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臧其超 著

图书标签:

• 销售技巧
• 销售团队
• 团队管理
• 业绩提升
• 销售策略
• 客户关系
• 销售流程
• 职场技能
• 管理学
• 商业模式

出版社： 北京联合出版公司

ISBN：9787550261440

版次：1

商品编码：11788971

包装：平装

开本：16开

出版时间：2015-12-01

用纸：轻型纸

页数：194

字数：121000

正文语种：中文

编辑推荐

　　连续4年中国培训界授课量冠军
　　连续3年畅销，大量企业团购
　　中国银行、中国人寿、中国电信、万科集团、美的集团、格力集团
　　众多知名企业培训教材
　　★为什么销售培训总是没有效果？
　　★为什么销售总额逐年增高，而利润却越来越低？
　　★为什么年底的销售总额与年初的计划相去甚远？
　　★优秀的销售人员为什么那么难招？
　　★跳槽的销售人员为什么可以轻易地带走客户？
　　……
　　归根结底，销售团队的建设与管理是关键。本书作者依托多年的培训研究经验，指出销售团队要具备狼性才能发挥战斗力，并就如何培养头狼、如何组建狼性销售团队、狼性销售团队如何分工协作、如何管理狼性销售团队等问题，给出了具体实用的解决方案。

内容简介

　　优秀的销售团队是公司业绩的重要保障，销售人员有如足球场上破门得分的前锋，是最终促成交易的一线战士。
　　企业应该培养一支有战斗力的销售团队，由优秀的销售领导者带领精英团队，在销售中步调一致、配合默契，搞定销售目标。

作者简介

　　臧其超，培训行业发展促进会执行主席，企业顶层设计师，清华、北大、浙大等国内多所大学MBA（或EMBA）客座教授，深圳华师兄弟文化教育集团董事长，雅芳中国、泰康人寿原营销总监。多年以来，臧老师专注于企业营销领域，并对企业转型升级、绩效激励、企业家自我提升等方面多有涉猎，曾为中国银行、中国电信、万科集团、美的集团、格力集团等国内外大型企业提供咨询培训服务。4年连创中国培训界每年300多天咨询辅导的纪录。著有《老板的格局》《股权激励：让员工像老板一样工作》等书。

目录

第一章 如何才能成为狼性销售团队的头狼
一、头狼需要避免的管理误区
1. 感觉错位，把自己当成销售人员
2. 个人能力强，领导力很差
3. 心胸狭窄，容不得下属成长
4. 感情用事，不会客观评价下属
5. 业绩好的就是人才
6. 目标不清，管理随心所欲
7. 沟通不注重方法
8．对销售人员的招聘毫不上心
二、头狼应具备的特长
1．懂得合理安排时间
2．能够成为员工学习的榜样
3．有创意，能创新
4．经验丰富，洞悉一切
5．不专权，肯授权
6．善于鼓励和赞美
7．可信赖，成为员工的伙伴
8．关心下属，处事公正
9．掌握最值钱的资源
10．严守底盘，有自控力
三、头狼在销售团队中扮演的六种角色
1．精神引导者
2．团队目标规划者
3．关心下属的好家长
4．指导工作的好教练
5．铁面无私的大法官
6．销售工作的示范高手
第二章 如何组建狼性销售团队
一、寻找优秀的狼性销售人员
1．对金钱敏感
2．有自我个性
3．带点自私
4．善于察言观色
5．有果敢的个性
6．善于赞美他人
7．头脑不需要太复杂
8．能把良好行为重复成习惯
9．有明确的目标
二、正确处理有问题的员工
1．业务技巧不熟练
2．懒散疲惫，漫不经心
3．变成队伍中的“鸡肋”
4．狐假虎威，拉帮结派
5．走私单，带走客户
第三章 狼性销售团队如何开展工作
一、转变销售思路
1．做销售，跟着时代走
2．别把营销当推销
3．客户的感受最重要
4．既要“推”，又要“吸”
5．带着狼性这把剑上战场
二、狼性销售增添三大流
1．信息流：快餐时代，我们要快
2．信用流：有信用才有稳定
3．情感流：感情是要培养的
三、应如何开展销售
1．销售要找对路子
2．时而要快，时而要稳
第四章 如何管理狼性销售团队
一、狼性销售团队的管理铁律
1．管理不能心慈手软
2．距离产生管理美
3．管理要站得高，看得远
二、不同团队管理要点
1．管效率型团队的四个要点
2．管效能型团队的四个要点
三、如何让销售人员具备狼性
1．不经历风雨，怎能见彩虹
2．鼓励是最好的强心剂
3．适当考核才能激发潜力
四、一手抓机制，一手抓文化
1．机制漏洞，不可不抓
2．有文化才是硬道理

