战略采购和供应链管理：实践者的管理笔记 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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编辑推荐

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内容简介

采购在企业发展的过程中扮演着重要的角色，其作用和地位也越来越受到重视。本书全面解析了在当今经济大发展背景下企业需要采取战略性采购的原因，以及采购过程中如何建立和维系稳健的供应网络、如何管理供应链并实现顺利交付等知识，同时还在科学分析的基础上展望了采购的未来。
《战略采购和供应链管理：实践者的管理笔记》的内容全面，阐述的方法科学系统，观点实用且具有前瞻性，足以引领未来采购的发展趋势，能够为读者提供全面、科学、有效的采购和供应链管理策略。相信通过阅读本书，读者一定能够对战略性采购和供应链管理等知识有一个系统的认知，进而制定出更有效的公司发展计划、采购策略或者为从事采购事业做好十足的准备。

作者简介

卡洛斯·梅纳，工程学博士 FCIPS
克兰菲尔德大学管理学院战略采购和供应管理中心主任，负责采购、全球采购、可持续供应链管理和合作等领域的10多项研究项目。著有50多本署名出版物，经常出席全国和国际会议。
罗姆科·范·霍克，博士 FCIPS
普华永道国际会计事务所（PwC）全球采购主任、克兰菲尔德管理学院的客座教授。曾担任科菲力（法国燃气苏伊士集团）的首席采购官。现供职于供应链管理专员董事会，曾是采购领导者顾问董事会的成员。在《哈弗商业评论》发表过多篇文章，是皇家采购与供应学会的成员。
马丁·克里斯托弗，博士 英国特许管理学会会员FILT FCIPS
克兰菲尔德大学管理学院营销和物流名誉退休教授。30多年来，一直站在物流和供应管理新思维发展的前沿，曾荣获多个国际性奖章，对理论和实践做出了重要贡献。退休后，其继续潜心研究和教学，成为物流和供应链管理顾问。

目录

第1部分　企业需要优势采购战略

01采购的战略角色日益重要

采购部门的角色随着时间的变化而变化着，并已基本成为更具战略性的部门，而有些公司和行业并未认识到这一点，所以处于落后的境地。

采购及其对利润的影响　4
图表1．1　销售与总投入的比例：跨行业对比　5
采购与可持续竞争优势　5
图表1．2　采购与可持续竞争优势　6
微型案例　丰田汽车的关系投资方式　7
微型案例　宝洁公司在采购方面的创新　8
采购的作用已转变　9
图表1．3　采购的成熟型模式　12
实施战略采购的环境　15
图表1．4　战略采购的环境　16
微型案例　宜家应对供应基地的挑战　17
本书内容简介　18
图表1．5　本书结构　19


02采购与企业未来息息相关

自从发现采购部门对外在开支的来源领域有战略性意义，并且有助于工厂和企业巩固、协调开支，使其入大于出以后，这一状况已经发生了改变。众多大中型企业都很重视采购能力、领导力和部门发展，其商业原因是为了获取更好的机会以组织和协调外部开支、提高签约和协商影响力、建立更精细的供应基地。

采购与其他部门相配合　22
微型案例　约翰?迪尔公司带来的启示　23
案例研究　作者的经验　24
图表2．1　典型的采购部门结构　26
三种典型的采购队伍和其成熟之路　27
图表2．2　采购的三个关键的子流程　28
内部联系是产生有效的供应市场影响力的前提　30
微型案例　强生公司的采购关键领域　30
图表2．3　采购：CEO调整模型　32
图表2．4　图解三大调整方略　34
充分利用外部联系　37
未来采购部门的人才　37
微型案例　葛兰素史克亚洲公司聘用未来采购领导　39


