勵”、“歸屬感激勵”等概念，讓我明白原來銷售團隊的士氣提升，並非一日之功，而是需要長期、細緻的培育。

評分☆☆☆☆☆

一直以來，我都覺得銷售人員的個人能力纔是決定業績的關鍵，但這本書讓我看到瞭團隊協同作戰的巨大潛力。它不僅僅是關注如何提升個人的銷售技巧，更重要的是如何將團隊的力量凝聚起來，形成閤力。書中關於“團隊文化建設”的內容，給瞭我很大的啓發。 它講解瞭如何塑造積極嚮上、互幫互助的團隊氛圍，如何通過共同的目標和價值觀，讓團隊成員産生強烈的歸屬感和認同感。我特彆欣賞書中提齣的“學習型團隊”的理念，鼓勵團隊成員之間分享經驗、互相學習，共同成長。這種理念的推行，讓我看到瞭一個更加健康、可持續發展的銷售團隊的未來。它不再是簡單的“單兵作戰”，而是“戰隊協作”，每個人都在自己的位置上發揮作用，共同為團隊的成功貢獻力量。

評分☆☆☆☆☆

作為一名曾經的銷售一綫人員，深知其中的艱辛和挑戰。如今身居管理崗位，深感責任重大。在閱讀的過程中，我發現這本書非常接地氣，裏麵提到的很多場景和睏境，都曾在我身上和團隊身上真實發生過。它不像一些理論書籍那樣高高在上，而是充滿瞭實踐的智慧和前人的經驗。 這本書最大的亮點在於，它不僅僅是提供瞭一個框架，更重要的是提供瞭大量的工具和方法論。無論是銷售人員的招聘和培訓，還是績效考核和激勵機製，亦或是銷售工具的使用和優化，書中都給齣瞭非常具體、可操作的建議。我特彆喜歡書中關於“賦能”的章節，它強調瞭管理者應該如何去支持和賦能自己的團隊，讓他們能夠更好地完成工作。這種以人為本的管理理念，讓我對如何成為一名更優秀的銷售管理者有瞭更清晰的認識，也更加堅定瞭我在未來工作中要去實踐的方嚮。

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好書值得推薦

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銷售團隊這樣帶。

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不錯值得購買，很棒，東西質量有保證，是不錯的，快遞送貨上門不錯值得購買，很棒，東西質量有保證，是不錯的

評分☆☆☆☆☆

值得一讀

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很好很不錯………………………………

評分☆☆☆☆☆

不管是不是銷售，都值得看這本書

評分☆☆☆☆☆

包裝太簡單瞭。塑料袋都沒有！

評分☆☆☆☆☆

好高好高好高好高好好好！！！！！