精彩书摘

　　有人说销售人才是企业的“金山”，也有人用“三分天下有其二”来形容销售团队的重要性。这都说明了销售团队是公司获取利润的直接途径。
　　然而，这个团队流动性非常大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，如何留住销售精英，是很多企业一直想解决的问题。
　　越来越多的企业产生了以下疑惑：
　　为什么销售培训总是没有效果？
　　为什么销售总额逐年增高，而利润却越来越低？
　　为什么年底的销售总额与年初的计划相去甚远？
　　优秀的销售人员为什么那么难招？
　　跳槽的销售人员为什么可以轻易地带走客户？
　　……
　　优秀的销售团队是公司销售业绩的重要保障，销售人员有如足球场上破门得分的射手一样，是最终促成交易、实现项目销售的一线战士。那么，我们应该如何让销售团队步调一致、默契配合、真诚团结，以至能实现最终的业绩目标呢？其实，销售团队的建设与管理是关键。
　　狼性销售团队的建设与管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导、控制”，到工作中组建团队、宣扬使命感、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度，再具体至销售任务的分配、行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。纲举目张，狼性销售团队的管理关键在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个狼性销售人员发挥出最大的战斗力。
　　销售经理管理销售团队，要站得高，看得远，必须要严格要求销售人员；销售人员也要转换思想，培养自信心，要经得起挫折，请记住：不经历风雨，怎能见彩虹！并且以我多年的培训研究经验可以总结出：企业的机制和文化是打造狼性销售团队的核心，只有建设好机制和文化，才能发展团队，取得最终的成功。
　　总之，销售团队要具备狼性，要带着狼性这把剑上战场，这样才能发挥战斗力，才能在激烈的市场战争中获胜！
　　第一章如何才能成为狼性销售团队的头狼
　　狼群中，会有一头处于领导地位的狼，它统领整个狼群的行动，那就是头狼。而销售团队中，也要有一个团队领导，这个领导要整合团队关系，指挥团体作战，需要具备一定的耐心、战略眼光以及协调能力，如头狼一般带领销售团队。要想成为狼性销售团队的领导者，必须避开管理误区，找准自身角色定位，明确团队管理原则。
　　一、头狼需要避免的管理误区
　　狼性销售团队，指的是企业借鉴狼性文化而打造的销售团队。
　　狼性销售团队必须有一头处于领导地位的头狼，统领整个狼群的行动，还要有一群具有战斗力的成员，使得整个团队像狼群一样，积极进取，果敢拼搏，永不言弃。
　　销售团队的管理者常常出现以下几种常见的管理误区，狼性销售团队的领导者，要注意避免犯同样的错误。
　　1。感觉错位，把自己当成销售人员
　　有些销售经理虽然处在经理的位置，但脑子里始终有一个意识：冲向最前线，时刻准备冲锋陷阵，凡事都亲力亲为。这样的销售经理，其实就是把自己作为销售人员时的一些感觉带到了管理岗位上。
　　销售人员和销售经理是不一样的。销售人员要做的工作，是搞定客户，拿下订单，超越对手，冲锋陷阵；销售经理的工作要以统筹为主，要让队员们亲自感受到拿下订单、攻城略地的成就感，而非自己冲锋陷阵。
　　表1-1从几个方面列举了销售人员与销售经理的工作区别。
　　表1-1销售人员与销售经理的工作差别
　　职位首要任务工作途径角色]工作范围
　　销售人员开发客户通过自身选手、队员拜访、销售、服务
　　销售经理开发销售团队通过员工教练、管家决策、计划、组织、