03建立良好的战略采购循环

战略采购循环的目标是，将日常采购活动与企业的整体规划以及不同的企业单元联系起来并调整一致。该循环的各个阶段都有其目标，并取得了成果。
图表3．1　战略采购循环图　42
图表3．2　战略采购循环的目标与成果　43
清晰的前景、任务和目标　43
微型案例　NASA采购部门的任务、前景和战略目标　45
图表3．3　采购的平衡计分卡示例　46
采购前的情况分析　47
图表3．4　SWOT分析举例　48
图表3．5　波特的竞争“五动力”模型　50
图表3．6　立方体图解开支　51
建立采购战略　53
图表3．7　简化的采购过程　54
图表3．8　简单的价值流示意图（VSM）　55
图表3．9　采购的战略因素和证据来源　57
图表3．10　影响力网络　58
图表3．11　战略示意图　59
实施采购战略　59
图表3．12　相关利益方分析示意图举例　61
学习与提高　62
图表3．13　采购战略发展的工具和方法　64



第2部分　采购需要稳健的供应网络

04供应商关系管理

供应商关系管理作为一个尖端领域，主要目的是为了增加采购的重心、投资和优先权。事实上，供应商关系管理部门是用来安置不断增长的物资和员工的最大部门。因为越来越侧重供应商关系管理的趋势是制度走向成熟的一个标志，因此意义重大。

为什么致力于供应商关系管理？　68
构建同期供应商关系管理框架　69
图表4．1　同时期基本框架　70
图表4．2　卡拉杰克矩形图　71
图表4．3　供应商细化风车图　73
实施供应商关系管理时遇到的挑战　75
微型案例　易安信公司从小型供应关系管理起步　76
微型案例　欧洲马尔斯公司获得供应商发言权　79
图表4．4　欧洲马尔斯原理　80
不断改进和改变　82
图表4．5　实施供应商管理的改变计划　83
供应商关系管理中的障碍：今天我们在哪里？　84
图表4．6　供应商关系管理的阻碍：平均数值浮动在-3到+3之间　85



05全球化趋势下的采购方式

20世纪后半叶发生了急剧变化，制造业的范围已转移到“低成本国家”，尤其是工资成本，这里要远远低于那些传统的生产地。在集装箱运输驱动下发生了全球运输革命，这场革命使得这种采购方式在那些劳动力成本低廉的国家变得越来越具有吸引力。

微型案例　时装产业转移到成本低的国家　89
全球采购的实际成本　90
图表5．1　现金周转图　91
改变供应链的重心　92
图表5．2　重心需要改变　93
全球采购对灵活性的影响　95
微型案例　苹果公司的供应商战略　97
制定全球采购战略　98
管理全球采购系统　100



第3部分　采购过程中顺利实现交付

06管理好战略成本

无论是在满足客户需求方面还是在降低成本上，战略成本管理都是促进公司发展的一个重要过程。同时，它也是一个新产品发展和持续改进的整体。为了确保决策中用到的成本是准确且有意义的，战略成本管理应基于总获取成本分析并且通过成本分析了解基本成本。

如何战略性地管理成本　106
微型案例　IBM转型成为服务供应商　108
微型案例　亚马逊的供应链再设计　109
总获取成本　112
图表6．1　实施总获取成本的五步法　112
图表6．2　选择多个供应商时的潜在成本动因　115
成本分析　117
图表6．3　成本分析估算的方法　119
改善成本的方法　120
微型案例　丰田制造系统　121


07从采购成本到采购价值

从供应链的角度来看，顾客价值才是最终目标，应当带动实践并关注供应链的每一个细节。虽然采购并不直接与顾客互相作用，但它有潜力释放供应商创造顾客价值的能力，不能从顾客的角度了解价值的定义会使采购功能面临孤立的风险。

改变成功的定义　125
图表7．1　向采购团队／业务部／董事会／供应商报告时的
关键业绩指标　127
微型案例　采购中的顾客价值在可菲力公司的体现　128
突破障碍因素　129
图表7．2　采购计划的不同标准　131
最大的差距：超越公司并了解顾客价值　134
图表7．3　供应商信息的使用情况　135
图表7．4　采购中营销策略的使用情况　136
微型案例　范德兰德与供应商合作创新　137