　　领导、评估、控制
　　但某些销售经理常常感觉错位，这是他们常犯的一个错误。很多销售经理以前是普通销售人员，而现在被提拔为经理，但人有惯性思维，虽然坐在了经理的位子上，但是思维还停留在普通销售人员阶段，这种错位是最可怕的。
　　举个例子，在某些企业中，我们经常能看到有这样一种销售经理：自己动不动就提着包去拜访客户，推销产品，讨价还价，他们喜欢上战场、挑战客户的感觉，只有这样做，他们才会感觉到高兴。这样的销售经理，完全忘记了自己现在处于管理层，已经不是基层的销售人员了，他们不清楚自己已经陷入了一个巨大的误区。
　　除此之外，还有一种销售经理，他们已经意识到了这点，但因为这是他们长期以来形成的思维习惯，所以很难改变。
　　以下是一则关于巴西球员的故事。
　　有一天，一栋大楼失火了，一个妈妈抱着小孩站在大楼上，喊着救命。由于火势太大，她上也上不去，下也下不来，只能在楼梯口呼唤救援人员。
　　这时，一位巴西足球守门员跑了过去，对着楼上大喊：“女士，把孩子扔下来给我！我保证能把他接住！”
　　这个妈妈认出他是当地一位非常有名的守门员。他很厉害，能接住速度飞快的足球，所以接这个小孩应该也没问题。
　　所以这个妈妈就放心地说：“那你要小心，我抛了！”说完她就把孩子抛了下来。
　　这个守门员没有让大家失望，他一个箭步冲过去，伸出双手，“啪”的一声，稳稳当当地接住了孩子。周围的人都忍不住为他鼓掌。
　　但是接下来发生的事情令人啼笑皆非，周围的掌声还没停，这位守门员就顺势把孩子往空中一抛，“啪”，一脚踢了出去。周围的人都傻了。
　　为什么这个守门员会把已经接住的小孩再一脚踢飞？就是因为他具有习惯性思维。平时守门员的工作就是接住飞来的足球，然后踢出去，所以当这个守门员接住一个东西时，他的习惯性思维就导致了他做出后续的动作：踢出去。不仅是守门员，每一个人甚至每一种动物都会受到习惯性思维的影响，这是很难改变的。
　　有一只猴子被车轧死了，它死后跑到上帝那里，和上帝说：“上帝，你不公平！我这么年轻，你就让我死了，你要补偿我！”
　　上帝怜悯它，就说：“好吧，为了补偿你的损失，我让你变成人的模样。”
　　于是猴子以人的模样重生了。
　　但是这只猴子变成了人之后，却摆脱不了猴子的习性，看到树就想往上爬。
　　所以说，他的脑子还停留在猴子阶段，而忘记自己已经是一个真正意义上的人了。
　　80%～90%的销售经理都犯过类似的错误。当公司派下来一个项目时，某些销售经理会异常兴奋，认为这是对自己的一个挑战，摩拳擦掌，一副随时要上战场的样子。其实这不是销售经理应该做的。
　　一个优秀的销售经理，遇到大项目时，首先要考虑如何安排人员，如何制订战术，然后派出销售人员上前线，自己在后方观察战况，掌握局势变化。销售经理要明白一点：自己已不再是当年前线的小兵，而是后方指挥的将领，必须将自身的观念扭转过来，摆正自己的位置。
　　2。个人能力强，领导力很差
　　销售经理要考核的不应是个人的业绩，而是领导力。所以说，销售经理应该成为一个局势的掌控者，而非一个亲身参与者。这一点销售经理应该注意。
　　销售经理亲力亲为，就是因为他们做销售人员时，业绩遥遥领先，所以养成了“凡事不能没有我”的思维习惯。当其做管理时，总是觉得下属做得不到位，认为自己苦口婆心地教导，下属却根本学不会，有一种“恨铁不成钢”的感觉。
　　慢慢地销售经理不相信自己的下属，不敢放手让下属独立完成工作。事实上，如果销售经理事必躬亲，不但不能达到其预想中的效果，反而会变得很糟糕，并且下属也没有机会得到锻炼，这对销售团队的成长非常不利。
　　在这里我不得不提一个人，就是诸葛亮。诸葛亮号称“智慧的化身”，但是他的领导力其实并不高明，而且他的领导风格也不为世人所推崇。原因是什么？下面我们来探讨一下。
　　诸葛亮有才华，这是毋庸置疑的，但是他为人专制，不善听取意见，不能知人善任、任人唯贤。
　　诸葛亮的管理其实是“能人管理”。能人管理非常可怕，俗话说“强将手下无弱兵”，但是我认为“能人手下多无能”，能人不一定就可以聚集有才干的人。如果有人在诸葛亮面前谈论天文，正说得起劲，诸葛亮会摆摆手说：“你说的这些我都懂。”那么这个人就会非常失望。像这样的人无法在诸葛亮那里找到自己存在的价值，认为继续待在蜀国没有意义，还不如回老家种地，于是纷纷离开。久而久之，就出现了“蜀国无大将，廖化做先锋”的局面。
　　强人和能人不能混为一谈，强人能文能武，是有“能”而强。即强人具备优秀的能力，有管理的才能，并且在事业上有杰出的表现，能够管理好下属。而能人往往是自身的能力很出众，管理别人却不在行。诸葛亮是能人，但却缺乏领导力，没有管理的才能，更将人的品德和才能混为一谈，不能很好地“用人”。
　　诸葛亮是如何用兵的呢？“刘大将军，请你出马，看我的小旗子往哪边挥，你就往哪边打。听懂了吗？我如果……你撒腿就跑。”最后诸葛亮还不相信人家，在将军临走之前给了他三个锦囊，告诉他不到困难时不能打开第一个，不到万不得已不能打开第二个，只要不是刀压在脖子上，绝对不能打开第三个。这其实也是诸葛亮不信任部下的一种表现，认为别人只有按照自己的安排去做才是对的。
　　人才是需要锻炼的，但是诸葛亮没有意识到这一点。《三国志？诸葛亮传》中有这样的论述：“政事无巨细，咸决于亮。”诸葛亮凡事都喜欢亲力亲为，不仅导致自己身体累垮了，还使得手下的人才没有展现才能的机会。不得不说，诸葛亮的锦囊妙计令人称绝，令人折服。但是另一方面，这会导致每一员大将都唯命是从，最后，只能培养出一群从来不动脑子的人。这也是缺乏领导力的必然结果。
　　提升领导力首先要学会授权，到底怎么授权呢？如果单纯地按照理论来讲，是很难说清楚的，大家也不容易理解。就算理解了理论，真正操作起来，还需要把握一个“度”的问题。并且很多人讲授权，往往是一刀切，搞完美主义，但真正在公司中操作，需要逐步推进，慢慢落实。
　　我认为授权是分阶段的，第一阶段是“做”经理，第二阶段是“坐”经理，第三阶段是“作”经理。这三个字读音一样，但是字形有差异，所要从事的工作也不同。
　　臧老师语录：销售经理第一阶段要“做”经理，第二阶段要“坐”经理，第三阶段要“作”经理。
　　销售经理在刚开始打拼、只有两三个下属时，不要时刻把自己塑造成领导的样子。这时的销售经理，仅仅是个“大业务员”，必须和下属一起奋斗。在这个阶段，销售经理要亲力亲为，并且做事情要带头表率，为下属塑造一个好的榜样。所以说，第一阶段的销售经理必须“做”经理，即要亲自做事的经理。
　　而当销售经理已经有十几个下属时，他就不需要亲自做业务了。否则，就没有时间去管理下属，并且很容易和下属发生利益冲突。如果一个团队缺乏管理，那就像“瞎子放驴”，完全没有约束性，这样的销售团队不会有向心力，别人也不会看得起它。所以说，发展到这个阶段，销售经理尽量不要亲自做业务，公司也不需要考核销售经理的个人业绩。
　　此时销售经理需要坐下来，冷静地思考一些问题。比如应该如何招聘员工？怎样去培训和辅导员工？最近哪些销售人员表现良好，为什么表现好？谁的表现差，差在哪里？怎样调动员工积极性？怎样与员工沟通？团队里有哪些矛盾……销售经理应该进入“管人”阶段，观察每一个销售人员的工作状态，思考团队的未来趋势，逐步推进团队发展。所以说，这一阶段中，销售经理要做的是调动、分工、协调、激励、赞美等一系列管理性事务，然后逐步推进。“坐”经理，是坐下来慢慢思考的经理。