08妥善管理供应链风险

人们对供应链成本管理更加重视。此前公司更倾向于首先从金融角度来考虑风险问题，比如外汇汇率波动和利率变化的影响等，以及／或者从业务连续性的角度考虑，如防范IT故障或内部运行中断。现在，这些公司意识到，危及公司健康运行的最大风险来自更广泛的供应链。

微型案例　供应链管理和马肉丑闻　143
理解风险的定义　144
微型案例　约翰迪尔公司对上游风险的管理　145
图表8．1　进行供应链风险预测　146
图表8．2　失效模式和影响分析评级系统　148
图表8．3　供应链风险的五个来源　149
进行供应风险预测　150
建立供应商风险审计机制　155
图表8．4　供应风险评估框架　156
创建更有弹性的供应链　156
图表8．5　建立弹性供应链　157
图表8．6　寻找上游关键供应商　158


09信息技术优化采购过程

电子采购已被广泛接受，采购的作用已经改变和提升。大部分的日常订单处理和项目采购工作，可以通过自动审批功能委托给在开支控制范围内的用户。因此，买方有更多的时间制定采购战略。从这个意义上来说，电子采购支撑着采购在企业中的地位和功能，对企业提高其对行业、商业和政府的贡献变得更具重要的战略意义。

电子采购机制　164
图表9．1　电子购物机制　165
微型案例　卖方—欧时电子元件公司　166
图表9．2　付款请求循环图　168
图表9．3　请求支付应用程序的结构　169
微型案例　RTP程序　169
图表9．4　建立网上反向拍卖的步骤　174
微型案例　拍卖办公设施　175
微型案例　拍卖测量设备　175
业务管理和实施　176
图表9．5　买方电子购物项目的成本/效益分析　179
图表9．6　电子购物评价矩阵图　180




第4部分　未来需要可持续采购

10什么是可持续采购

可持续发展有三个维度，也就是大家所熟知的“三重底线”，即经济、社会和环保。传统的采购专家把主要精力聚焦在经济决策维度。然而，可持续发展越来越重视环保和社会问题。因此，这就意味着不能用封闭的思想来判定公司对社会和环境的影响，而是应该延伸到整个供应链。

图表10．1　“三重底线”：采购中的关键问题　187
微型案例　联合国“全球合约”十项原则　187
采购链的可持续发展　188
图表10．2　战略采购中主要的可持续发展问题　189
微型案例　玛莎百货公司的A计划　192
可持续采购中的动力因素和阻碍因素　193
微型案例　奈斯派索3A可持续质量项目　195
图表10．3　可持续采购中的推动者和阻碍者　197
可持续采购的方法　198
图表10．4　图解“从发源地到发源地”　200
案例探究　德索地毯厂的“从发源地到发源地”　201
图表10．5　最常用的可持续性标准　204
微型案例　CIPS的行为守则　205
微型案例　碳足迹和沃克斯薯片　208
图表10．6　一袋沃克斯薯片的碳排放量　208


11描绘采购的美好前景

未来，采购决策更多地会影响到公司的内部绩效。采购部门会日益参与到业务流程升级过程中，并对成本、时间和质量管理投入更多。相应地，采购部门也会注重与其他业务流程进行融合。

图表11．1　总支出的平均份额　213
日新月异的时代下的采购商业环境　213
微型案例　采购面临的挑战　214
图表11．2　采购承受的压力　214
图表11．3　未来采购的主要影响因素　217
案例研究　全球企业的发展趋势　218
未来采购：主要关注的领域　220
图表11．4　未来采购将会探索的领域　220
案例研究　英国萨里都学院培养采购人才　225
未来采购的主要趋势　233
图表11．5　未来采购的主要趋势　233
图表11．6　从四个角度看待未来采购　236

精彩书摘

　　《战略采购和供应链管理：实践者的管理笔记》：
　　虽然从理论上来说企业的任何组织结构都能为采购服务，但是企业的设计中有一些特殊的想法值得我们注意。采购小组不能关起门来工作，而需要与其他部门或商业组织合作，为其合理开支出谋划策，这就需要企业在结构安排上给予支持。采购部门的汇报程序和在采购部门内处理的事情，不仅是为了与本企业调整一致，而且也是为了目标设定，接近关键利益相关方（比如，这可能有助于将汇报程序加入本企业，帮助聚焦采购调整）。最重要的是，对采购子流程中采购人员的相关关注是采购部门成熟度的一个标志。
　　最后，采购小组的人员正在发生着变化，即“采购基因’’中能影响企业运作方式的关键变化。
　　本章结构如下：第1部分介绍了采购企业中基本的组织形式。之后，是核心采购子流程的概述，将采购子流程介绍为由各子流程的专门小组经营的典型连锁过程。人们对这些子流程的相关关注度取决于采购部门的成熟度，所以我们将再次提及第1章中出现的成熟型模式。我们以成熟型模式为基础，介绍了采购部门内外链接中驱动调整的框架。我们认为实现上述调整是“让企业结构运作”的关键因素。最后一部分讨论了对人才要求的变化、与采购成熟度共同发展的需求，以及进行企业设计和调整的需求。在最后一部分，我们回顾了为什么采购是未来人才市场中令人振奋的部门；并鉴于采购议程中的一切，回答了为什么采购有望成为人才市场中活跃的部门，以及未来总经理来源的部门。
　　采购与其他部门相配合 在30年、20年甚至10年前（这取决于企业的类别），采购还未跻身重要的部门行列，也从来算不上是一个单独的部门。采购在很大程度上只是支持着行政或商业，其主要任务是确保供应、处理购买订单，甚至有时会讨价还价。购买人员通常被“隐藏”在工厂或行政部门里，并没有被真正地组织起来成为一个发挥作用的部门。自从发现采购部门对外在开支的来源领域有战略性意义，并且有助于工厂和企业巩固、协调开支，使其入大于出以后，这一状况已经发生了改变。众多大中型企业都很重视采购能力、领导力和部门发展，其商业原因是为了获取更好的机会以组织和协调外部开支、提高签约和协商影响力、建立更精细的供应基地。
　　微型案例 约翰·迪尔公司带来的启示 在美国农业机械制造商约翰·迪尔公司里，这一案例得到了很好的诠释。他们将其全球作业网中的工厂使用的不同手套的数目展示给董事会。这些手套的质量等级和标准相同，但却由不同的人员购买。相关的负责人实际上花了很多工作时间来完成采购。本案例很简单：为什么不让有能力的买方一次性完成采购，以节省时间、保证质量标准、精简与供应基地的接洽，并获得更为有利的采购结果呢？董事会很快发现，还有数十种其他更为重要的领域中能获得相似的效益。
　　认识到采购的重要性后，将采购人员组织成一个部门的需要和时机也就随之而来。自20世纪80年代起，各企业开始聘用采购主任和首席采购官'允许他们直接向顶层高管汇报工作，这一潮流依然在持续。许多对企业进仃组织和排列的基准也支持这种汇报方式。典型方法包括每个买方的外部开支数目，有独特采购需求的商业实体数目，以及有不同的供应——市场动态的开支类别数目（买方通常被安置到开支或商业领域，如此，商业和开支领域的多样性就能驱动采购的复杂性）。
　　采购汇报的程序 采购部门领导及其队伍可以向项层主管的众多部门汇报工作。普通的汇报程序是直接汇报给首席财务官（CFO），因为采购部门明显有能力降低成本、提高盈利和降低亏损（P＆L）。CFO能将采购部门以关键部门的身份引入企业，协助企业实现预算目标，因此向CFO汇报工作对采购部门大有裨益。同时采购部门可以向供应链或运作企业汇报工作。运作高度集中型的公司有高昂的购入价值和供应物，而供应商的送货准确性和效益也至关重要，因此这样的汇报方式效果非凡。而较少见汇报程序是直接汇报给企业的CEO。这一汇报程序颇有裨益，因为CEO手握大权，掌控全局，能协助采购部门扩大其对多重战略优先权的贡献。
　　……

前言/序言

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