　　到了第三个阶段，销售经理已经成为分公司的负责人，就必须“作”经理。在这个时候，销售经理要使自己静下来，思考团队文化，在团队文化开发上“作”文章。一个团队必须有一定的文化作支撑，优秀的团队文化能够得到队员的认同，成为队员价值观的一部分，这样的团队才是成功的。所以说，这个阶段要学会“作”经理，学会用企业文化和团队文化来感染、统领整个团队。
　　到了第三个阶段，授权是非常重要的。但是仍有很多销售经理非常依赖自我，不想授权，总有一种“自己是领导，团队离不开自己”的感觉。这样做将无法提升销售经理的领导力。
　　销售经理要记住一句话：经理人最主要的工作就是选择优秀的员工，把他培养成能人；销售经理最重要的工作就是选择优秀的员工，把他培养成一个优秀的销售人员。这才是经理人该做的工作，其他都是假的。
　　不管你在哪一家公司工作，都要好好锻炼自己的领导能力。为企业培养更多的人才，既是为企业考虑，同时也是在锻炼自己的领导才能，对双方都有利。
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　　3。心胸狭窄，容不得下属成长
　　有一次我在青岛讲课，一个销售经理跟我说：“老师，我和你说，在我们的团队里，我的个人业绩占70%以上。”
　　我吃了一惊：“我的天！你这么厉害，那其他人在做什么？”
　　他得意地说：“其他人也就是帮我发发资料，打打电话，约约客户。”
　　这个销售经理独揽了所有的业务，把别人当助手。也许有人认为，将所有的客户资源揽在自己身上，独占庞大的客户信息，好处大大的。其实不然，我的看法恰好是相反的，这样做，不仅对公司有非常大的危害，而且对自身的发展也没有好处。
　　曾经有一个民营公司的老板对我说：“臧老师，其实销售团队不好带啊！”我很好奇，追问其原因。
　　他说自己的公司年营业额达到了2000万元，但是一直以来，公司的业务只需要两个销售人员就可以完成，根本带不出好的销售团队。我一听，非常惊讶，一个公司再小，也不至于只有两个销售人员吧！
　　“你们公司的销售人员太厉害了，但是为什么只有两个？数量太少了！难道这些年你们公司一直靠这两个销售人员撑着吗？这两个销售人员是谁？”我又问。
　　“一个是我，一个是我太太。”他自豪地回答。
　　为什么他会说出这样的话？后来我得知，这个老板能以这种方式开公司，是由于他以前在别家公司上班时，把公司所有的客户都揽在自己身上。他自身拥有庞大的客户资源，然后开了自己的公司，依靠这些客户维持业绩。
　　可以说，这家公司的老板和他的太太不需要其他的销售人员，就可以维持一家公司。这位老板的太太曾经是他的员工，后来才成为他的太太。也许有人要问，为什么现在他太太能变成顶尖的销售人员，而其他的员工都不行呢？我认为问题不在员工身上，归根结底是因为这个老板只相信他的太太。
　　人都是习惯性动物。一个公司不愿意栽培员工、公司老板不愿意帮助员工成长，原因有两个：第一是自私，第二是老板害怕员工学会了技能之后会把自己打败。其实，就是骨子里不愿意相信别人。这种心态一旦养成，一旦变成个性，不管一个人处于什么位置，即使是自己开公司，也同样不相信别人。这就是惯性思维。
　　所以我认为，那家公司连一个真正意义上的销售人员都没有，老板缺乏对别人的信任，同样，员工也不可能掏心掏肺地为公司工作，在工作上不可能全力以赴。
　　臧老师语录：不是员工学不会你的能力，而是你不相信他们能做好。
　　所以说，销售经理的心胸要放宽，应该全力以赴地帮公司寻找能人，培养人才。这样做，不但对自己没坏处，反而能积累更多的人脉，获得更多的资源。如果自己真的有本事，并且一直抱着培养人的态度，就可以很快地“复制”很多能人。最怕心胸狭窄，容不得别人超越自己，一直防范他人，不肯将权力下放。这样不仅会导致自身工作过多，下属得不到锻炼，也会失去他人的信任，得不到下属的尊重，对自身的影响是最大的。

前言/序言

销售团队这样带（修订升级版） 前言 在瞬息万变的商业战场中，拥有一支高绩效的销售团队是企业穿越周期、赢得市场的关键。然而，组建、管理和激励一支顶尖销售队伍，绝非易事。它需要系统性的方法、深刻的洞察以及不断迭代的策略。《销售团队这样带（修订升级版）》正是应运而生，旨在为渴望打造卓越销售铁军的管理者们提供一份全面、实用且与时俱进的指南。 这本书并非纸上谈兵的理论堆砌，而是根植于大量实践经验的提炼与升华。我们深入剖析了从销售人才的招募、培养，到团队激励、绩效考核，再到文化建设、策略调整等销售管理的核心环节。此次修订升级，更是紧贴当下商业环境的最新变化，融入了数字化营销、敏捷管理、心理契约等新理念，力求为读者带来更具前瞻性和操作性的解决方案。 我们相信，优秀的销售团队，其核心不在于个别天才的闪耀，而在于整体的协同作战能力。这本书将引领您一同探索如何构建一个既能激发个体潜能，又能凝聚团队力量的销售生态系统。无论您是初任销售经理，还是经验丰富的企业高管，都将从中获得宝贵的启发和切实可行的工具。 第一章：打造坚如磐石的销售基石——招募与甄选 销售团队的成功，始于对人才的精准识别。本章将为您揭示如何从海量简历中慧眼识珠，招募到那些不仅拥有出色销售技能，更具备优秀品格和学习潜力的候选人。 画像精准： 我们将深入探讨如何根据企业战略、产品特性和目标市场，勾勒出理想销售人员的行为画像和能力模型。这包括但不限于沟通表达能力、抗压能力、解决问题能力、学习能力、目标导向性以及团队协作精神。我们强调，招聘并非“填鸭式”地寻找所有优点，而是要找到与团队基因、岗位需求最契合的“对的人”。 多元化渠道： 传统的招聘渠道固然重要，但在这个信息爆炸的时代，我们必须学会利用新兴平台和社群，拓展招聘的广度和深度。本章将介绍如何有效运用内推、行业展会、社交媒体、线上招聘平台以及猎头服务等多种方式，精准触达目标人才。 面试艺术： 面试是甄选过程中最关键的一环。我们将分享一系列经过实战检验的面试技巧，包括行为面试法、情境模拟面试、能力测评以及背景调查等。重点在于如何通过设计有深度的问题，挖掘候选人真实的思维模式、过往经历和潜在能力，避免被表面的光鲜所迷惑。我们会提供具体的面试问题范例，并解析其背后的考察意图。 评估工具： 除了主观的面试评价，科学的评估工具能为决策提供更客观的依据。本章将介绍一些常用的销售人员评估工具，例如性格测试、能力倾向测试以及案例分析等，并说明如何在招聘流程中合理地运用它们，以降低招聘风险，提高人才匹配度。 第二章：点燃燃烧的火焰——新人赋能与成长体系 优秀的销售人员并非天生，而是通过系统的培养和持续的赋能而成就。本章将聚焦如何帮助新加入的销售人员快速融入团队，掌握必备技能，并为其职业生涯发展奠定坚实基础。 入职引导： 完善的入职引导是减少新人流失、加速其贡献能力的关键。我们将详细阐述从公司文化、价值观、产品知识、销售流程到客户管理系统等各个层面的 onboarding 计划，确保新人在最短时间内了解并掌握工作所需的一切。 技能培训： 销售技能的提升是一个持续的过程。本章将涵盖基础销售技巧（如 prospecting, qualification, objection handling, closing）、产品知识深度培训、市场分析、竞争对手研究以及客户谈判技巧等。我们会提供不同阶段的培训模块设计，以及如何通过课堂教学、角色扮演、案例分析和实战演练相结合的方式，提升培训的实效性。 导师制与伙伴计划： “传帮带”是人才培养的有效模式。我们将探讨如何建立有效的导师制度，让经验丰富的销售人员指导新人，分享经验，帮助其克服困难。同时，伙伴计划也能让新人感受到归属感，在轻松的环境中学习成长。 知识管理与传承： 销售经验是宝贵的财富，如何将其沉淀、分享和传承是团队持续进步的保障。本章将介绍如何建立内部知识库、定期组织经验分享会，以及利用数字化工具进行知识管理，确保团队整体知识水平的不断提升。 个性化发展路径： 每个销售人员都有独特的潜力和发展方向。我们将探讨如何通过定期沟通和评估，为员工制定个性化的职业发展路径，提供进阶培训和晋升机会，从而激发其内在驱动力，实现个人与团队的双赢。 第三章：激励的艺术与绩效的脉搏——驱动销售引擎 销售团队的持续产出，离不开有效的激励机制和科学的绩效管理。本章将深入探讨如何设计一套公平、高效且富有吸引力的激励体系，以及如何通过精细化的绩效管理，驱动团队实现更高的销售目标。 薪酬激励设计： 我们将分析不同类型的薪酬结构（固定工资、提成、奖金、股权等），并探讨如何根据企业战略、行业特点和销售岗位职责，设计出既能吸引人才，又能激励销售人员积极性的薪酬方案。重点在于如何平衡固定收入的安全感与浮动收入的激励性。 非物质激励的魅力： 除了金钱，精神层面的激励同样至关重要。本章将介绍如何通过认可、表彰、职业发展机会、团队建设活动、挑战性任务以及赋权等多种非物质激励手段，提升员工的敬业度和满意度，营造积极向上的团队氛围。 目标设定与分解： 明确且可衡量的销售目标是绩效管理的基础。我们将讲解如何运用 SMART 原则（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）来设定销售目标，并将其有效分解到团队和个人层面。 绩效评估体系： 公平、客观的绩效评估是激励公平性的前提。本章将介绍如何建立一套多维度的绩效评估体系，不仅关注最终的销售额，更将过程指标（如客户拜访量、转化率、客户满意度等）纳入考量。我们将提供评估指标的选取建议和权重分配原则。 反馈与辅导： 绩效评估的目的是改进，而非惩罚。我们将强调定期、及时的绩效反馈和辅导的重要性。通过一对一沟通，帮助销售人员理解评估结果，识别优势与不足，并制定改进计划。 激励与绩效的联动： 激励体系必须与绩效结果紧密挂钩。本章将探讨如何将绩效评估结果直接体现在薪酬、奖金和晋升等方面，确保多劳多得，优者受奖，形成良性循环。 第四章：熔炼团队的灵魂——销售文化与领导力 一个强大的销售团队，拥有共同的价值观和使命感。本章将聚焦如何塑造积极健康的销售文化，以及销售管理者如何通过卓越的领导力，凝聚团队，激发潜力，引领团队走向胜利。 销售文化： 销售文化并非空洞的口号，而是贯穿于日常工作的行为准则。我们将探讨如何构建以客户为中心、以结果为导向、鼓励协作、倡导学习和勇于担当的销售文化。我们将提供实际案例，说明如何通过制度、行为示范和持续的传播，将文化融入团队的 DNA。 卓越的领导力： 销售管理者是团队的“灵魂人物”。本章将深度剖析销售领导力的关键要素，包括愿景塑造、战略规划、决策能力、沟通协调、情商管理、情绪控制以及教练式辅导等。 教练式领导： 优秀的销售管理者不仅仅是管理者，更是教练。我们将讲解如何运用教练式领导方法，通过提问、倾听、赋能和支持，帮助团队成员自我发现、自我提升，激发其内在的解决问题能力和自主性。 冲突管理与团队凝聚： 销售团队中难免出现摩擦和冲突。本章将提供有效的冲突管理策略，以及如何通过团队建设活动、坦诚的沟通以及建立共同的团队目标，增强团队的凝聚力和向心力。 情绪劳动与压力管理： 销售工作本身充满了挑战和不确定性，销售人员常常面临巨大的压力。本章将探讨销售管理者如何理解和支持团队成员的情绪劳动，并提供有效的压力管理和心理支持策略，帮助团队成员保持积极心态，持续高效工作。 建立信任： 信任是团队协作的基石。我们将探讨如何通过言行一致、公正透明、尊重个体以及勇于承担责任，在团队中建立牢固的信任关系。 第五章：穿越周期，拥抱未来——销售策略与持续优化 市场瞬息万变，销售策略必须与时俱进。本章将为您提供关于如何制定和调整销售策略，以及如何利用数据分析和新技术，实现销售流程的持续优化和创新。 市场分析与洞察： 深刻理解市场趋势、客户需求和竞争格局，是制定有效销售策略的前提。本章将介绍如何运用行业研究、客户调研、SWOT 分析等工具，获取有价值的市场洞察。 销售策略的制定与调整： 我们将探讨不同的销售模式（如直销、渠道销售、大客户销售、解决方案销售等），以及如何根据产品特性、目标客户和市场环境，选择和设计最适合的销售策略。在变化的环境下，策略的灵活调整和迭代尤为重要。 数字化时代的销售转型： 数字化营销和智能化工具正在深刻改变销售的面貌。本章将深入探讨如何运用 CRM 系统、营销自动化工具、大数据分析、AI 辅助销售等技术，提升销售效率，优化客户体验，并实现更精准的客户画像和营销。 客户生命周期管理： 从获客到留存，再到深度挖掘，理解和管理客户的整个生命周期至关重要。本章将介绍如何构建有效的客户关系管理体系，提升客户满意度和忠诚度，并实现持续的销售增长。 数据驱动的决策： 在大数据时代，数据是销售管理的核心驱动力。我们将演示如何收集、分析和解读销售数据，通过数据洞察来评估销售绩效，识别问题，优化流程，并为销售策略的调整提供科学依据。 持续学习与创新： 销售团队的竞争力在于其持续学习和创新的能力。本章将强调建立学习型组织文化，鼓励团队成员不断尝试新的方法和工具，拥抱变化，并最终实现销售业绩的持续突破。 结语 《销售团队这样带（修订升级版）》希望成为您在打造卓越销售团队征程上的忠实伙伴。我们提供的不仅仅是方法和工具，更是一种思维方式的启发，一种不断追求卓越的动力。我们深信，通过系统性的学习和持续的实践，每一位销售管理者都能组建起一支战无不胜、业绩斐然的销售铁军，共同书写企业辉煌的篇章。

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作为一名曾经的销售一线人员，深知其中的艰辛和挑战。如今身居管理岗位，深感责任重大。在阅读的过程中，我发现这本书非常接地气，里面提到的很多场景和困境，都曾在我身上和团队身上真实发生过。它不像一些理论书籍那样高高在上，而是充满了实践的智慧和前人的经验。 这本书最大的亮点在于，它不仅仅是提供了一个框架，更重要的是提供了大量的工具和方法论。无论是销售人员的招聘和培训，还是绩效考核和激励机制，亦或是销售工具的使用和优化，书中都给出了非常具体、可操作的建议。我特别喜欢书中关于“赋能”的章节，它强调了管理者应该如何去支持和赋能自己的团队，让他们能够更好地完成工作。这种以人为本的管理理念，让我对如何成为一名更优秀的销售管理者有了更清晰的认识，也更加坚定了我在未来工作中要去实践的方向。

评分☆☆☆☆☆

作为一名销售经理，我一直在寻找能够真正提升团队绩效的方法。市面上关于销售管理的书籍琳琅满目，但很多都流于理论，或者过于空泛，难以落地。直到我读到这本书，我才发现原来销售团队的建设可以如此系统化、精细化。这本书就像一个宝库，里面充满了实操性的方法和工具。它不仅仅是告诉我们“做什么”，更重要的是“怎么做”，并且“为什么这么做”。 我印象最深的是关于销售目标设定的章节。以往我们制定目标，常常是凭感觉或者简单地同比去年，但这本书提供了一套科学的目标分解模型，从宏观的年度目标，一步步分解到月度、周度、甚至个人日度目标。更重要的是，它强调了目标设定的SMART原则，并详细阐述了如何将目标与团队成员的个人发展相结合，让每个人都清楚自己的职责和贡献，从而激发内在的驱动力。书中还提供了很多案例，展示了不同行业、不同规模的销售团队如何运用这套体系，取得了令人瞩目的成果。这种严谨的逻辑和丰富的实践相结合，让我对销售目标管理有了全新的认识。

评分☆☆☆☆☆

我们公司的销售流程一直有些混乱，从客户的初步接触到最后的成交，环节不清，责任不明。每次出现问题，都很难追溯到根源，导致效率低下，客户流失率也居高不下。这本书的第三部分，简直就是为我们量身定制的。它系统地梳理了销售流程中的每一个环节，并提供了具体的优化建议。 从线索的获取、培育，到需求分析、方案展示，再到异议处理和最终的合同签订，这本书都给出了详细的操作指南。更让我惊喜的是，它还强调了销售流程中数据的重要性，并提供了如何收集、分析和应用这些数据的具体方法。这让我意识到，以往我们对销售数据的利用远远不够。通过这本书，我开始思考如何建立一套标准化的销售流程，并将其固化到日常工作中，让每个销售人员都能遵循，从而提高整体的销售效率和客户满意度。

评分☆☆☆☆☆

一直以来，我都觉得销售人员的个人能力才是决定业绩的关键，但这本书让我看到了团队协同作战的巨大潜力。它不仅仅是关注如何提升个人的销售技巧，更重要的是如何将团队的力量凝聚起来，形成合力。书中关于“团队文化建设”的内容，给了我很大的启发。 它讲解了如何塑造积极向上、互帮互助的团队氛围，如何通过共同的目标和价值观，让团队成员产生强烈的归属感和认同感。我特别欣赏书中提出的“学习型团队”的理念，鼓励团队成员之间分享经验、互相学习，共同成长。这种理念的推行，让我看到了一个更加健康、可持续发展的销售团队的未来。它不再是简单的“单兵作战”，而是“战队协作”，每个人都在自己的位置上发挥作用，共同为团队的成功贡献力量。

评分☆☆☆☆☆

我是一名刚晋升的销售主管，对于如何带领一个全新的团队感到有些手足无措。团队成员来自不同的背景，有着不同的工作习惯和性格特点，如何让他们拧成一股绳，朝着同一个方向努力，是我最头疼的问题。这本书的出现，简直是雪中送炭。它花了大篇幅去讲解如何进行有效的团队沟通和激励。不仅仅是单向的指令下达，更重要的是建立双向的、开放的沟通渠道，鼓励团队成员表达自己的想法和困难。 书中关于“倾听”的论述，我反复看了好几遍。它强调了真正的倾听不仅仅是听到声音，而是理解对方的情绪和需求。通过角色扮演和场景模拟，我学会了如何在不同场合下，用不同的方式去与团队成员沟通，去发现他们的闪光点，去帮助他们克服瓶颈。特别是关于激励的部分，它不再是简单的奖金和物质奖励，而是更加注重精神层面的认可和成长机会的提供。书中提出的“成就激励”、“归属感激励”等概念，让我明白原来销售团队的士气提升，并非一日之功，而是需要长期、细致的培育。

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已经看完了 内容很好 很值得学习

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很不错的一本书，值得购买

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书有点旧，不知道是不是就书能看就行吧

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很期待，还没看呢，先看看在说哈

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好书，推荐，好书

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不错有用

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还没有看，先囤着。不知道有没有用

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这个是好书，可以确定是正版！

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好好学习，天天向上，加油加油